مدیران سازمانی

مدیران عامل و رهبران سازمانی امروزی، تفاوت بسیاری با همتایان خود در چند دهه قبل دارند. آنها برخلاف گذشته، همه چیز را نمی‌‌دانند و به تنهایی قادر به رساندن سازمان خود به اهداف و چشم‌‌اندازهایش نیستند. حتی اسطوره‌‌های مدیریتی بزرگی مانند ایلان ماسک و مارک زاکربرگ، بر جنبه‌‌های هماهنگ‌‌سازی و الهام‌‌بخشی رهبری سازمانی تمرکز بیشتری دارند و جمعی فوق‌‌العاده از کارکنان توانمند، سرمایه‌گذاران و مدیران اثربخش را دور هم جمع کرده‌‌اند. در این میان، ظهور هوش مصنوعی و فناوری‌‌های دیجیتال، تغییری بزرگ در…

این روزها در سازمان‌ها و تیم‌‌‌های مدیریتی، با مدیرانی روبه‌‌‌رو شده‌‌‌ام که با وجود نداشتن دانش عمیق در حوزه منابع انسانی، با اطمینان بالا نظرات قاطعانه‌‌‌ای ارائه می‌دهند. به عنوان مثال، یکی از مدیران در جلسات اصرار داشت روش‌های مدیریت عملکرد و سیستم جبران خدمات جدیدی که پیشنهاد داده بودم، اشتباه است؛ در حالی که هرگز آموزش رسمی در این زمینه ندیده بود و تنها به چند مقاله سطحی و شنیده‌‌‌های پراکنده اتکا کرده بود. در مورد دیگری، در جلسه شناخت و عارضه‌‌‌یابی با یکی از مشتریان، متوجه شدم مشاور…

«جف»، کارمندی که دچار اعتیاد به کار بود و من او را در جلسه «معتادان به کار گمنام» دیده بودم می‏‌داند که ترس‏‌ها و شیاطین درونش چطور او را مجبور به ساعت‏‌ها کار، شب‌کاری، خواب ناکافی و وسواس شدید نسبت به کار کرده‏‌اند. اما چیزی که ابتدا فقط یک اجبار درونی بود پس از مدتی تبدیل به اعتیاد بلندمدت شد که فرهنگ سازمانشان نیز آن را تقویت کرد. او می‏‌گوید: «مدیرانم همیشه از من به خاطر سختکوشی‏‌ام تعریف می‏‌کردند و آن را یک جور حس وظیفه‏‌شناسی تعبیر می‏‌کردند چون همیشه تا دیروقت سرکار بودم.» او مورد…

یکی از چالش‌‌های اصلی و مهمی که مدیران کم‌‌تجربه و گاه مدیران باسابقه با آن دست ‌‌به ‌‌گریبان هستند و نمی‌‌دانند چه اقداماتی را در مورد آن انجام دهند، اجرای استراتژی‌‌هایی است که در سازمان وجود دارد و با موانع و پیچیدگی‌‌های بسیاری روبه‌‌روست. البته این احتمال وجود دارد که برخی از این استراتژی‌‌ها قبل از حضور مدیران کنونی در سازمان تهیه و تدوین شده باشند و بعضی دیگر نیز توسط خود مدیران و رهبران کنونی سازمان طراحی و نهایی شده‌‌اند.

یکی از مراجعینم به نام «رودی» در بخش بازاریابی یک شرکت تکنولوژی کار می‌کند. قرار بود تیم او از طریق شبکه‌‌‌های اجتماعی، مشتریان بالقوه شرکت را افزایش دهند. پیش از تعیین این هدف، رودی و رئیسش و چند نفر از همکارها پس از یک جلسه طولانی و ساعت‌‌‌ها تبادل‌نظر، در نهایت به این نتیجه رسیدند که باید ویدئوهای کوتاه بیشتری تولید کنند و در شبکه‌‌‌های اجتماعی به اشتراک بگذارند. رودی تمام هفته روی طرح یک پروژه کار کرد. در آن نوشته بود که تیمش چطور می‌تواند ویدئوهای بیشتری بسازد و منتشر کند. افراد ذی‌نفع…

وقتی رئیس جدیدتان مرتب و بدون هیچ توجیه شفافی، تصمیمات عجولانه می‏‏‌گیرد، ممکن است حس کنید زندگی کاریتان از حالت طبیعی خارج شده: لغو ناگهانی جلسه‏‏‌ها بدون هیچ توضیحی، موجی از جلساتی که در تقویمتان علامت زده‏‏‌اید یا ورود غیرمنتظره یک کارمند جدید. «شارمین بانو»، مربی حوزه مدیریت در سیاتل، می‏‏‌گوید: «این رفتار از نظر حرفه‏‏‌ای ناامیدکننده و از نظر احساسی ‏‏‌خسته‏‏‌کننده است. هنوز بین شما و این رئیس جدید اعتماد برقرار نشده، بنابراین هر نیت خیری که ابتدا داشتید از بین می‌رود.»

اخیرا طی همکاری با یک شرکت روباتیک اسکاندیناویایی، متوجه یک موضوع نگران‏‏‌کننده شدیم. طی جلسات تیم رهبری، مدیرعامل از بین ۹ نفر، تنها با ۳ نفر از اعضای جلسه صحبت می‏‏‌کرد و از آنها مشورت می‏‏‌گرفت. بقیه فقط نگاه می‏‏‌کردند. وقتی بعدا از او در این‌باره سوال پرسیدیم و از زبان ما شنید که ظاهرا «نورچشمی‏‏‌هایی» دارد و این کاملا مشهود است، تعجب کرد. او نمی‏‏‌دانست رفتار تبعیض‏‏‌آمیزش چه تاثیری بر سایر اعضا دارد. و هیچ‏‏‌کس موقع ارائه بازخورد، این موضوع را مطرح نکرده بود. این یک مشکل رایج است. گرچه…

افسانه «تعادل بین کار و زندگی» اغلب دست‌‌‌نیافتنی به نظر می‌رسد و بسیاری از رهبران سازمانی را در برابر فشارهای هر دو طرف مستاصل و درمانده می‌کند. آن دسته از رهبران سازمانی که مسوول تیم‌‌‌های جهانی و تصمیمات استراتژیک و عملکرد کلی هستند، برای مدیریت کار و زندگی شخصی‌‌‌شان با چالش‌‌‌های منحصربه‌‌‌فردی روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوند. اما دستیابی به این تعادل غیرممکن نیست، فقط نیازمند استراتژی هدفمندی است تا بتوانند آگاهانه کار و زندگی‌‌‌ شخصی‌‌‌شان را مطابق شرایط خاص خود مدیریت کنند. در ادامه به معرفی این…

به عنوان یک مدیر، اگر ببینید کارمندتان مدتی است که غمگین یا مضطرب است چه واکنشی نشان می‌‌‌دهید؟ آیا مداخله می‌‌‌کنید، از او علت را جویا می‌‌‌شوید و راه‌حل پیشنهاد می‌‌‌دهید؟ یا از ترس ورود به حریم خصوصی او، چیزی نمی‌‌‌پرسید و او را به حال خود رها می‌‌‌کنید؟ تحقیقات نشان داده که واکنش ‌سنجیده نسبت به احساسات کارکنان می‌تواند تاثیر شگرفی بر حال آنها، رابطه‌‌‌تان با آنها و عملکرد کلی تیم داشته باشد. به‌عنوان یک رهبر سازمانی باید بدانید چه زمانی به مساله ورود کنید، چه زمانی راه‌حل پیشنهاد دهید و…

تاریخ نشان می‌دهد برای رسیدن به قله‏‏‌های موفقیت باید بهای سنگینی پرداخت. رهبران سازمان‌ها معمولا بیشترین آسیب‏‏‌پذیری نسبت به لغزش‏‏‌های اخلاقی، معنوی یا قانونی در قضاوت و تصمیم‌گیری‏‏‌هایشان را در اوج دوران کاری خود تجربه می‌کنند. درست زمانی که به نظر می‌رسد همه‏‏‌چیز دارند و دنیا بر وفق مرادشان است، دست به کارهای خطرناک یا احمقانه‏‏‌ای می‏‏‌زنند که همه ‏‏‌چیز را نابود می‌کند. این موقعیت را «پارادوکس موفقیت» می‏‏‌نامیم.

«میشله وینترفیلد» خود را آماده می‌‌‌کرد اپلیکیشن «تندم» (Tandem) را که تمرکزش کمک به زوج‌‌‌ها برای مدیریت امور مالی‌‌‌شان بود، راه‌‌‌اندازی کند. همان موقع، خبر آمدن چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی همه جا پیچید و انگار آب یخ روی سر میشله ریختند. مدیرعامل و هم‌‌‌بنیان‌گذار این استارت‌آپ واقع در شیکاگو یادش می‌‌‌آید که یک سال و نیم پیش، وقتی دنیا اولین بار شاهد قدرت هوش مصنوعی مولد بود، با خودش گفت «من این مهارت را ندارم و آیا این پیش‌‌‌نیاز داشتن شرکتی موفق است؟»

هر مدیر تازه‌‌‌کاری در اوایل فعالیت خود در عرصه مدیریت با موقعیت‌‌‌هایی روبه‌‌‌رو می‌شود که ناچار است گفت‌‌‌وگوهای جدی و سختی با کارکنانش داشته باشد و با آنها در مورد موضوعاتی صحبت کند که چندان خوشایند و دوست‌‌‌داشتنی نیستند، اما چاره‌‌‌ای جز مطرح‌‌‌ کردن آنها نیست.

دیوید اگیلوی که از نظر بسیاری به‏‏‌عنوان پدر تبلیغات مدرن شناخته می‌شود، برای آموزش مدیران جدیدی که وارد سازمانش می‏‏‌شدند، به آنها عروسک ماتروشکا هدیه می‏‏‌داد؛ همان مجموعه عروسک‏‏‌های چوبی روسی معروفی که هر کدام را باز کنید عروسک کوچک‌تری در دلش قرار دارد. بعد به تازه‏‏‌واردان می‏‏‌گفت اگر کسانی را استخدام کنند که از خودشان باهوش‏‏‌تر باشند، ابرشرکتی می‏‏‌سازند که در آن تک‌تک اعضا وزنه‏‏‌ای سنگین و تاثیرگذار محسوب می‏‏‌شوند. اما اگر افرادی را استخدام کنند که از نظر بهره هوش و مهارت در سطحی…

گزارش سال ۲۰۲۴ شرکت مشاوره مدیریت گارتنر (Gartner) نشان می‌‌‌دهد که ۶۹‌درصد مدیران عامل و مدیران اجرایی شرکت‌ها، پایداری را به عنوان یک پیشران اساسی رشد کسب و کار می‌‌‌دانند.

یکی از بزرگ‌ترین شکست‌‌‌های باب ایگر، مدیرعامل سابق ابرشرکت دیزنی ناتوانی‌‌‌اش در ارائه جانشینی لایق بود. او در پانزده سالی که مدیرعامل این شرکت بوده، چهار بار بازنشستگی‌‌‌اش را به تاخیر انداخته و گزینه‌‌‌های جایگزینش را رد کرده. اما چنین مشکلی از کجا نشات می‌گیرد؟ شکست فرآیند تغییر مدیرعامل اغلب به این دلیل است که رهبر جدید سازمان مهارت لازم برای مدیریت سازوکار قدرت را ندارد. سازوکار قدرت مقوله پیچیده‌‌‌ای است چون بازیکنان کلیدی آن، یعنی هیات‌‌‌مدیره، مدیرعامل سابق و مدیرعامل جدید، مقاصد…

ما اغلب خود را درگیر انجام وظایف ناخوشایندی می‌‌‌یابیم و هرچه بیشتر آن کار را تکرار می‌‌‌کنیم، بیشتر در آن فرو می‌‌‌رویم؛ به طوری که حتی زمانی که فرصت انتخاب گزینه لذت‌‌‌بخش‌‌‌تری هم برای دستیابی به همان هدف وجود داشته باشد، آن را انتخاب نمی‌‌‌کنیم. به عنوان نمونه به آخرین باری فکر کنید که به جای روشن کردن کامپیوتر بغل دستتان که کار را برایتان خیلی راحت‌‌‌تر می‌‌‌کرد، تلاش کردید تا ایمیلی طولانی را در گوشی موبایلتان تایپ و ارسال کنید. یا به آخرین باری فکر کنید که به جای استفاده از نرم‌‌‌افزار…

نگرانی‌ها و دلهره‌‌‌های روحی و روانی ناشی از دورکاری بلندمدت از جمله جدی‌‌‌ترین و جدیدترین مسائل مرتبط با ایمنی و سلامت کارکنان است. بنابراین مدیران باید توجه خاصی به آن داشته باشند و درصدد یاری رساندن به کارکنانشان در این زمینه باشند. تحقیقات اخیر در زمینه تاثیرات روحی و روانی دورکاری بر کارکنان در ایالات متحده آمریکا نشان داده که دو‌سوم کارکنان آمریکایی معتقد بودند که همه‌گیری کرونا بدترین و نگران‌‌‌کننده‌‌‌ترین چالش روحی و روانی بوده که آنها در دوران کاری‌‌‌شان تجربه کرده بودند. و ۸۸‌درصد…

همه ما ممکن است در مقطعی از زندگی نسبت به شغلمان احساس بی‌‌‌انگیزگی کنیم. هر روز به محل کار می‌‌‌رویم، کارمان را انجام می‌‌‌دهیم اما از آن لذت نمی‌‌‌بریم. خودمان را از کار جدا می‌‌‌کنیم. برایش انرژی نمی‌گذاریم. جسممان آنجاست اما روحمان نه. حس می‌‌‌کنیم دیگر زنده نیستیم. درست مثل زامبی‌‌‌ها، در حال حرکت اما مرده. این اتفاق ممکن است در هر سطحی بیفتد، از کارکنان گرفته تا مدیران ارشد. اکثر مقالات و توصیه‌‌‌ها در رابطه با رفع بی‌‌‌انگیزگی، خطاب به مدیران و سازمان‌ها هستند. کمتر مقاله‌‌‌ای یافت…

در بخش‏‌های قبلی، مدیران از نظر نوع نگرش، روش‌ها و سلیقه‏‌های کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظم‏‌دهنده و وحدت‏‌بخش تقسیم شدند و ویژگی‏‌های مدیریتی مدیران خلاق و فعال و نظم‏‌دهنده را بررسی کردیم؛ ویژگی‏‌هایی مثل مبتکر بودن، شهامت، ریسک‏‌پذیری و نتیجه‏‌گرا بودن خلاق‏‌ها؛ تلاشگری و مسوولیت‏‌پذیر بودن فعال‏‌‏‌ها؛ و منظم و مقرراتی بودن نظم‌دهنده‏‌ها. همچنین ویژگی‏‌های این مدیران در حالت سوءمدیریت و زمان‏‌هایی که بیشترین نیاز به هرکدام از آنها هست، توضیح داده شد. در بخش پایانی این مجموعه، به…

در بخش‏‏‌های قبلی این مطلب، مدیران از نظر نوع نگرش، روش‌ها، سلیقه‏‏‌های کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظم‏‏‌دهنده و وحدت‏‏‌بخش تقسیم شدند. همچنین ویژگی‏‏‌های رفتاری و مدیریتی مدیران خلاق و فعال را بررسی کردیم؛ ویژگی‏‏‌هایی مثل مبتکر بودن، شهامت، ریسک‏‏‌پذیری و نتیجه‏‏‌گرا بودن خلاق‏‏‌ها و تلاشگری و مسوولیت‏‏‌پذیری فعال‏‏‌ها. گفتیم که این مدیران در وضعیت سوءمدیریت چه می‌کنند و چه زمان‏‏‌هایی بیشترین نیاز به هرکدام از آنها وجود دارد. در این بخش، دسته سوم را بررسی می‏‏‌کنیم.

شکست واقعیتی قطعی در کسب‌و‌کار است و حتی بیش از موفقیت رواج دارد. با این حال، هیچ‏‏‌کس تمایل ندارد درباره آن سخن بگوید یا حتی فکر کند. اکثر کسب‌وکارها و شرکت‌ها برای موفقیت ساخته می‏‏‌شوند ولی در این مقاله استدلال می‏‏‌کنیم که آماده شدن برای شکست می‌تواند منافع بیشتری داشته باشد.

وقتی پل اصلی شهر بالتیمور در مریلند آمریکا، به نام پل فرانسیس اسکات در سال ۱۹۷۷ ساخته شد، بزرگ‌ترین کشتی‌‌‌های باری که به سمت بندر می‌‌‌رفتند، ۲ هزار یا ۳ هزار کانتینر را حمل می‌‌‌کردند. کشتی «دالی» که در روز ۲۶ مارس امسال به این پل برخورد کرد و سازه فولادی آن را خراب کرد و منجر به کشته شدن شش نفر شد، حدود ۴۷۰۰ کانتینر حمل می‌‌‌کرد. کارشناسان می‌‌‌گویند این کشتی باری ۳۰۰ متری با نقص فنی و قطع برق مواجه شده و به‌رغم تلاش و درخواست کمک فراوان، با سرعت ۱۵ کیلومتر بر ساعت به یکی از ستون‌‌‌های پل…

در بخش‏‏‌های قبل این مجموعه مطلب، مدیران را از نظر نوع نگرش، روش‏‏‌ها و سلیقه‏‏‌های کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظم‏‏‌دهنده و وحدت‏‏‌بخش تقسیم کردیم و گفتیم که به هر کدام از آنها در مرحله‏‏‌ای از عمر سازمان نیاز بیشتری هست. ویژگی‏‏‌های رفتاری دسته اول، یعنی مدیران خلاق یا کارآفرین بررسی شد که عبارت بود از مبتکر بودن، شهامت و ریسک‌پذیری، نتیجه‏‏‌گرا بودن و به چالش کشیدن وضع موجود. همچنین توضیح داده شد که چه زمان‏‏‌هایی در سازمان بیشترین نیاز به این مدیران وجود دارد و اگر این تیپ از…

یکی از چالش‌‌‌های حال حاضر بیشتر مدیران و کارفرمایان که این روزها زیاد مطرح می‌شود، این است که هم‌‌‌اکنون سه نسل مختلف از کارکنان در کنار هم مشغول به کارند و شیوه‌‌‌های سازماندهی، هدایت و انگیزش این سه نسل تفاوت معناداری با هم دارد. منظور، نسل‌‌‌های X (در ایران متولدین قبل از سال ۱۳۵۷)، Y (متولدین بعد از انقلاب اسلامی تا قبل از نیمه دهه ۷۰) و Z (متولدین اواسط دهه ۷۰ تا انتهای دهه ۸۰) است.

در بخش اول این مطلب، گفتیم که مدیران از نظر نوع نگرش، روش‌ها و سلیقه‌‌‌های کاری و... به چهار دسته مدیران خلاق (E)، مدیران فعال (P)، مدیران نظم‌‌‌دهنده (A) و مدیران وحدت‌بخش (I) تقسیم می‌‌‌شوند که به هر کدام از آنها در مرحله‌‌‌ای از عمر سازمان‌ها، نیاز بیشتری هست. قسمتی از خصلت‌‌‌های مدیریتی مدیران خلاق یا کارآفرین مانند داشتن اندیشه خلاقانه، تمایل به تحول، به چالش کشیدن وضع موجود و تحمل ابهام، توضیح داده شد. در این بخش به بقیه ویژگی‌‌‌های این تیپ از مدیران می‌‌‌پردازیم.

در یک نظرسنجی جهانی جدید، ۴۴ درصد از کارکنان گزارش کرده‏‏‌اند که در روز کاری قبل، استرس زیادی را تجربه کرده‏‏‌اند. در دوران بی‏‏‌ثباتی و عدم‌قطعیت، مدیران برای جلوگیری از ایجاد اضطراب غیرضروری باید توجه ویژه‌ای به نحوه برقراری ارتباط با تیم خود داشته باشند. در این مطلب، نویسنده به پنج خطای رایجی می‏‏‌پردازد که حتی با حسن نیت‏‏‌ترین رهبران سازمان هم مرتکب آنها می‏‏‌شوند. و توضیح می‏‏‌دهد که این رهبران سازمانی، به جای آن رفتار نادرست، باید چه کاری انجام دهند.

در هر سازمانی، تمام مشاغل، خصوصا مناصب مدیریتی، نیاز به ایفای نقش مخصوص به خود دارند و مدیران باید بتوانند نقش مربوطه را به خوبی «بازی» کنند. بنابراین، برای هر جایگاهی نقش مربوطه باید شناخته شود تا مدیریت آن به خوبی انجام شود. از آنجا که مدیریت تقلیدپذیر نیست، هر یک از این نقش‏‏‌ها برای نوعی از مدیریت مناسب است و نمی‌توان و نباید آن را برای نقش مدیریتی دیگری تقلید کرد.

مذاکره بخش جدانشدنی برنامه‏‏‏‏‌های کسب و کارها و مدیران آنهاست. در این بین، عصر دیجیتال و فناوری‏‏‏‏‌های آن، ابزارهای بسیاری برای تسهیل مذاکرات فراهم کرده و در عین حال، ضعف‏‏‏‏‌هایی پدید آورده است. امروزه، می‌توان بدون محدودیت‏‏‏‏‌های زمانی و مکانی سنتی، با شیوه‏‏‏‏‌های مختلفی مانند تلفن، تماس تصویری، ایمیل، چت و... به مذاکره پرداخت. با این حال، هر کدام از این ابزارها، ما را از بخشی از علائم و نشانه‏‏‏‏‌های غیرزبانی تعامل محروم می‏‏‏‏‌کند. به عنوان مثال، در تماس تلفنی نمی‌توان چهره و پوشش طرف…