تحول سازمانی از آموزش و شعار آغاز نمیشود
۳ قانون مدیریت تغییر که مشاوران نمیگویند
امروز و پس از گذشت ۴ دهه از آن تاریخ، مدیریت تغییر به تنهایی تبدیل به یک بازار و صنعت بزرگ شده است. هر شرکت مشاوره برجستهای، طرحی برای تغییر و تحول دارد و شرکتهای فروش نرمافزار نیز خدمات مدیریت تغییر را بخشی رایج از بسته پیشنهادی محصولاتشان کردهاند. یک سیستم جدید بخرید و تامینکننده نرمافزار شما با خوشحالی مشاوران مختلفی را به شرکت میفرستد تا به شما در اصلاح امورتان کمک کنند.
مشکل آنجاست که هدف اصلی آنها افزایش مقیاس فروش خودشان است، نه ایجاد تغییرات سازمانی ماندگار. به همین دلیل است که بیشتر تلاشهای مدیریت تغییر بر برنامههای ارتباطی و جلسات آموزش و آشناسازی تاکید میکنند. چنین مواردی در کمال شگفتی، نقش چندانی در موفقیت یا شکست نهایی طرح تغییر ایفا نمیکنند. آنچه باید بدانید، از این قرار است:
۱- باید بر مقاومت غلبه کنید
در کتاب قوانینی برای افراطگرایان (Rules for Radicals)، «ساول الینسکی»، کنشگر مشهور، به این نکته اشاره کرده که هر کنش، محرک یک واکنش است؛ چرا که اگر ایدهای مهم باشد، تهدیدکننده وضع موجود است که آن هم هیچگاه قدرت را به سادگی واگذار نمیکند. بنابراین اگر قصد دارید بر تمام یک سازمان اثر بگذارید، باید فرض کنید که تمام احتمالات علیه شما است و انتظار مقاومت را داشته باشید.
یک حقیقت ساده این است که انسانها دلبستگی پیدا میکنند (به آدمها، رویهها، باورها، هویتها و نهادها) و زمانی که آن دلبستگیها تهدید شوند، چنان از کوره در میرویم که شاید کسی باورش نشود ما همان انسان قبلی هستیم. با آنکه شاید از اعتراف کردن بیزار باشیم، همه ما هرازگاهی چنین میکنیم. هرکس که تاکنون متأهل یا بخشی از یک خانواده بوده باشد، این را میداند. به همین دلیل است که هر گاه از افراد میخواهید طرز فکر خود یا طرز رفتار خود را تغییر دهند، در مقابل شما قرار میگیرند و هر تلاشی برای شکستتان انجام میدهند؛ هر قدر هم که نادرست، مخفیانه و فریبکارانه باشد. فقط زمانی که بتوانید این مقاومت طبیعی را درک کنید و بپذیرید، میتوانید قدمی به جلو برداشته و پیشرفت را شروع کنید.
نکته کلیدی در غلبه بر مقاومت، پیشبینی کردن آن است. به همین دلیل است که پیش از شروع کار با هر سازمان و آغاز هر برنامه تغییر، باید عوامل و پتانسیلهای تغییر شناسایی شود و برای کاهش آن فکری کرد.
۲- افراد باید تغییر کنند
یکی از بزرگترین تصورات اشتباه درباره مدیریت تغییر این است که افراد پس از درک لزوم تغییر، از آن استقبال میکنند. به همین دلیل است که بسیاری از برنامههای تغییر سازمانی با تلاش برای صحبت با افراد و متقاعدسازی آنها شروع میشود، اما ره به جایی نمیبرد. حتی مشاوران برونسازمانی نیز در بسیاری از مواقع، کمک میکنند تا یک جلسه بزرگ آغازین و حتی یک گردهمایی بزرگ برگزار کنید و سپس به سرعت حرکت را آغاز کنید، مقیاس را افزایش دهید و پیروزیهایی سریع به دست آورید.
اما حتی با فرض اینکه متقاعد کردن افراد به این شیوه، نتیجهبخش باشد، با همین منطق افراد میتوانند دوباره نظرشان را تغییر دهند و به نقطه اول بازگردند. بنابراین، حتی اگر بتوان افکار و باورها را با موفقیت تغییر داد، راهحلی موقتی است. واضح است که اگر به دنبال تغییراتی پایدار هستیم، نه تنها باید باورها را تغییر دهیم، بلکه باید شبکهها و ارتباطات افراد را هم تغییر دهیم.
گروههای کوچکی از افراد که ارتباطی آزاد و ضعیف با یکدیگر دارند اما توسط یک هدف مشترک متحد شدهاند، میتوانند تغییراتی بزرگ رقم بزنند. تغییر به تدریج و با گامهای کوچک دلخواهانه اتفاق میافتد؛ به طوری که در ابتدا تقریبا به چشم نمیآید. اما همزمان که در سطح همه چیز مثل همیشه است، در لایههای زیرین ارتباطات بین افراد و گروههای سازمان شکل میگیرد. گروههای کوچک شروع به اتصال با یکدیگر میکنند و یک شبکه هدفمند میسازند. در نهایت، این گامهای کوچک به یک نقطه بحرانی میرسد و شیوه انجام کارها تغییر میکند. خبر خوب این است که دههها پژوهش نشان میدهد که نقطه بحرانی (tipping point)، جایی که نقطه ثقل سازمان عوض میشود و تعادل جدیدی شکل میگیرد، بسیار کوچکتر از چیزی است که بیشتر مردم فکر میکنند. پژوهش منحنی «اس» توسط «اِوِرِت راجرز»، برآورد کرده که نقطه بحرانی یک سیستم، در محدوده 10 تا 20 درصدی آن است (یعنی زمانی که تغییر به 10 تا 20 درصد اعضا یا فرآیندهای آن سیستم برسد، همه چیز تغییر میکند). پژوهش «اریکا چنوویس»، نقطه بحرانی را 3.5 درصد از یک جامعه محاسبه کرده است. «دامون سنتولا» از دانشگاه پنسیلوانیا پیشنهاد داده که نقطه بحرانی در یک سازمان، 25 درصد آن است.
هر یک از این ارقام را که قبول کنیم، هیچگاه به معنای آن نیستند که برای شروع تغییر سازمانی نیاز به حمایت 51 درصدی اعضا داریم. نکته این است که به دنبال یک درصد جادویی نباشید. شغل ما به عنوان رهبران سازمانی، پرورش شبکههایی از افراد، کمک به آنها برای ارتباط و اتصال با یکدیگر و الهامبخشی برای یافتن ارزشها و هدفی مشترک است. به این شکل است که میتوان یک ایده را از نقطه بحرانی گذراند و به سطح خودپایدارسازی رساند.
۳- باید پیروزی را دوام بیاورید
«جان کاتر»، پیشگام مدیریت تغییر، که نخستین بار نوشتن کتابهایی درباره تغییر و تحول سازمانی را در دهه 70 میلادی آغاز کرد، توصیهای جدی برای کسب پیروزیهای کوچک داشت. او تاکید کرده که پیروزیهای کوچک باید قطعی و بیچونوچرا باشند، از تمام سطوح سازمان قابل مشاهده باشند و به وضوح مرتبط با اقدامات و تلاشهای انجام شده برای تغییر باشند. احتمالا به همین دلیل است که به پایان رساندن یک ناهار و افتخار کردن به آمارهای حضور کارکنان در جلسه توجیهی و آموزشی در زمره محبوبترین روشهای مشاوران مدیریت برای نشان دادن پیشرفت است.
در هر صورت، جشن گرفتن پیروزیهای کوچک، به چند دلیل مشکلساز است. اگر ما فقط به دنبال پروژههایی بگردیم که بیچونوچرا موفق باشند و کسی در آنها تردید نکند، بعید است که پروژهای معنادار و مرتبط انتخاب کرده باشیم.
به این دلیل، زمانی که رهبران سازمانی به دنبال تعدادی «پیروزیهای سریع و آسان» میروند، برنامههایشان بیشتر شبیه تزئین ویترین است تا یک تلاش جدی. در همین زمان، افرادی که مخالف تغییر هستند، در پشت صحنه هر تلاشی میکنند که احتمال دستیابی شما به اهدافتان را کاهش دهند. آنها «پیروزیهای کوچک» را نشانهای از آن خواهند دانست که پیروزیهای بزرگ و واقعیتر ممکن نیست و در حال اتلاف وقت خود هستید. تلاش برای تحمیل تغییر به سازمان از طریق مانور بر «پیروزیها»، به رقبای شما فرصتهای بیشتری میدهد تا شن لای چرخدندهها بریزند.
تغییر به صورت خطی اتفاق نمیافتد. پیشرفتهای سریع و اولیه هیچگاه نشانهای قطعی از دستاوردهای بلندمدت نیست. به همین دلیل، حیاتی است برنامه شما بتواند پیروزی را از نقطه آغاز دوام بیاورد و همچنین ریشه آن در ارزشهای مشترک و ماموریتی مشترک باشد؛ نه یک استراتژی خاص یا مجموعهای از تاکتیکها.
همین نکته اغلب وجه تمایز موفقیت و شکست نهایی میشود. کسانی که تغییر را فقط مجموعهای از دستاوردها و تیرکهایی در مسیر میدانند، اغلب به انحراف کشیده میشوند. کسانی که برنامهای برای دوام آوردن پیروزی بر مبنای ارزشهای مشترک میسازند، احتمال بیشتری دارد که موفق شوند. تغییر و تحول همواره یک سفر است، نه یک مقصد.
تمرکز بر آنچه مهم است
یک نقص ذاتی در طبیعت انسان وجود دارد که تمایل شدید او برای قانع کردن افراد بدگمان است. به همین دلیل جای تعجب ندارد که مشاوران تغییر نیز وقت و انرژی خود را صرف متقاعدسازی مخالفان و افراد مردد سازمان میکنند. البته هیچ چیز به اندازه سخنسرایی برای متقاعدسازی مخالفان ایده تغییر، نمیتواند بالا بودن نرخ مشاوره مدیریت را توجیه کند.
با این حال، هرکس که طعم ازدواج یا داشتن فرزند را چشیده باشد، میداند که چقدر متقاعد کردن حتی یک نفر در مورد مطلبی که نمیخواهد بپذیرد، دشوار است. با این حساب، تلاش برای متقاعدسازی صدها نفر (یا حتی هزاران نفر) درباره موضوعی که مخالفتی ذاتی با آن دارند، نه تنها غیرممکن به نظر میرسد، بلکه احمقانه است. دههها شواهد همچنین نشان میدهد که تغییر نگرش، حتی اگر اتفاق بیفتد، به ندرت منجر به تغییر رفتار میشود.
این نکته نشان میدهد که چرا بسیاری از تلاشها برای تغییر شکست میخورند. آنها با تاکتیکهایی طراحیشده برای ایجاد یک اثر مشخص، مانند «ایجاد آگاهی» یا «ایجاد حس ضرورت» شروع میکنند. آنها کمپینهای ارتباطاتی راهاندازی میکنند، دورههای آموزشی میگذارند یا رویدادهای توفان فکری برگزار میکنند. سپس به خودشان تبریک میگویند و تعجب میکنند که چرا تغییر واقعی هیچگاه اتفاق نمیافتد.
همین جا است که مشاوران تغییر اشتباه میکنند. شما تغییر را «مدیریت» نمیکنید. فقط میتوانید افراد را توانمندسازی کنید. میتوانید به کسانی که به ایده جدید باور دارند، نشان دهید که ایدهشان واقعا کار میکند، سپس افراد جدیدی بیاورید که آنها نیز این موضوع را مشاهده کنند و سپس امکان شبکهسازی آنها را فراهم کنید. شما برای تغییر نیازمند شعاری هوشمندانه نیستید؛ شما یک شبکه میخواهید. به این صورت میتوانید جنبشی بسازید که به تغییر و تحول میانجامد.
تغییر سازمانی از طریق شعارهای بهیادماندنیتر یا حتی از طریق آموزش و آشناسازی بهتر محقق نمیشود. تغییر زمانی محقق میشود که ارزشهای مشترک همراستا با هدف مشترک و حس ماموریتی مشترک باشد. تغییر زمانی موفق میشود که برای مردم کار کند.
منبع: Fast Company
