اخبار مدیران

طبق آمارها، این روزها آدم‌ها سر کار، حالشان خوب نیست. بسیاری می‌گویند کارشان دارد به سلامت جسم و روحشان آسیب می‌زند اما مجبورند بمانند و تحمل کنند. به‌عنوان یک مدیر، شاید فکر کنید این مساله مهمی نیست و می‌شود از آن طفره رفت. اما تراویس گراسر، استاد مدیریت دانشگاه کنتیکت و مارک رویال، شریک ارشد موسسه مشاوره «کرن فری» معتقدند نارضایتی کارکنان می‌تواند به‌مرور به کسب‌وکارتان آسیب‌های جدی وارد کند. فرقی نمی‌کند که مدیرکل سازمان هستید یا مدیر یکی از واحدها.

بیایید یک تمرین سخت انجام دهیم: اگر نقش مدیر کل بازاریابی، نظارت بر بازاریابی شرکت؛ نقش مدیر کل عملیات، نظارت بر عملیات و فعالیت‌های تولیدی؛ و وظیفه مدیر کل مالی، حفاظت از حاشیه امن مالی یک شرکت باشد، وظیفه مدیرعامل چیست؟ بی‌شک وظیفه او بیش از نظارت بر امور اجرایی شرکت یا هدایت مدیران اجرایی است.

وقتی به مرحله‌ای رسیدید که به مشتریانتان در متاورس دسترسی پیدا کردید، باید تصمیم بگیرید کدام پلتفرم متاورس می‌تواند به بهترین شکل ممکن نیازهایتان را برآورده سازد و با کمک کدام پلتفرم می‌توانید به مشتریان بیشتری دسترسی پیدا کنید و آنها را بیشتر و بهتر تحت‌ تاثیر قرار دهید. به‌طورکلی، هر کدام از پلتفرم‌های متاورسی به شیوه‌ای خاص بر معرفی و توسعه محصولات تاثیر می‌گذارند و سرعت و دامنه نفوذ آنها بر کاربران و مشتریان متاورسی متفاوت است.

رهبران سازمانی و مدیران از دیرباز به تکنولوژی به چشم ابزار یا قابلیتی می‌نگریستند که می‌توانست روند انجام امور را کارآمدتر کند، اما ماهیت کار را تغییر نمی‌داد. به عنوان نمونه، ایمیل صرفا امکان ارتباط سریع‌تر را فراهم می‌کند، یا سیستم مدیریت زنجیره‌ تامین (SCM)، هزینه‌های این زنجیره را کاهش داده، چرخه‌های تحویل را کوتاه کرده و ارسال سریع و دقیق محصولات به مشتریان را تضمین می‌کند، اما هرچه می‌گذرد این دیدگاه بیشتر از گذشته منسوخ می‌شود. به‌خصوص در سال‌های اخیر که نقش تکنولوژی در شکل‌دهی سازمان‌ها دستخوش تغییرات انقلابی شده است.

تمام امواج بزرگ پیشرفت‌های تکنولوژیک - از موج دیجیتال به موج موبایل و پس از آن موج ابری - از یک قاعده مشترک تکنولوژی اطلاعات پیروی می‌کردند. به این صورت که در گام اول یک پلتفرم انتخاب می‌شد، سپس تست می‌شد، سیاست‌هایی برای آن نوشته می‌شد و پس از آموزش کارکنان، اجرایی می‌شد. البته این رویکرد فقط زمانی به کار می‌آید که یک تکنولوژی جدید به‌جای تکنولوژی قبلی و بر بنیان‌های موجود پیاده‌سازی می‌شود.

در بیشتر کشورها، با شروع هر ترم جدید دانشگاهی، والدین دانشجویان با حقیقت تلخ افزایش شهریه‌ها نسبت به ترم قبل روبه‌رو می‌شوند. پدری را تصور کنید که از دانشگاه فرزندش پیامی برای شرکت در گردهمایی «آخر هفته با والدین» دریافت می‌کند، اما با بی‌میلی آن را می‌خواند، زیرا در وجود او حس افتخار به داشتن فرزند دانشجو با محاسبه ذهنی هزینه‌ها در هم می‌آمیزد و بی‌صدا از خود می‌پرسد: «آیا واقعا می‌ارزد؟» حال تصور کنید اگر فرزندش پس از اتمام دبیرستان به جای دانشجو شدن، یک دوره مهارتی مثلا ۶‌ماهه می‌گذراند و با کمترین هزینه مشغول به کار می‌شد، بهتر نبود؟ دو دیدگاه دانشجو شدن و کسب مهارت، شکاف فزاینده‌ای ایجاد کرده که به نظر می‌رسد معنای پیشرفت و آرایش فرصت‌ها را در آمریکا تغییر خواهد داد.

در محیط کاری که امروزه با سرعت سرسام‌آوری در حال تغییر است، پرورش اعتماد در تیم‌ها برای دستیابی به موفقیت ضروری است. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها در ایجاد فضایی مبتنی بر همکاری و درک متقابل ناتوان هستند؛ موضوعی که اغلب به گسست‌های ارتباطی، تنش‌ها و افت بهره‌وری ختم می‌شود. ریشه ناتوانی در اعتماد کردن را باید در سوءتفاهم‌ها، تضاد ارزش‌ها یا قضاوت‌های نادرست جست‌وجو کرد؛ چرا که رفتار دیگران گاهی با تحریک احساسات ما، خاطرات و تجربه‌های منفی گذشته را زنده می‌کند.

کمک به دیگران یکی از سریع‌ترین راه‌های جلب اعتماد در محیط کار است. همکاری که همیشه آماده کمک است و به شما نه نمی‌گوید، به یاوری قابل ‌اتکا، حل‌وفصل‌کننده‌‌ای مطمئن و تکیه‌گاهی تبدیل می‌شود که همه در زمان نزدیک شدن به موعد تحویل کارها به او پناه می‌برند. با این حال، چیزی که در ابتدا نقطه قوت به نظر می‌رسد، می‌تواند به‌سرعت به نقطه‌ ضعف تبدیل شود. متخصصانی که با دست‌ و دلبازی بیش از حد، وقت خود را در اختیار دیگران قرار می‌دهند، نه تنها توانشان تحلیل می‌رود و برای ارتقای شغلی نادیده گرفته می‌شوند، بلکه کم‌کم نسبت به همان فرهنگی که خود در ساختش نقش داشته‌اند هم احساس نارضایتی پیدا می‌کنند.

وقتی عبارت کسب‌وکار خانوادگی را می‌شنوید شاید یاد سریال Succession و خانواده «روی» بیفتید که از پشت به هم خنجر می‌زدند؛ یا خانواده از هم‌پاشیده «داتن» در سریال Yellowstone. اما هرچند شرکت‌های خانوادگی در فیلم و سریال‌ها صرفا سرگرم‌کننده‌ هستند، نسخه‌هایشان در دنیای واقعی، می‌توانند حتی جذاب‌تر هم باشند.

«تجزیه و تحلیل منابع انسانی» یعنی جمع‌آوری و تفسیر داده‌های منابع انسانی برای پشتیبانی از تصمیمات مبتنی بر شواهد. این روش با عنوان تجزیه و تحلیل افراد و تجزیه و تحلیل نیروی کار نیز شناخته می‌شود و به متخصصان منابع انسانی و سازمان‌هایشان کمک می‌کند بتوانند از طریق داده‌ها، تصمیم‌گیری را بهبود بخشند.

مطلبی را در یکی از پست‌های پیج اینستاگرام نوشته بودم. آن را برای تعدادی از عزیزان، از جمله یک هنرمند که به پیج او علاقه‌مند شده بودم، دایرکت کردم. او با ناراحتی تمام پیامی برای من نوشت مبنی بر اینکه من هنرمند هستم و دنیای من با دنیای کاسبی شما کاسب‌کاران خیلی فاصله دارد...آری! او دچار «سندروم ون‌گوگ» شده بود.

«اصل پیتر» که نخستین بار توسط «لارنس پیتر» و «ریموند ‌هال» در سال ۱۹۶۹ مطرح شد، می‌گوید کارکنان معمولا تا سطحی ارتقا می‌یابند که در آن سطح دیگر شایستگی لازم را ندارند. سازمان‌ها معمولا افراد موفق را آن‌قدر ارتقا می‌دهند تا عملکردشان افت کند و بعد به جای آنکه به نقش جدیدی منتقل شوند که بهتر بتوانند استعدادهایشان را به کار گیرند، اغلب آنها را در همان جایگاه نگه می‌دارند. این روند در طول زمان، باعث می‌شود جایگاه‌های مدیریتی یا رهبری سازمانی پر شود از افرادی که موفقیت‌های گذشته‌شان با نیازهای مدیریت یک تیم همخوانی ندارد و در نتیجه شکاف‌هایی در مهارت‌های کلیدی مانند توانایی مدیریت افراد ایجاد می‌شود. داده‌های اخیر موسسه گالوپ نشان می‌دهد که اصل پیتر در میان سرپرستان کارکنان خط مقدم آمریکا در حال رخ دادن است و این موضوع می‌تواند پیامدهای منفی برای میزان مشارکت کارکنان و عملکرد سازمانی آنها داشته باشد.

یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های هر کسب و کاری، مرتبط و همگام ماندن با تغییرات محیط است. بسیاری از بحث‌ها و توصیه‌هایی که در این زمینه مطرح می‌شوند، ناشی از ترس هستند: ترس از جایگزین شدن با هوش مصنوعی، عقب افتادن از استعدادهای جوان یا از دست دادن تحول بزرگ بعدی (فناوری یا بازار). من به شخصه کسب و کار خود را بر مبنای ترس بنا نکرده‌ام. آن را بر اساس هنر و تخصصم ساخته‌ام.

وب‌سایتتان کلی بازدیدکننده دارد. تجزیه و تحلیل سایت نشان‌دهنده ترافیک مداوم است. اما هیچ‌کس برای سفارش تلفن نمی‌زند و اینباکس ایمیلتان خالی است. وضعیت آشنایی است، نه؟ در فضای دیجیتال امروز، واقعیت ناخوشایند همین است: ترافیک سایت بالاست، اما بازدیدکننده‌ها به مشتری تبدیل نمی‌شوند. بازی تغییر کرده است. وب‌سایت‌ها دیگر نمی‌توانند صرفا مثل بیلبوردهای دیجیتال ثابتی عمل کنند که رنگ‌های برند و بیانیه ماموریت شما را به نمایش می‌گذارند و باید به سیستم‌های فروش تمام‌وقتی تبدیل شوند که به صورت شبانه‌روزی برای جذب، آموزش و تبدیل کاربر معمولی به مشتری، کار می‌کنند.

اکثر متخصصان سال‌ها تلاش می‌کنند ارتقا بگیرند و پیشرفت کنند، چون ارتقای مقام به عنوان شاخص نهایی پیشرفت تلقی می‌شود و نشان می‌دهد که تلاش‌های شما دیده شده است. با این حال، برای بسیاری از کارکنان، لحظه‌ صعود به رتبه‌های بالاتر حسی شبیه به موفقیت ندارد، بلکه بیشتر شبیه یک عقبگرد است. ارتقایی که قرار است مایه افتخار باشد، می‌تواند خستگی، انزوا یا حتی پشیمانی به همراه بیاورد. واقعیت این است که هر گام رو به جلویی در مسیر شغلی، الزاما با در نظر گرفتن روحیات فردی طراحی نشده است و نیازهای سازمانی اغلب بر آمادگی فردی چیره می‌شوند. وقتی این دو در تضاد با هم باشند، آنچه در ظاهر یک فرصت است، می‌تواند بیشتر شبیه مجازات به نظر برسد.

«اگر خیلی سخت کار کنید و نتیجه بگیرید، پاداش خوبی دریافت می‌کنید، اما اگر تلاش چندانی نکنید و خروجی خاصی هم نداشته باشید، باز هم پاداش خوبی می‌گیرید!» این جمله یکی از کارکنان شرکتی پیشرو در حوزه الکترونیک است. مدیرعامل آن شرکت به ایجاد فرهنگی حمایتی و مبتنی بر روابط انسانی افتخار می‌کرد، اما مصاحبه با کارکنان از واقعیت متفاوتی پرده برداشت. بسیاری از افراد کلیدی، وظایفشان را به‌درستی انجام نمی‌دادند و نیروهای زبده و پربازده احساس می‌کردند بار کار دیگران به‌شکلی ناعادلانه بر دوش آنها افتاده است. هرچند تعهد مدیرعامل به فرهنگ حمایتی ستودنی بود، اما نحوه نمود این تعهد باعث شده بود شرکت «بیش از حد مهربان» باشد و دیگر «کارآمد» تلقی نشود.

«آماندا پوله»، مدیر منابع انسانی شرکت داروسازی آمریکایی «بریستول مایرز اسکویب» می‌گوید: «اشتیاق و علاقه افراد برونگرا در کلام و چهره آنها مشخص است.» او به یاد می‌آورد که یک بار در برنامه «ساکت ارزشمند» شرکت، کارگاهی برای سرپرستان و مدیران برگزار کرده بودند تا درونگراها را بشناسند. در آن کارگاه گفته شد: «علاقه و اشتیاق افراد درونگرا را از پرسش‌های خردمندانه و ایده‌های عمیق آنها می‌توان تشخیص داد.»

سال ۲۰۲۵ به پایان رسید. سالی که برای بسیاری از مدیران ارشد، پر از چالش‌های غیرقابل پیش‌بینی بود. شاید یکی از مهم‌ترین سال‌ها در کل مسیر شغلی. شرایطی پیش آمد که هرگز تصورش را نمی‌کردند. مدیران ناچار بودند هر روز با تحولات تطبیق پیدا کنند و دوام بیاورند. اگر عادت دارید در پایان هر سال، آن سال را مرور کنید، احتمالا روی دستاوردها یا چیزهایی که دوست داشتید جور دیگری انجام دهید تمرکز می‌کنید. در این شرایط، بد نیست این سوال‌ها را از خود بپرسید: