بررسی سبک مدیریتی «ارتباط‌دهنده» و نقش آن در تقویت مهارت‌ها
مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟
کرت: یکی از بهترین راه‌ها برای رسیدن به موفقیت فردی در سازمان‌های مدرن، تبدیل شدن به مدیری است که کارکنان ممتاز برای کار کردن در کنار او، سر و دست بشکنند. چنین مدیری باید بتواند باعث رشد کارکنان شود. دنیای کسب‌وکار دائما در حال تغییر است. مسوولیت‌ها هم همین‌طور. کارکنان می‌خواهند مهارت‌های خودشان را به‌روز کنند. گروهی از محققان در شرکت گارتنر به‌دنبال جواب این سوال بودند که «این روزها در محیط پر مشغله سازمان‌ها، مدیران خوب برای رشد کارکنان چه می‌کنند؟» به این منظور، آنها از ۵۰۰۰ مدیر در سطح جهان نظرسنجی کردند. میزان موفقیت کارکنانشان را هم بررسی کردند. معلوم شد که بسیاری از سازمان‌ها، از مدیران می‌خواهند که دائما به کارکنان خود بازخورد دهند و این روش، جواب نمی‌دهد. گاهی حتی نتیجه معکوس می‌دهد. «ساری‌وایلد» که مدیر این پروژه بوده حالا اینجاست تا درباره این موضوع بیشتر صحبت کنیم. خوش آمدی.
ساری: ممنون که دعوتم کردی.
تو در تحقیقاتت از عبارت «بحران اعتماد به نفس» استفاده کردی. این معنایش چیست؟
طبق تحقیقات ما، تنها ۵۰ درصد رهبران برای هدایت سازمان خود به سوی آینده آمادگی دارند. وقتی هم از کارکنان درباره مهارت‌های کلیدی‌شان سوال کردیم، یعنی آن مهارت‌هایی که برای انجام کارشان لازم دارند، ۷۰ درصد گفتند که در زمینه کارشان، آنقدر که باید، مهارت ندارند.
فکر می‌کنی منشا آن چیست؟
یکی از دلایلش، سرعت تغییرات در استراتژی و فرهنگ و این چیزهاست. دلیل دیگرش، این است که در دوران بحران اقتصادی سال ۲۰۰۸، خیلی از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ها شروع کردند به مسطح کردن سازمان‌ها و حذف سطوح میانی. به همین علت، یک مدیر مجبور بود تعداد بیشتری از افراد را مدیریت کند و دایره قدرتش بیشتر می‌شد. دلیل سوم، غیرقابل پیش‌بینی بودن کار است. این روزها به واسطه تکنولوژی و اتوماسیون و تغییر در مهارت‌ها و اهداف، چشم‌انداز کار کوتاه‌تر شده و مدیران مجبورند به تناسب شرایط، برنامه‌ها و روال کارها را بیش از پیش تغییر دهند.
پس در دنیای امروز، مدیرها آنقدرها هم اعتماد به نفس ندارند. پس مدیران خوب، چه می‌کنند؟
مدیران در چهار گروه قرار می‌گیرند: «معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده.» اول از معلم شروع می‌کنم. «معلم»، از آن مدیرهایی است که کارکنان را بر اساس تجربیات و مهارت‌های خود رشد می‌دهد. شعارش این است: «من کارها را این‌جوری انجام دادم و شما هم باید همین‌طور انجامش دهید.» آنها اگر مدیرند، دلیلش لزوما این نیست که بهترین هستند. فقط مهارت‌های خودشان را بلدند. «مشوق»، معمولا در رشد کارمندها دخالت نمی‌کند. هر اظهارنظر و بازخوردی که به کارکنان بدهد، مثبت و روحیه‌بخش است. اما کارکنان را تشویق می‌کند که خودشان بروند و یاد بگیرند. مدیر «همیشه حاضر»، همان‌طور که از نامش پیداست دوست دارد هر وقت کارکنان نیازش دارند، کنارشان باشد. دائم کارکنان را آموزش می‌دهد و بازخورد می‌دهد، درباره طیف وسیعی از مهارت‌ها و طبق تحقیقات ما، خیلی از سازمان‌ها سعی می‌کنند این روش را بین مدیران ترویج کنند. مدیر «ارتباط‌دهنده»، فقط وقتی بازخورد می‌دهد که در آن زمینه مهارت داشته باشد و اگر مهارت نداشته باشد، کارمندها را به کسی ارجاع می‌دهد که هم در آن زمینه مهارت و دانش داشته باشند، هم آموزش دادن را بلد باشند.
چرا سازمان‌ها دوست دارند سبک مدیریت «همیشه حاضر» را ترویج کنند؟
خیلی‌ها فکر می‌کنند مدیر باید زمان بیشتری را صرف آموزش کند. فکر می‌کنند هر چه یک مدیر، کارکنان را بیشتر آموزش دهد، کارکنان بیشتر رشد می‌کنند. ما رابطه میان عملکرد کارکنان و مدت زمانی که یک مدیر، صرف مربیگری می‌کند را بررسی کردیم و نتیجه این بود: رابطه چشمگیری میان این دو وجود ندارد. این روزها، دنیا به سمتی رفته که همه آدم‌ها، همیشه در دسترسند. فکر می‌کنم گرایش به این سبک هم از این نشات می‌گیرد. ما با نگاهی به نسل‌های مختلف، دیدیم که نسل Y یا جوانان نسل هزاره که بخش اعظمی از جمعیت نیروی کار را تشکیل می‌دهند، واقعا دوست دارند بازخورد و آموزش بیشتری از مدیرانشان دریافت کنند. همین باعث می‌شود مدیران حس کنند باید کارهای بیشتری برای کارکنان خود انجام دهند. خیلی از رهبران و عملیات منابع انسانی هم این روش را ترویج و تقویت می‌کنند. اما وقتی از مدیران پرسیدیم که چقدر از زمان خود را صرف آموزش کارمندها می‌کنند، آنها گفتند کمتر از ۱۰ درصد.
چرا «همیشه در دسترس بودن» جواب نمی‌دهد؟
خیلی از ما چنین مدیرانی داشته‌ایم؛ کسی که دائم بالای سرت ایستاده و درباره تک‌تک کارهایت نظر می‌دهد و تو به عنوان کارمند، آزادی عمل نداری و در نتیجه، نمی‌توانی یاد بگیری و رشد کنی. یکی دیگر از اشکال‌هایش این است که مدیران همیشه حاضر، فکر می‌کنند از هر چیزی سر در می‌آورند که خیلی وقت‌ها این‌طور نیست. شغلی که آنها در گذشته داشته‌اند (مثلا اگر کارمند حسابداری بوده‌اند)، حالا کلی تغییر کرده.
مدیران ارتباط‌دهنده چه شیوه‌ای دارند؟
آنها سه نوع ارتباط ایجاد می‌کنند: ۱. ارتباط میان کارمند و مدیر. یعنی ارتباط یک به یک میان خود و هر کارمند، تا کارمندشان را عمیق‌تر بشناسند و علایق، انگیزه‌ها، اهداف و نقاط رشد او را شناسایی کنند. برای رسیدن به عمق، آنها سوالات درست از او می‌پرسند.
۲. ارتباط تیمی. این یعنی ایجاد یک فضای آزاد و شفاف که اعضای تیم بتوانند همدیگر را رشد دهند. این‌طوری، تمام بار مسوولیت آموزش، روی دوش مدیر نمی‌افتد. تو به عنوان یک کارمند، معمولا بیشتر زمان خود را با همکارت می‌گذرانی. همکارت از همه به تو نزدیک‌تر است و بهتر می‌تواند به تو بازخورد دهد. موقع انجام کارها، او همیشه هست، در حالی که مدیر، بیشتر وقت‌ها نیست.
۳. ارتباط سازمانی. این اولا یعنی مدیران ارتباط‌دهنده، به میزانی از خود آگاهی رسیده‌اند که می‌دانند تمام مهارت‌های مورد نیاز کارکنان را ندارند و از بیان آن هراسی ندارند. یک مدیر ارتباط‌دهنده، اگر در یک زمینه مهارت نداشته باشد، به تو که کارمندش هستی کمک می‌کند تا ارتباطات مناسب را پیدا کنی. نکته کلیدی اینجاست که او کاملا بلد است کمکت کند که از ارتباطات خود درس بگیری. پس در اینجا، اینکه وظیفه آموزش را به فرد دیگری بسپارند کافی نیست و باید کمک کنند که کارمند، آموخته‌هایش را به کار ببرد.
ظاهرا این مدیرها باید شبکه ارتباطی خوبی در سازمان داشته باشند و بلد باشند با دیگران ارتباط برقرار کنند. آیا تفاوتی هست میان این مدیران و کسانی که به طور کلی، شبکه‌سازی را بلدند؟
بله. البته برای آنکه یک مدیر ارتباط‌دهنده باشی، لازم نیست شبکه ارتباطی گسترده‌ای داشته باشی. حتی لازم نیست شبکه ارتباطی‌ات درون سازمان باشد. کافی است تدبیر داشته باشی و بتوانی به کارمندت کمک کنی تا ارتباطات مناسب را پیدا کند. در خیلی از موارد، مدیر ارتباط‌دهنده، لزوما تو را با یکی از افراد شبکه ارتباطی خودش ارتباط نمی‌دهد. او کمک می‌کند که تو به عنوان کارمند، ببینی چطور می‌توانی کمکی که می‌خواهی را به‌دست آوری.
این رویکرد احتمالا برای خیلی از مدیرها ترسناک است، چون مجبورند بخشی از کنترل را از دست بدهند یا اعتراف کنند که جواب همه چیز را نمی‌دانند. درست است؟
بله. اما مهم این است که درباره چیزهایی که می‌دانی صادق باشی. من یک تمرین ساده انجام دادم. با اعضای تیمم در یک اتاق جمع شدیم. می‌خواستیم رفتارهای این مدیران را تمرین کنیم. اسمش را گذاشتیم: «هر فرد، یک نفر را آموزش دهد.» کارمندها در اتاق می‌گشتند و هر فرد، در هر زمینه‌ای که دانش یا مهارت داشت، آن را در اختیار فرد دیگری می‌گذاشت. در هر زمینه‌ای، از مهارت مکاتبه گرفته تا تصویرسازی و حتی آشپزی. سپس از اعضا می‌خواستم مهارت‌ها را مرور کنند و اگر در یکی از آن زمینه‌ها جای پیشرفت دارند، یک جلسه ۳۰ دقیقه‌ای با فردی که آن مهارت را بلد است ترتیب دهند، و به هم کمک کنند.
بله. این گاهی برای مدیران، ترسناک است اما وظیفه‌شان این است فضایش را فراهم کنند. اولش برای همه آسان نیست اما قدم اول را باید برداشت.
وجود یک مدیر ارتباط‌دهنده، چطور فضا را تغییر می‌دهد؟
با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر می‌شود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند.
برای من به عنوان یک کارمند، وجود یک مدیر ارتباط‌دهنده چه معنایی خواهد داشت؟ تعاملات و شغلم چه تغییری خواهد کرد؟
احساس قدرت بیشتری خواهی کرد. مهم‌تر از همه، عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت. تو می‌توانی آموزش و راهنمایی‌های لازم و مناسب را به سرعت دریافت کنی و ارتباطاتت در سازمان بیشتر می‌شود. البته کارکنان باید بتوانند رک و راست درباره نیازهایشان صحبت کنند تا مدیر بتواند به درستی از آنها حمایت کند. پس کارکنان نیز در اینجا نقش مهمی دارند.
آیا وجود چنین مدیرهایی ممکن است روی اعصاب بعضی کارمندها برود؟ به خصوص کارکنان جوان که انتظار دارند مدیرشان دائما به آنها بازخورد دهد؟ آیا ممکن است تصور کنند که مدیرشان مهارت کافی ندارد و می‌خواهد آنها از سر خودش باز کند؟
راستش را بخواهی، کارمندها آنقدرها هم که انتظار دارند آموزش نمی‌بینند. خوبیِ داشتن یک مدیر ارتباط‌دهنده این است که تو به عنوان کارمند، اتفاقا بازخورد و راهنمایی بیشتری دریافت می‌کنی، منتها از افراد مختلف، نه از یک نفر.
آن‌هادر مقایسه با سایر مدیران، حواسشان هست که کارمندها آموزش و راهنمایی بیشتری دریافت کنند. کمک کردن آنها، فقط محدود به زمانی نیست که در کنار کارمندند یا جواب سوالش را می‌دانند.
بنابراین، درست نیست که بگوییم آنها دارند از خودشان سلب مسوولیت می‌کنند. این بیشتر، کار مدیران «مشوق» است. آنها هستند که کارمند را برای حل مشکلش به فرد دیگری ارجاع می‌دهند و پس از آن، دیگر درباره آن مشکل حرف نمی‌زنند. اما مدیر ارتباط‌دهنده، پس از اینکه تو با آن فرد صحبت کردی، پیگیر قضیه است. او از تو می‌پرسد: «خب! چه چیزی یاد گرفتی؟ چطور آن را به کار ببریم؟» پس او هنوز هم در فرآیند آموزش، نقش فعالی دارد.
در شرایطی که سازمان‌ها نسبت به تغییر مدل مدیریتی خود مقاومت دارند و بیشتر به سبک «همیشه حاضر» گرایش دارند، اگر یک کارمند بخواهد چنین مدیری پیدا کند یا یک مدیر بخواهد روش خود را اعمال کند، چه باید بکند؟
این بستگی دارد به میزان نفوذ تو در سازمان. فرض کن تو کارمندی هستی که دوست داری برای یک «ارتباط‌دهنده» کار کنی. طبق تحقیقات ما، حدود ۲۵ درصد افراد، دارای این سبک هستند. پس در هر سازمانی، چنین افرادی پیدا می‌شود. البته، کارمندها خیلی حق انتخاب ندارند که چه کسی مدیرشان باشد. اما چند راه هست که می‌توانی امتحان کنی تا با این مدیرها همکاری نزدیک داشته باشی: مثلا در پروژه‌هایی شرکت کنی که مدیرش، دارای این سبک است. یا یک مربی پیدا کنی که دارای این سبک باشد. چون در هر سازمانی این افراد پیدا می‌شوند.
البته باید بگویم که گرچه سازمان‌ها به سبک «همیشه حاضر» گرایش دارند، اما تنها ۲۲ درصد مدیران دارای این سبک هستند و این رقم زیادی نیست. گرایش سازمان‌ها به این سبک، از یک باور نشات گرفته: اینکه این روزها مدیران هیچ کار خاصی انجام نمی‌دهند پس باید آنها را وادار کنیم که یک کاری بکنند. به همین علت، مدیران را تشویق می‌کنند به آموزش و نظارت بر کارکنان، آن هم به صورت دائمی و افراطی.
فکر کنم حرف دلشان به مدیران این است که «گاهی فعال باشید.»
دقیقا! برای تبدیل شدن به یک مدیر «ارتباط‌دهنده» باید تغییرات کوچکی در رفتارهایت ایجاد کنی. فرقی نمی‌کند در چه گروهی هستی، چه مشوق، چه معلم، و حتی «همیشه حاضر.»
برای کسانی که دارند این مصاحبه را می‌خوانند و حالا فهمیده‌اند، سبکشان جواب نمی‌دهد، چه پیشنهادی داری؟ چطور می‌توانند به یک مدیر ارتباط‌دهنده تبدیل شوند؟
این تا حدی بستگی دارد به موقعیت فعلی‌ات. مثلا شاید از آن مدیرانی هستی که دوست داری دائما به کارکنانت کمک کنی، حتی وقتی از تو کمک نخواسته‌اند. در این صورت من پیشنهاد می‌کنم که به جای ارائه بازخورد و راهنمایی، از کارکنانت بیشتر سوال بپرسی.
باید روی «تشخیص» تمرکز کنی. برای تشخیص نیازها، علایق و انگیزه‌های کارمندها از آنها سوال بپرس. این گام اول است. اگر جزو مشوق‌ها هستی، باید سعی کنی کمی فعال‌تر باشی. در زمینه رهبری و آموزش. پیش از آنکه کارمندت را به فرد دیگری ارجاع دهی، با او صحبت کن و او را برای گفت‌وگو با آن فرد، آماده کن. به او با جزئیات توضیح بده که هدف از آن گفت‌وگو چیست و پس از آنکه کارمندت، با آن فرد صحبت کرد، پیگیری را فراموش نکن. آموزش و رشد، خود به خود اتفاق نمی‌افتد. از او بپرس که چه چیزهایی یاد گرفته و چطور می‌شود آن آموخته‌ها را به کار برد و پس از آن، حواست باشد که آموخته‌هایش حتما به کار گرفته شوند.
ممنون که به برنامه ما آمدی.
من از شما ممنونم.
منبع: HBR
