گاهی اوقات مدیران تازه‌‌‌کار تصمیم می‌‌‌گیرند اصلا وارد چنین گفت‌‌‌وگوهایی نشوند و امیدوارند که مشکلات موجود بدون نیاز به گفت‌‌‌وگو و به ‌‌‌خودی ‌‌‌خود حل شوند؛ حال‌‌‌آنکه چنین مشکلاتی اگر مورد توجه قرار نگیرند و برطرف نشوند بزرگ‌تر و خطرناک‌‌‌تر خواهند شد و بر عملکرد کل تیم تاثیر منفی می‌‌‌گذارند.

به‌‌‌هرحال گفت‌‌‌وگوهای سخت با کارکنان، بخشی جدایی‌‌‌ناپذیر از حرفه مدیریت و رهبری سازمان‌ها و تیم‌‌‌های کاری محسوب می‌شود که باید به بهترین شکل ممکن صورت پذیرد. یک‌سری رهنمون‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های عملیاتی وجود دارد که با پیاده‌سازی درست آنها می‌توان گفت‌‌‌وگوهای سخت با کارکنان را به بهترین شکل ممکن انجام داد. در ادامه به شش توصیه کلیدی در این‌‌‌ خصوص اشاره خواهد شد که عمل به آنها باعث می‌شود مدیران تازه‌‌‌کاری که تجربه چنین گفت‌‌‌وگوهایی را در گذشته نداشته‌‌‌اند به نحو مطلوبی رفع مشکل کنند.

۱- اولویت را به اعتمادسازی بدهید

جلب ‌‌‌اعتماد افرادی که قرار است گفت‌‌‌وگوهای سخت با آنها انجام پذیرد یکی از اولین پیش‌‌‌شرط‌‌‌های لازم برای موفقیت مدیران در این نوع گفت‌‌‌وگوها به‌‌‌حساب می‌‌‌آید. هنگامی که کارکنان یک سازمان به مدیران و رهبران آن اعتماد داشته باشند هر گونه بازخوردی از طرف آنها حتی اگر ناخوشایند و دردناک باشد را خواهند پذیرفت و واکنش بدی در برابر آن نشان نخواهند داد. یکی از بهترین راه‌‌‌ها برای اعتمادسازی در میان کارکنان این است که مدیران هوش هیجانی خود را تقویت کنند و ارتباطی گرم و دوستانه با تمام کارکنان و اعضای تیم‌‌‌های کاری تحت رهبری خود برقرار سازند. از این ارتباط گرم و صمیمانه می‌توان برای انجام گفت‌‌‌وگوهای سخت با کارکنان استفاده کرد و این اطمینان را در افراد به وجود آورد که نیت بدی از مطرح ‌‌‌کردن موضوعات سخت و ناخوشایند با آنها ندارند.

۲- لایه‌‌‌های سه‌‌‌گانه گفت‌‌‌وگوهای سخت را مشخص کنید

ما می‌توانیم گفت‌‌‌وگوهای سخت با کارکنان را به سه‌‌‌لایه تقسیم کنیم که عبارتند از صحبت در مورد آنچه اتفاق افتاده است، احساس شما درباره آنچه روی داده است و اینکه اتفاق افتاده چگونه و تا چه حد می‌تواند بر حیثیت و اعتبار فرد و سازمان تاثیر منفی بگذارد. در لایه اول گفت‌‌‌وگوهای سخت که به صحبت در مورد آنچه اتفاق افتاده اختصاص پیدا می‌کند، مدیران باید تلاش کنند بر وسوسه سرزنش‌‌‌ کردن افراد خاطی غلبه کنند و به‌‌‌جای آن بکوشند نگاهی منصفانه و بی‌‌‌طرفانه نسبت به آنچه روی داده داشته باشند. آنها باید بدون اینکه به دنبال مقصر بگردند بکوشند نشان دهند رخداد موردنظر تا چه حد دارای پیامدهای منفی و زیان‌‌‌بار بوده است. در این حالت فرد خاطی تا حد زیادی احساس امنیت خواهد کرد و بسیاری از واقعیت‌‌‌ها را به زبان خواهد آورد.

در لایه دوم که به احساس مدیران در خصوص آنچه روی داده اختصاص دارد، باید تلاش شود از هر گونه ابراز احساسات تند و مستقیم خودداری شود و از قضاوت سریع و صریح نیز اجتناب شود و فقط یکسری احساسات کلی در این مورد مطرح شود.

در لایه سوم هم باید تلاش شود ضمن اشاره نرم و تلویحی به نتایج حاصل از اتفاق ناخوشایند، مشخص شود که چنین اقداماتی نباید دوباره تکرار شوند، چون در غیر‌این صورت هم به اعتبار و جایگاه فرد خاطی ضربه وارد خواهد شد و هم اعتبار کلی سازمان زیر سوال خواهد رفت.

۳- گوش کردن فعال را فراموش نکنید

گفت‌‌‌وگوهای سخت هم ‌‌‌مانند هر گفت‌‌‌وگوی دیگری دو طرف دارند و قرار نیست در چنین گفت‌‌‌وگوهایی هر چقدر هم جدی و سخت باشند کارکنان فقط شنونده محض باشند و مدیران گوینده محض.

لازم است در ابتدا توضیحات و استدلال‌‌‌های کارکنان بادقت و بدون پیش‌قضاوت شنیده شود و چه‌‌‌بهتر که این کار از طریق گوش‌‌‌کردن فعال مدیران صورت پذیرد. این کار باعث افزایش احساس امنیت و ارزشمند بودن در افراد می‌شود. پس لازم است در مراحل اولیه گفت‌‌‌وگوهای سخت، به افراد اجازه صحبت‌‌‌ کردن و شرح رویدادها داده شود و مدیران نیز در این مرحله می‌توانند با پرسیدن سوالات دقیق و هدفمند به درک درست و کاملی از آنچه رخ‌‌‌ داده دست یابند.

۴-همراه با جزئیات و دقیق صحبت کنید

در جریان انجام گفت‌‌‌وگوهای سخت با کارکنان، هر چقدر که مدیران به‌‌‌صورت دقیق‌‌‌تر و همراه با جزئیات صحبت کنند به نحو بهتری خواهند توانست این گفت‌‌‌وگوها را جلو ببرند. پرداختن به جزئیات و ذکر دلایل اصلی اشتباه بودن یک اقدام از جانب کارکنان باعث می‌شود پذیرش اشتباه از جانب آنها به شکل بهتری صورت پذیرد.

تاثیر این اقدام بر اصلاح رویه‌‌‌های نادرست و رفتارهای غلط در میان کارکنان بیشتر خواهد شد. بنابراین می‌توان در این مرحله از مثال‌‌‌ها و واقعیت‌‌‌های قطعی و غیرقابل‌‌‌ تردید استفاده و از کلی‌‌‌گویی پرهیز کرد. می‌توان به‌‌‌جای پرداختن به موضوعاتی که مربوط به گذشته‌‌‌های دور هستند، بر رویدادهای اخیر که تاثیرات آنها هنوز ملموس و پابرجا هستند تمرکز کرد.

۵- از مدل رهبری انعکاسی استفاده کنید

بنیان‌‌‌های اصلی رهبری انعکاسی عبارتند از خودآگاهی، یادگیری مداوم و بهبود تصمیم‌گیری‌‌‌های کاری، ارتقای مهارت‌‌‌های رهبری و تلاش مستمر برای بهبودبخشی به عملکرد تیمی. در واقع رهبری انعکاسی بر این اصل استوار است که اگر می‌‌‌خواهید بهتر باشید و بهتر شوید باید همیشه یاد بگیرید، همیشه و در همه حال روی خود و دیگران کنترل داشته باشید، خود و اعضای تیمتان را به‌‌‌خوبی بشناسید و اطلاعاتتان در این زمینه را به طور پیوسته به‌‌‌روزرسانی کنید.

همچنین ضمن ارتقای مهارت‌‌‌ها و دانش خود و دیگران، تصمیمات بهتری را اتخاذ کرده و به مرحله اجرا درآورید.

چهار اصل که می‌توان برای رهبری انعکاسی در نظر گرفت، عبارتند از:

  آگاهی؛ یعنی رهبر یک سازمان به طور دقیق بداند مسوولیت‌‌‌های قانونی، اقتصادی و اخلاقی‌‌‌اش در قبال ذی‌نفعان کدام‌‌‌اند.

  قضاوت؛ یعنی رهبر یک سازمان بدون هیچ‌گونه سوگیری و پیش‌قضاوت و بر اساس موقعیتی که در آن قرار دارد دست به قضاوت و تصمیم‌گیری بزند.

  عمل متعهدانه؛ یعنی رهبر یک سازمان پس از اتخاذ یک تصمیم به بهترین شکل ممکن و با تعهد فراوان نسبت به اجرایی‌‌‌ کردن آن تصمیم اقدام کند.

  انعکاس؛ یعنی رهبر یک سازمان ‌براساس تجربیات به‌‌‌دست‌‌‌ آمده و باتوجه ‌‌‌به آنچه در گذشته در سازمان روی داده برای آینده برنامه‌‌‌ریزی و عمل کند.

۶- همراه با کارکنانتان اقدام به بارش فکری کنید

در قسمت پایانی گفت‌‌‌وگوهای سخت که زمان نتیجه‌‌‌گیری و نگاه به آینده است، باید دست به ایده‌‌‌پردازی و بارش فکری زد و چه‌‌‌بهتر که این بارش فکری با مشارکت فعال کارکنان باشد تا خروجی آن دربردارنده بهترین و کامل‌‌‌ترین راه‌‌‌حل‌‌‌های ممکن بوده و در عرصه عمل هم با کمترین مقاومت از جانب کارکنان روبه‌‌‌رو شود.

منبع: Harvard Business School