ارزیابی جایگاه رقابتی یک شرکت در فرآیند بازسازی
استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی یک شرکت ممکن است مشکلاتی غیرقابل حل در مسیر آن قرار دهد. به‌عنوان نمونه، مساله سهم بازار را در نظر بگیرید. با اینکه در بسیاری از مطالعات علمی و تجربی به ضرورت سهم بازار اشاره شده است اما غالبا سهم بازار را اشتباها به‌عنوان دربرگیری بخش وسیعی از بازار عنوان کرده‌اند. با این حال، از همه مهم‌تر، جایگیری درست شرکت در بازار گوشه (Niche Market) است. همان‌طور که رهبر بازسازی، فرانک گریسانتی، می‌گوید: «اولین کاری که باید انجام دهید این است که به اندازه بازار نگاهی بیندازید. فضای زیادی در هر بازار وجود دارد. سوال این است که بازار گوشه یا فرعی شما چیست و چگونه برای کنترل آن آماده شده‌اید. هیچ اشکالی ندارد که ۲ درصد از بازار را در اختیار داشته باشید مشروط بر اینکه بتوانید آن را پشتیبانی کنید. در ۹ مورد از هر ۱۰ مورد، زمانی که بخش بسیار کوچکی از بازار را در اختیار دارید، راهی برای پشتیبانی از موقعیت خود ندارید. این احتمال وجود دارد که برای قسمتی تلاش می‌کنید که رهبر بازار به‌دلیل ناتوانی در پشتیبانی، آن را کنار گذاشته است. اما چون شما در تلاش هستید و فشار قیمتی وجود دارد، نمی‌توانید پیروز شوید. در بیشتر موارد، زمانی که در میان ۱۰ یا ۲۰ شرکتی هستید که برای ۱۰ یا ۲۰ درصد از کسب‌وکار تلاش می‌کنید، سخت است که درآمدی داشته باشید.» در طرف دیگر سکه، کورکورانه به‌دنبال سهم بازار اضافی رفتن ریسک‌های جدی به همراه دارد. استراتژی‌های مناسبی برای موفقیت در وضعیت سهم بازار کم وجود دارد. این استراتژی‌ها شامل بخش بندی بازار گوشه، کنترل هزینه‌های تحقیق و توسعه، کنترل نرخ‌های رشد و استفاده از رهبری قوی می‌شوند. رهبر بازسازی در ارزیابی‌های خود باتوجه به استراتژی خط تولید، نباید سهم کوچک بازار یا شرکت کوچک را به‌عنوان یک نقص در نظر بگیرد. اتفاق دیگری که می‌افتد پذیرش کورکورانه مفهوم چرخه عمر محصول است. رهبر بازسازی نباید ناامیدانه فرضیه گرفتاری محصولات شرکت در قسمت پایین چرخه عمر را بپذیرد. اگر مشکل این مورد باشد، پس باید بتواند این محصولات را به جریان نقدی تبدیل کند. برخی از شرکت‌های گرفتار مشکل چنان با تصورات محصولات جدید فریب خورده‌اند که بدون تحلیل کامل توان خطوط تولید کنونی خود، وارد حوزه‌های جدید شده‌اند. اما افزایش سودآوری از طریق خطوط تولید کنونی می‌تواند پایین‌ترین ریسک و بالاترین بازده احتمالی را به همراه داشته باشد.
این موضوع مخصوصا برای شرکت‌های بازسازی شده که ظرفیت تولید بدون استفاده دارند و تنها به مقدار کمی سرمایه فعال برای افزایش پوشش بازار نیاز دارند، درست است. در این مورد، منظور به‌دست آوردن کسب‌وکار جدید در خطوط تولید موجود یا کاهش قیمت نیست. کاهش قیمت خطای رایجی است که شرکت‌های گرفتار مشکل در چنین موقعیت‌هایی مرتکب می‌شوند. اندازه بازار به تنهایی معیاری سطحی در رقابت‌پذیری است. مثالی قدیمی از این موضوع، وضعیت شدید شرکت کانسولیدیت ریل (Consolidate Rail) است. این شرکت با هزینه‌های بالای نیروی کار و روش‌های غیر اقتصادی به ستوه آمده بود. یا پروژه کانریل (Conrail) که نشان داد نمی‌توان از ادغام ۶ بانکدار ورشکسته، یک برنده ساخت.در این فرآیند ممکن است اندازه بازار کاملا بی‌اهمیت باشد. مثلا اگر فقط یک پالایشگاه یک میلیارد دلاری در راس مجموعه چاه‌های نفت در تگزاس و ۳۰۰ ایستگاه خدماتی در شاهراه بزرگ حول اوکلاهاما، آرکانزاس و ... داشته باشید، نیازی نیست که یک شرکت ۳۰ میلیارد دلاری باشید. می‌توانید یک شرکت ۴ میلیارد دلاری باشید و هر کس دیگری را از مسیر خارج کنید. اصول بنیادی رقابت‌پذیری نباید فقط در موارد اندازه بازار دیده شود؛ بلکه زیست‌پذیری واحدهای اقتصادی و توانایی رقابت این واحدها نیز باید در نظر گرفته شود.
جایگاه بازار
به سرعت باید جایگاه رقابتی کنونی شرکت در مقایسه با آنچه باید در آن قرار داشته باشد، مشخص شود. این مورد معمولا با دریافت گزارش‌های جایگاه بازار انجام می‌شود. هر مدیری باید بتواند چنین گزارشی برای بازار و محصولات خود ارائه دهد. گزارش‌های جایگاه بازار در هر کسب‌وکار متفاوت است، اما رهبر بازسازی باید مطمئن شود که گزارش‌های جایگاه بازار این موارد را پوشش می‌دهند:
۱- اطلاعات تاریخی فروش، سود، سهم بازار و... همچنین اطلاعات سال کنونی کافی نیست. ۲- دلایل تغییر در سهم بازار (در محصول، کانال توزیع، گروه مصرف‌کننده نهایی و منطقه جغرافیایی). ۳- تاریخچه نوآوری در محصول، بازار، رویکرد تبلیغاتی و قیمت در سه سال گذشته. ۴- نقاط قوت و ضعف اطلاعات بازار و پیش‌بینی تقاضا. ۵- فرضیات ایجاد شده درمورد اندازه بازار، روند محصول و حرکات رقابتی مشابه. ۶- برنامه‌ریزی برای هر بازار.
کارآیی واحد بازاریابی
پس از ارزیابی انجام شده از جایگاه بازار یک شرکت، باید ارزیابی دقیقی بر کارآیی واحد بازاریابی انجام شود. دو نوع ارزیابی زیر پیشنهاد می‌شود: ۱- حسابرسی ساختاربندی شده از کارآیی شرکت. ۲- ورود به بخش‌هایی از سازمان و صحبت با تعدادی از مشتریان اصلی. برقراری ارتباط با مشتریان بسیار وقت‌گیر است، اما اطلاعات زیادی ارائه می‌کند. هیچ جایگزینی برای شنیدن آنچه مشتریان درباره عملکرد شرکت می‌گویند، وجود ندارد. ارسال ضعیف، پاسخ‌های کند یا رسیدگی ضعیف به اعتبارات به نتایج نامطلوبی منجر می‌شوند. واحد بازاریابی از واحدهای جدایی‌ناپذیر یک شرکت است. بررسی‌های برنامه‌ریزی شده این واحد می‌تواند منجربه توانایی هر چه بیشتر شرکت در بازار رقابتی شود و غفلت از آن می‌تواند نتایج مخربی برای شرکت به همراه داشته باشد؛ بنابراین می‌توان گفت یکی از فعالیت‌های اولیه هر رهبر بازسازی، بررسی واحد بازاریابی سازمان است.
www.noyanteam.com
