توصیههای مدیران شرکت‌های بزرگ برای داشتن رابطه منطقی با شکست
هنر پذیرش ناکامی در کسب‌و‌کار
«مدت‌‌‌هاست به این باور رسیده‌‌‌ام که سازمان‌ها به مرور زمان به شرایط موجود عادت می‌کنند و تنها تغییراتی تدریجی می‌‌‌یابند. اما در صنعت فناوری که ایده‌‌‌های انقلابی تغییر و تحولاتی بزرگ در حوزه‌‌‌های مختلف به دنبال دارند، نباید چندان آرام گرفت.» این سخن لری پیج، هم‌‌‌بنیان‌گذار شرکت گوگل در روز افتتاحیه آن است که حالا به آلفابت تبدیل شده و مجموعه‌‌‌ای از شرکت‌های بزرگ فناوری مثل گوگل، کالیکو و وایمو را دربرمی‌گیرد. شرکت‌های آلفابت، بستری پویا از نظرات و ایده‌‌‌های تحسین‌‌‌برانگیز، نبوغ‌‌‌آمیز و دیوانه‌‌‌وار در سطوح مختلف هستند. شرکت نرم‌‌‌افزار شبکه اجتماعی دوج‌‌‌بال (Dodgeball) بخشی از اکوسیستم گوگل بود. این شرکت که در سال ۲۰۰۵ توسط گوگل خریداری شد، در سال ۲۰۰۹ به تعطیلی کشید. بسیاری از شرکت‌های دیگر هم تنها حیاتی شهاب‌‌‌وار داشته‌‌‌اند. گوگل‌‌‌گلس ابتدا در سال ۲۰۱۴ به صورت عمومی آغاز به کار کرد و سپس به بازنگری در ساختارش پرداخت تا آنکه در نهایت در سال ۲۰۱۷ با نام گوگل‌‌‌گلس اینترپرایز
(Google Glass Enterprise Edition) به صحنه بازگشت. شرکت‌هایی هم بوده‌‌‌اند که توانسته باشند اثری بر بازار بگذارند. دیپ‌‌‌مایند (DeepMind) در سال ۲۰۱۴ به مالکیت گوگل درآمد و اکنون یکی از رهبران بازار در حوزه پژوهش‌‌‌های هوش مصنوعی است. در کنار موفقیت و قدرتی که شرکت‌های زیرمجموعه آلفابت دارند (مجموعه این شرکت‌ها در سال گذشته میلادی، با کارکنان ۱۸۲هزار نفری و درآمد نزدیک به ۳۰۰ میلیارد دلار، سومین شرکت بزرگ فناوری جهان شد)، روحیه خطرپذیری آنهاست که جلب توجه می‌کند. بنیان‌گذاران گوگل این روحیه را قمار در حوزه‌‌‌هایی می‌‌‌دانند که بسیار پرمخاطره و حتی عجیب به نظر می‌‌‌رسند. یکی از مهم‌ترین دلایل موفقیت آلفابت، پذیرفتن این موضوع است که شکست، واقعیتی از زندگی است. ایده‌‌‌های عالی شکست می‌‌‌خورند و می‌‌‌سوزند، استراتژی‌‌‌ها به زمین می‌‌‌خورند و پایان می‌‌‌یابند و برنامه‌‌‌های تغییرات با موانع سازمانی مواجه می‌‌‌شوند. جای تعجب ندارد که ۹۰درصد از ۵۰۰ مدیر اجرایی پاسخ‌‌‌دهنده به نظرسنجی سالانه جهانی واحد اطلاعاتی مجله اکونومیست، اعتراف کردند که به دلیل ضعف در اجرا، در رسیدن به تمام اهداف استراتژیک خود ناتوان مانده‌‌‌اند.
واقعیات زندگی
مساله شکست به‌ویژه برای کارآفرینان پررنگ است. پژوهشی که به وسیله یکی از موسسات وابسته به مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد انجام شده، نشان می‌دهد که ۷۵درصد از کسب‌و‌کارهای نوپا شکست می‌‌‌خورند. حتی اندازه و مقیاس عملکرد شرکت‌ها هم آنها را در مقابل شکست، مصون نمی‌‌‌کند. تاریخ کسبوکارها پر است از داستان‌‌‌های تصمیم‌گیری اشتباه و شرکت‌هایی که با پیگیری استراتژی‌‌‌های اشتباه، پول‌‌‌های خود را به باد داده و در نهایت به بن‌‌‌بست رسیده‌‌‌اند. به نیوکوک (برند جدیدی که کوکاکولا معرفی کرد) فکر کنید. به‌یاد بیاورید که چگونه در ابتدای قرن جدید، «وب‌‌‌ون» می‌‌‌خواست شیوه خرید خواربار آمریکایی‌‌‌ها را متحول کند. این شرکت، شبکه‌‌‌ای گسترده از انبارهای خواربار در تمام ایالات متحده ایجاد کرد. اما در نهایت مشتریان از آن خرید نکردند. وب‌‌‌ون به آرامی و در مقیاسی وسیع شکست خورد (زیان کل آن به ۸۰۰ میلیون دلار رسید). اما با آنکه شکست، واقعیتی مستمر در زندگی داخل و خارج سازمان‌هاست، افراد و سازمان‌ها به خوبی برای مواجه شدن با آن آماده نیستند. زمانی که شکست فرامی‌‌‌رسد، افراد ترجیح می‌دهند به جای اعتراف به شکست، سر خود را زیر برف فرو ببرند. انکار و ادامه کار، عادت بسیاری در چنین شرایطی است. سایرین عرصه را ترک می‌کنند و در مسیر مخالف به حرکت ادامه می‌دهند.
اصول مواجهه با شکست
افراد و سازمان‌ها برای داشتن رابطه بهره‌‌‌ور با شکست، چه کاری باید انجام دهند؟ ما باور داریم که سه مورد کلیدی در این زمینه وجود دارد:
۱- از تغییر برنامه‌‌‌ها نهراسید
برنامه‌‌‌ها به شدت مهم هستند. بدون آنها نمی‌‌‌دانید که به چه سمتی حرکت می‌‌‌کنید، چه کاری انجام می‌‌‌دهید و چرا. با این حال، برنامه‌‌‌ها در برخی از سازمان‌ها مانند یک عکس ثابت و ایستا هستند. آنها به طور کامل تاریخ گذشته و بی‌‌‌کاربرد شده‌‌‌اند. ما گاهی به پیش‌بینی آینده می‌‌‌پردازیم و از روی سادگی می‌‌‌پنداریم که تمام فرضیات ما اتفاق خواهند افتاد. گاهی هم هیچ هدفی نداریم و تنها با فرضیاتی پیش می‌‌‌رویم که باید صحت آنها به تایید برسند.
این سخن که گفته می‌شود، هیچ برنامه‌‌‌ای در مواجهه با دشمن، دوام نمی‌‌‌آورد، تا حد زیادی درست است. مدیران باید برنامه‌‌‌هایی مستحکم و قابل اتکا تدوین کنند اما اجازه انحراف و تغییر در آنها را هم بدهند. آنها باید آماده باشند تا در کوتاه‌‌‌ترین زمان، تغییرات لازم را ایجاد کنند. چالش سازمان‌ها تدوین استراتژی‌‌‌های نوآورانه‌‌‌ای است که موانع سازمانی آنها را محدود نکنند. وضعیت ایده‌‌‌آل را می‌توان به عنوان یک ثبات پویا توصیف کرد. یک سازمان باید به طور مداوم به بازنگری و ارزیابی واقعیت بپردازد و تمایل داشته باشد که به مرور زمان، بخش‌‌‌های مختلف برنامه‌‌‌هایش را تغییر دهد. تیم‌‌‌های کاری باید چنان چابک باشند که رویکردی انعطاف‌‌‌پذیر و کارآ در قبال برنامه‌‌‌ریزی در پیش بگیرند، به طور دائم بازخوردهای کوچک دریافت کنند، فرآیندها را در طول مسیر تغییر دهند، به بازنگری در اولویت‌‌‌ها بپردازند، برنامه‌‌‌ها را به‌‌‌روز کنند و همواره دستاوردهایی داشته باشند.باید درک کرد که برنامه‌‌‌ها روی سنگ حکاکی نمی‌‌‌شوند و باید همزمان با رشد، سیال‌‌‌تر شوند. شرکت مالی هلندی، گروه آی‌‌‌ان‌‌‌جی را در نظر بگیرید. این شرکت به دنبال تحول در سازمان خود برآمده تا آن چیزی را ایجاد کند که «یک شیوه کار» می‌‌‌خواند. این برنامه به دنبال آن است که اصول چابکی سازمانی را پیاده کند تا انعطاف‌‌‌پذیری افزایش یافته، نوآوری و ارائه خدمات و محصولات جدید به بازار تسریع شده، واگذاری پروژه‌‌‌ها به حداقل رسیده و آزادی و مسوولیت‌‌‌پذیری بیشتری برای کارکنان فراهم شود. در آی‌‌‌ان‌‌‌جی، شکست به جای آنکه در خفا پذیرفته شود، تبدیل به واقعیتی آشکار و عادی شده است. برخی از مهم‌ترین برنامه‌‌‌های این شرکت، در گذر زمان تغییر مسیر داده‌‌‌اند. در موارد شدیدتر، برنامه‌‌‌ها به طور کامل متوقف شدند، مسیر دیگری در پیش گرفته شد یا رویکرد شرکت به مساله از پایه تغییر کرد. این شرکت بر حلقه‌‌‌های بازنگری و نظارت مستمر استوار است تا بتوانند شناسایی کنند که کدام تیم‌‌‌های کاری نیازمند تغییر یا اصلاح هستند. همچنین دلیل تاخیر در انجام یک پروژه یا از مسیر خارج شدن آن در همین ارزیابی‌‌‌های مستمر مشخص می‌شود. پس از مشخص شدن این موارد، برای حل مساله تلاش می‌شود.
دینا ماتا، رئیس اداره تحول جهانی آی‌‌‌ان‌‌‌جی می‌‌‌گوید: «اگر پروژه شما بسیار زمان‌بر شود، هزینه زیادی به بار بیاورد یا نتوانید به سرعت شکست خورده، از آن یاد بگیرید و خود را انطباق دهید، از نظر اجرای استراتژی، کارآیی نداشته‌‌‌اید.»
۲- کارکنان را با شکست آشتی دهید
شرکت نرم‌‌‌افزار حسابداری اینتوییت (Intuit) یک جایزه ویژه برای بهترین شکست در نظر گرفته و مراسمی تحت عنوان «گروه‌‌‌های شکست» برگزار می‌کند. اسکات کوک، یکی از بنیان‌گذاران این شرکت می‌‌‌گوید: «ما در اینتوییت، شکست‌‌‌ها را جشن می‌‌‌گیریم؛ چرا که هر شکست درس‌‌‌های مهمی به ما می‌دهد و بذری است برای ایده بزرگ بعدی.» آموختن درس‌‌‌های مثبت از شکست و تشویق افراد به استقبال از برنامه‌‌‌های نوین و ریسک‌‌‌پذیری باید بخش جدایی‌‌‌ناپذیر فرهنگ شرکت باشد. شیوه متداول انجام کارها باید براساس شکست‌‌‌ها و درس‌‌‌های آموخته‌شده از آنها باشد. در این مسیر، رهبران سازمانی باید خودشان تبدیل به الگویی برای استقبال از شکست شوند.
ساتیا نادلا، زمانی که در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیرعامل جدید مایکروسافت معرفی شد، بیان کرد که برنامه جدید، تبدیل شدن به یک «شرکت روز اولی» است. برای یک شرکت روز اولی، هر روز مانند روز اول شروع به کار است و تجربه، نوآوری و تکرار عادی است. برای نادلا، این موضوع به معنای پرسیدن سه سوال است؟
چه اندازه در تولید محصولات، خدمات یا مدل‌‌‌های کسب و کار جدید موفق هستیم؟
چه اندازه در اقتباس تغییرات و تحولات بازار، اثربخش عمل می‌‌‌کنیم؟
آیا فرهنگ سازمانی ما به ریسک و شکست پاداش می‌دهد؟
الگوسازی شکست از راس هر سازمان، واحد، تیم کاری یا شرکت کوچکی شروع می‌شود. زمانی که جیمز کوینسی، در سال ۲۰۱۷ مدیرعامل کوکاکولا شد، بیان کرد: «اگر اشتباه نمی‌‌‌کنیم به معنای آن است که به اندازه کافی تلاش نمی‌‌‌کنیم.»
جف بزوس، مدیرعامل آمازون نیز سخن مشابهی مبنی‌بر این دارد که شکست، بخش جدایی‌‌‌ناپذیر پیروزی است: «اگر قرار است به قمارهای بزرگی دست بزنید، کسب تجربه لازمه آن است. در هنگام کسب تجربه هم نمی‌توانید مطمئن باشید که برنامه‌‌‌های شما به نتیجه می‌‌‌رسند. تجربه، بر اساس ذات واقعی آن یعنی آسیب‌‌‌پذیری در مقابل شکست. اما چند پیروزی بزرگ، تمام شکست‌‌‌ها و ناکامی‌‌‌ها را جبران می‌کند.»
۳- سریع‌‌‌تر از دیگران شکست بخورید
به سرعت، مکرر و به صورتی سودمندانه شکست بخورید. برای کارآفرین‌‌‌ها، تمایل و توانایی دنبال کردن چند تجربه ارزان و سریع، بخشی از مزیت رقابتی آنهاست. اما تنها تمایل به امتحان موارد مختلف برای سنجش نتیجه‌‌‌بخش بودن آنها، مهم نیست. بهترین رهبران و سازمان‌ها، شکست را مانند یک فرصت می‌‌‌بینند. شکست برای آنها فرصت یادگیری و همچنین ابزاری انگیزشی برای هدایت اقدامات آینده‌‌‌شان است. آنها خود را انطباق می‌دهند و یاد می‌‌‌گیرند. امروزه، لزوم شکست خوردن سریع در بسیاری از سازمان‌ها درک شده است. اکنون در حوزه طراحی و توسعه نرم‌‌‌افزار، برای افراد عادی شده است که مانند یک تیم به شناسایی و رفع ایرادات (باگ‌‌‌های) نرم‌‌‌افزار بپردازند. دنیل اک، یکی از بنیان‌گذاران بستر اشتراک‌‌‌گذاری موسیقی اسپاتیفای می‌‌‌گوید: «هدف ما آن است که سریع‌‌‌تر از دیگران اشتباه کنیم.» کارکنان ناسا، تشویق می‌‌‌شوند که در محیطی ایمن، به شکست سریع، تجربه و یادگیری بپردازند. هر شکست، فرصتی برای به چالش کشیدن باورهای متعارف و انطباق با آموخته‌‌‌های جدید است. باید به بررسی این موضوع پرداخت که از شکست، چه مواردی در مورد مشتریان و بازار، استراتژی سازمان، فرهنگ و فرآیندها، خود و تیم کار و همچنین روندهای آینده آموخته شده است و سپس بر اساس آنها به اصلاح مستمر برنامه‌‌‌ها و فعالیت‌‌‌ها پرداخت.
منبع: European Business Review
