تقریبا همه مدیران،بدون آنکه متوجه باشند،کارکنان را به دو گروه خودی و غیرخودی تقسیم می‌کنند

آیا متوجه رفتار تبعیض‏‏‌آمیز خود با کارکنان هستید؟

نویسنده: Ginka Toegel مترجم: مریم مرادخانی اخیرا طی همکاری با یک شرکت روباتیک اسکاندیناویایی، متوجه یک موضوع نگران‏‏‌کننده شدیم. طی جلسات تیم رهبری، مدیرعامل از بین ۹ نفر، تنها با ۳ نفر از اعضای جلسه صحبت می‏‏‌کرد و از آنها مشورت می‏‏‌گرفت. بقیه فقط نگاه می‏‏‌کردند. وقتی بعدا از او در این‌باره سوال پرسیدیم و از زبان ما شنید که ظاهرا «نورچشمی‏‏‌هایی» دارد و این کاملا مشهود است، تعجب کرد. او نمی‏‏‌دانست رفتار تبعیض‏‏‌آمیزش چه تاثیری بر سایر اعضا دارد. و هیچ‏‏‌کس موقع ارائه بازخورد، این موضوع را مطرح نکرده بود. این یک مشکل رایج است. گرچه مدیران معتقدند که برای تک‌تک کارکنان توجه و احترام یکسانی قائلند، اما تحقیقات خلاف این را اثبات می‌کند.

مطالعات نشان داده که تقریبا همه مدیران، کارکنان را به دو گروه خودی و غیرخودی تقسیم می‌کنند که با خودی‌‌‌ها رابطه گرم‌‌‌تر و نزدیک‌‌‌تری دارند و با غیرخودی‌‌‌ها بیشتر رابطه تراکنشی دارند. یا لااقل، از بیرون این‌‌‌طور به نظر می‌‌‌رسد. وقتی نیروی کاری احساس می‌کند مورد تبعیض قرار گرفته، با کاهش مشارکت، رضایت شغلی، تعهد، احساس تعلق، نوآوری و افت عملکرد مواجه می‌شود.

کارکنان صرف نظر از حوزه کاری یا سازمان یا منطقه جغرافیایی، به طرز برخورد مدیران با خود کاملا دقت دارند و خود را با همکاران هم‌‌‌سطح خود مقایسه می‌کنند(هم‌‌‌سطح از نظر استعداد و اخلاق کاری و جایگاه). آنها به سرعت متوجه تفاوت لحن، زبان بدن، خلوص نیت، سبک، نقد و تعریف و تمجیدها می‌‌‌شوند. و وقتی حس می‌کنند مدیر احتمالا به نظرات و پیشنهادهایشان اهمیت نمی‌‌‌دهد، متوجه تلاش‌‌‌هایشان نمی‌شود و نیازها و ترجیحاتشان را در نظر نمی‌گیرد، اغلب دچار یأس و اضطراب و حتی پرخاش می‌‌‌شوند، انگار «با» او کار نمی‌‌‌کنند بلکه «برای» او کار می‌کنند. مدیری به ما گفت: «رئیسم به من گفت تو یک منبع ارزشمندی! به خیال خودش داشت از من تعریف می‌‌‌کرد اما این حرفش به من احساس انسان بودن یا ارزشمندی خاصی نداد در حالی که از بقیه همکارها با اشتیاق خاصی تعریف می‌‌‌کرد.» ما افرادی را دیده‌‌‌ایم که بابت رفتار تبعیض‌‌‌آمیز مدیرشان، به گریه افتاده‌‌‌اند. بعضی‌‌‌ها نیز به امید یافتن یک گروه خودی در یک شرکت دیگر، استعفا داده‌‌‌اند، حتی اگر به قیمت بی‌‌‌پولی و از دست دادن موقت درآمد بوده باشد. مدیران معمولا این‌طور استدلال می‌کنند که هرگونه تمایزی، ناخواسته است و کارکنان بیش از حد به نابرابری‌‌‌های جزئی بها می‌دهند. هر دو ادعا ممکن است درست باشد. اما آنچه مهم است نگاه از بالا به پایین است. از آنجا که بی‌‌‌عدالتی، پیامدهای جدی دارد مدیران باید ابتدا بپذیرند که چنین مشکلی وجود دارد و سپس برای رفع آن تلاش کنند.

درک مشکل

تحقیقاتی که سال ۲۰۰۶ توسط «جو لابیانکا» و «دنیل برس» انجام شده نشان می‌دهد که ۸‌درصد روابط کاری کاملا منفی هستند. اما داده‌های اخیر در رابطه با  «مشارکت کارکنان و تاثیر رفتار رئیس در استعفای آنها» نشان می‌دهد که در مورد رابطه میان رئیس و کارمند زیردست، مشکل فراتر از اینهاست. طبق تحقیقات، بالای ۵۰‌درصد کارکنان دچار عدم‌مشارکتند (استعفای بی‌سر و صدا) و ۱۸ درصد، فعالانه به دنبال شغل دیگری هستند (استعفای حقیقی). گرچه مدیران، تنها عامل موثر بر مشارکت کارکنان نیستند، اما عامل قدرتمندی هستند. مثلا طبق تحقیقات مک‌‌‌کینزی، ۵۲‌درصد افرادی که استعفا داده‌‌‌اند گفته‌‌‌اند استعفایشان تا حدی به دلیل این بوده که از مدیر خود، احساس ارزشمندی دریافت نکرده‌‌‌اند. تاکنون بیشتر پژوهش‌‌‌ها درباره رابطه میان رئیس و کارمند، حول محور روابط خوب بوده. اما ما باید پیامدهای روابط منفی و بی‌‌‌کیفیت را نیز در نظر داشته باشیم. این روابط، بیشتر شبیه یک توافق قراردادی هستند و حس اعتماد، علاقه، احترام و تبادل در آنها کم است. طبق تحقیقات، از آنجا که کارکنان غیرخودی، معمولا احساس دلخوری یا محرومیت نسبی می‌کنند ممکن است از خود بی‌‌‌اعتمادی و بی‌‌‌علاقگی بروز دهند. این مانع از مشارکت آنها در تعامل سازنده، حل مساله تیمی و تبادل دانش می‌شود و باعث می‌شود جایگاه غیرخودی بودنشان، تقویت شود. در تحقیقاتی، مدیران شرکت‌کننده از همه کارکنان خود بازخورد دریافت کردند تا در صورت لزوم، رفتار خود را اصلاح کنند. سپس در طول یک سال، آموزش‌‌‌های لازم در اختیارشان قرار گرفت و بارها جلسات دونفره میان کارکنان و مدیران، جهت آموزش کارکنان برگزار شد. سپس از کارکنان خواسته شد که دوباره به رفتارهای رئیس خود بر اساس چند معیار، امتیاز دهند. و گرچه مدیران پیشرفت مشهودی داشتند، اما تغییر رفتار به طور مساوی برای همه کارکنان صورت نگرفته بود. مثلا ممکن بود یک نیروی کار، تندترین انتقادات را بشنود و یکی دیگر، کاملا برعکس. در واقع، همان کارکنانی که در نظرسنجی اول، به رفتار رئیس نمره پایین داده بودند در نظرسنجی دوم نیز تغییر رفتار رئیس را حس نکرده بودند. نکته مهمی که مدیران باید در نظر داشته باشند این است که رفتار تبعیض‌‌‌آمیز، یا به عبارتی «نور چشمی داشتن» در محیط کار، پیامدهای گسترده‌‌‌ای دارد؛ حتی اگر مدیر، واقعا چنین رفتاری نداشته و اما از بیرون این‌طور به نظر برسد که رفتارشان تبعیض‌‌‌آمیز است. هرچه مشکل را دیرتر تشخیص دهید و حل کنید، آثار مخربش بیشتر خواهد بود.

جلوگیری از اختلاف

کارمندی به نام لئا در یک شرکت استخدام شده بود تا به ۹ سرپرست که مسوول نظارت بر ۹ واحد بودند کمک کند مدل‌‌‌های مدیریتی خود را بازسازی کنند. به او قول داده شده بود که پس از پایان این پروژه، مدیریت یکی از واحدها را به او خواهند سپرد. اما به قولشان عمل نکردند. لئا هنوز حس می‌‌‌کرد یک غریبه است. فرصت‌‌‌های کمتری به او می‌‌‌دادند تا بتواند با رئیسش صحبت کند (در مقایسه با همکارهای هم‌‌‌سطحش). و وقتی بالاخره می‌توانست با مدیر صحبت کند، مدیر از صحبت درباره مسیر پیشرفت او طفره می‌‌‌رفت. او دچار احساس بی‌ارزشی و بی‌‌‌اعتمادی نسبت به مدیر شد و به استعفا فکر می‌‌‌کرد.

آیشا نیز همین تجربه را داشته. او در یک قاره دیگر زندگی می‌کند و با همکارها و رئیس، از طریق تماس تصویری در ارتباط است. او می‌گوید رئیسش در این تماس‌‌‌ها، او را وارد گفت‌‌‌وگو نمی‌‌‌کند و از او نظر نمی‌‌‌خواهد. به او کمتر از بقیه کارکنان آموزش می‌دهد و او را لحاظ نمی‌‌‌کند. آیشا نیز به ما گفته که قصد دارد دنبال کار دیگری بگردد.

نکته این است که کارکنان بااستعداد می‌توانند به راحتی و به دلیل کم‌‌‌توجهی رئیس، مثل عدم‌حمایت یا عدم‌قدردانی یا گوش ندادن به صحبت‌‌‌هایشان، دچار حس «بیگانگی» شوند و از آنجا که چنین رفتارهایی، متجاوزانه محسوب نمی‌‌‌شوند، مدیران معمولا حتی متوجه نیستند که رفتارشان ایراد دارد. رفتار بعضی مدیران با کارکنان می‌تواند به صورت هفتگی در نوسان باشد پس مهم است که نحوه مدیریت خود را مرتب ارزیابی کنید. توصیه می‌شود مدیران در پایان هر هفته، تعاملات خود با کارکنان را با جزئیات به یاد آورند و مرور کنند. در مورد هر فرد، از خود سه سوال بپرسید:

۱- آیا به دنبال گفت‌‌‌وگو با او بودی؟ آیا برای برقراری گفت‌‌‌وگوهای فراتر از وظایف روزمره، تلاش کردی تا درباره اهداف بزرگ‌تر صحبت کنید یا تعامل اجتماعی داشته باشید؟

۲- آیا قابلیت‌‌‌هایش را به رسمیت شناختی؟ آیا در جلسات، از او نظر یا پیشنهادی خواستی یا ایده‌‌‌هایش را نادیده گرفتی؟

۳- آیا به رشد او کمک کردی؟ آیا رفتار و گفتارت با او به آموزش و توسعه‌‌‌اش کمک می‌کند؟ مثلا آیا به او مسوولیتی فراتر از سطح دانشش می‌‌‌دهی یا آموزش و بازخورد سازنده به او ارائه می‌‌‌دهی؟ (بهتر است سوالات به صورت بله-خیر باشند.)

حتی اگر پاسخ به یکی از سه سوال منفی باشد و مخصوصا اگر سه هفته پشت سر هم اتفاق افتاده باشد، باید این کم و کاستی را رفع کنید. برای ایجاد رابطه صمیمی‌‌‌تر با نیروی کار، سراغش بروید و نکات مشترک میانتان را پیدا کنید (مثل سرگرمی‌‌‌های مشترک). حس شباهت، یکی از عوامل موثر در ایجاد علاقه است. برای تقویت حس توانمندی و شایستگی کارکنان، از آنها نظر یا پیشنهاد بخواهید و به آنها فرصت دهید تا خودشان مشکلشان را حل کنند. تخصص و دستاوردهایشان را به رسمیت بشناسید و اگر دچار افت عملکرد شدند، به آنها فرصت دهید تا توضیح دهند. برای کمک به رشدشان، درباره اهداف حرفه‌‌‌ای‌شان صحبت کنید و به آنها وظایف چالشی بسپارید، در جمع از آنها تشکر کنید و کاری کنید که از سوی افراد سطوح بالاتر دیده شوند.

 ترمیم رابطه

وقتی نمی‌توانید کارکنان غیرخودی را به شکلی عادلانه مدیریت کنید آنها به نقطه‌‌‌ای می‌‌‌رسند که دیگر قابل اغماض نیست. «هاشم» که در یک بانک کار می‌کند اخیرا از یکی از همکارانش شنید که کارمندش استفان، پشت سر او بدگویی می‌کند. هاشم می‌‌‌گوید: «در جلسات، ساکت یک گوشه می‌‌‌نشست و لام تا کام حرف نمی‌‌‌زد.» هاشم متوجه شد که بخشی از رفتار استفان، ناشی از رفتار خودش است. چون در مقایسه با سایر کارکنان تیم، با استفان رابطه صمیمانه برقرار نکرده بود. در واقع با او متفاوت رفتار می‌‌‌کرد. به او توجه کافی نداشت و به حال او اهمیت نمی‌‌‌داد. او نهایتا تصمیم گرفت رویه‌‌‌اش را تغییر دهد. اما وقتی سعی کرد با استفان درباره مشکل صحبت کند، استفان به سرعت پاسخ داد: «امکان ندارد بتوانم با شما کار کنم. ضمنا، دارم با یک شرکت دیگر مصاحبه می‌‌‌کنم.» در این مواقع، حتی اگر رابطه ظاهرا درست‌‌‌شدنی نیست، می‌توانید احساسات منفی نیروی کارتان را کاهش دهید و حتی ممکن است بتوانید شرایط را عوض کنید. به این منظور:

۱- برای گفت‌‌‌وگو آماده شوید

قبل از گفت‌‌‌وگو، تمرین کنید. با یکی از همکارها یا دوستان یا حتی یک صندلی خالی. فرد غیرخودی را تجسم و با او صحبت کنید. افکار و احساساتتان درباره نحوه ارتباطتان با یکدیگر را شرح دهید. این کمک می‌کند دیدگاهتان نسبت به رابطه را بیان کنید و احساسات منفی بیرون بریزند. سپس نقش‌‌‌ها را عوض کنید و «از زاویه دید کارمندتان» به صحبت‌‌‌هایی که مطرح کردید پاسخ دهید. می‌توانید این گفت‌‌‌وگوی خیالی را چند بار تمرین کنید تا در هر دو طرف، اطلاعات جدید درباره تفکر طرفین به دست آورید. این یک راه بدون ریسک برای این است که نقش خود را در شکل‌‌‌گیری مشکل، کشف کنید و درک واقع‌‌‌بینانه‌‌‌تری از روند پیشرفت گفت‌‌‌وگو داشته باشید.

۲- فضا را امن کنید

به منظور ایجاد یک فضای امن که نیروی کار حس کند می‌تواند درباره مشکلش صحبت کند، ابتدا باید کاری کنید که تفاوت جایگاهتان از نظر قدرت به حداقل برسد. طوری صحبت کنید که او بداند حق دارد نظر متفاوتی دهد یا مسائل را جور دیگری ببیند. مسوولیتتان در ایجاد آن شرایط را بپذیرید. مثلا بگویید «مدتی است دارم به رابطه‌‌‌ام با اعضای تیم فکر می‌‌‌کنم و حس می‌‌‌کنم بعضی روابط از جمله رابطه من و تو، آن‌قدرها سازنده نیستند. متوجه شدم که من هم در ایجاد این شرایط نقش داشته‌‌‌ام و دوست دارم رابطه را اصلاح و از تو بیشتر حمایت کنم.» این گفت‌‌‌وگو باید با هدف یادگیری صورت بگیرد، به این معنا که درک طرفین از شرایط، تاثیر آن بر هر دو طرف، نقشتان و احساستان نسبت به آن و تاثیر آن بر شما، کشف و تفکیک شوند. مثلا می‌توانید بپرسید تو «چه دیدگاهی داری؟»

۳- برنامه بریزید

طبق تحقیقات ما یکی از بهترین راه‌‌‌ها برای بازسازی اعتماد، بیان آن چیزهایی است که برای طرفین مهمند و البته تعهد برای ایجاد تغییر. این نشان می‌دهد که نیتتان خیر است و قصد دارید با طرف مقابل رابطه نزدیک‌‌‌تری برقرار کنید. به‌‌‌علاوه، یک حس مشترک مسوولیت‌‌‌پذیری ایجاد می‌شود. هدف این نیست که با همکارتان دوست شوید بلکه باید یک رابطه سازنده و مبتنی بر احترام برقرار کنید؛ رابطه‌‌‌ای که در آن بتوانید با یکدیگر در راستای هدف حرفه‌‌‌ای و سازمانی مشترک کار کنید، حتی اگر لازمه‌‌‌اش تسهیل انتقال فرد به یک تیم دیگر باشد.

هاشم و استفان طی یک سری گفت‌‌‌وگو توانستند به توافق برسند تا استفان دست از غر و لند بردارد و کارش را انجام دهد و هاشم به او در یافتن فرصت انتقال، کمک کند. نتیجه، بیشتر محدودسازی آسیب بود تا ترمیم رابطه. اما به تقویت روحیه تیم کمک کرد.

منبع: HBR