قدرت بخشیدن به کارکنان، مفید یا مخرب؟

این روزها بسیاری از رهبران، سعی در توانمندسازی کارکنان دارند. چطور؟ مثلا به آنها اختیار می‌دهند. اجازه می‌دهند بعضی تصمیمات را خودشان بگیرند. به آنها اطلاعات می‌دهند و از آنها نظر می‌خواهند. اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخه‌های عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاش‌هایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.

ما برای یافتن پاسخ این سوال، نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمع‌آوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان. این مقاله در مجله رفتار سازمانی (Journal of Organizational Behavior) به چاپ رسید. ما می‌خواستیم به چهار سوال جواب دهیم: ۱- آیا میان سبک رهبری «توانمندساز» و بهبود عملکرد کارکنان ارتباطی وجود دارد یا خیر. ۲- آیا این در مورد تمام شاخه‌های عملکرد صدق می‌کند یا نه، مثلا عملکرد فعالیت‌های روزمره، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت. ۳- این سبک رهبری چطور به بهبود عملکرد کارکنان منجر می‌شود؟ مثلا، آیا بهبود عملکرد، ناشی از افزایش حس قدرتمندی است یا به دلیل افزایش اعتماد به رهبر سازمان؟ و ۴- آیا تاثیر رهبری توانمندساز بر عملکرد همه کارکنان به یک اندازه بوده یا به فرهنگ، صنایع و سطح تجربه آنها بستگی دارد؟

نتایج تحقیقات ما به‌طور خلاصه عبارتند از:

 ۱- رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند (این رفتارها اجباری نیستند، به رسمیت شناخته نمی‌شوند و کسی بابت آنها از کارکنان قدردانی نمی‌کند، مثل کمک به همکاران یا شرکت در رویدادهای غیر‌کاری).

۲- رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب می‌کنند.

۳- توانمندسازی کارکنان در فرهنگ‌های شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگ‌های غربی. یعنی در شرق، این فعالیت‌ها تاثیر بیشتری روی عملکرد کارکنان داشته است.

۴- تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشته‌اند، بیشتر بوده است.

 رابطه میان توانمندسازی و خلاقیت کارکنان

از کارکنانی که مستقیما زیر نظر رهبر سازمان کار می‌کردند، خواسته شده بود تا به رهبرانشان از نظر میزان توانمندسازی، امتیاز دهند. ما این رهبران را با هم مقایسه کردیم. معلوم شد رهبرانی که از نظر کارکنان، توانمندسازتر بودند، تمایل بیشتری به توانمندسازی داشتند. یعنی آزادی عمل و تصمیم‌گیری بیشتری به کارکنان می‌دادند و از آنها نظر می‌خواستند. کارکنانی هم که برای این رهبران کار می‌کردند، به شدت خلاق، متعهد و پایبند به اصول شهروندی سازمانی بودند. به نظر می‌رسد این سبک رهبری، کارکنان را به یکسری رفتارها تشویق می‌کند؛ مثل خلق ایده‌های جدید، کشف راه‌های جدید برای انجام کارها، کمک به همکاران، داوطلب شدن برای انجام کارهای اضافی و تمایل به حمایت و تبلیغ برای سازمان.

این تاثیرات از طریق دو فرآیند روان‌شناختی مجزا رخ می‌دهند: اولا، کارکنانی که فکر می‌کردند رهبرانشان توانمندساز هستند، خودشان در محیط کار احساس توانمندی بیشتری داشتند؛ احساس می‌کردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس می‌کردند کارشان معنادار و با ارزش‌هایشان در یک راستا است و حس می‌کردند در حوزه تخصصشان استادند و می‌توانند تفاوت ایجاد کنند.

با کمک این احساس توانمندی توانستیم تاثیر سبک این رهبران بر خلاقیت و رفتار شهروندی را توضیح دهیم. کارکنان توانمند، معمولا افرادی قدرتمند و دارای اعتماد به‌نفس هستند، به اهداف ارزشمندی پایبندند و برای رسیدن به آنها، دست به ابداع و خلاقیت می‌زنند. آنها معمولا آزادی عمل دارند که ایده‌های جدید خلق کنند و آن‌قدر اعتماد به‌نفس دارند که می‌دانند به این ایده‌ها بها داده خواهد شد.

ثانیا، کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام می‌گذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. این اتفاق آن‌قدرها هم که تصور می‌کنید خودآگاه نیست. وقتی یک رهبر سعی می‌کند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالش‌ها و مسوولیت‌های اضافی محول می‌کند. کارکنان ممکن است این گونه برداشت کنند که رهبر می‌خواهد از انجام این کارها شانه خالی کند. اما پس از تحقیقات دریافتیم که وقتی توانمندسازی، با آموزش و حمایت از کارکنان همراه باشد، بین طرفین اعتماد ایجاد می‌شود. این درست مثل توانمندسازی روان‌شناختی است. این حس اعتماد به ما کمک کرد تا تاثیر توانمندسازی بر خلاقیت و رفتار شهروندی را توضیح دهیم. اعتماد، باعث ایجاد حس امنیت و در نتیجه، کاهش حس عدم قطعیت می‌شود که همین کارکنان را ترغیب می‌کند تا ریسک‌های بیشتری بپذیرند بدون آنکه احساس آسیب‌پذیری کنند.

 احساس توانمندی همیشه باعث افزایش عملکرد نمی‌شود

ما گمان می‌کردیم که رهبران توانمندساز، عملکرد کارکنان در انجام وظایف روزمره را افزایش می‌دهند، اما این‌طور نبود. میان آنها و سایر رهبران تفاوت چندانی وجود نداشت. داده‌هایی که جمع‌آوری کرده بودیم خیلی متنوع بودند: گاهی رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان داشتند، بیش از آنکه نفع برسانند، آسیب زده بودند. مثلا یکی از تحقیقات نشان داده بود که سپردن مسوولیت‌ها و چالش‌های اضافی به کارکنان، نه تنها عملکرد فعالیت‌های روزانه را کاهش نداده، بلکه باعث زحمت و دردسر کارکنان و افزایش استرس آن‌ها شده بود. ولی بعضی از تحقیقات، نتیجه متفاوتی داشتند. بعضی از رهبران از توانمندسازی نتیجه مثبت گرفته بودند و عملکرد کارکنان در کارهای روزمره افزایش یافته بود. این رهبران با کارکنان ارتباط خوبی داشتند و مورد اعتماد آنها بودند.

 برداشت کارکنان؛ یک عامل مهم

یافته‌های ما نشان داد که تاثیر توانمندسازی بر کارکنان، کاملا به این بستگی دارد که کارکنان رفتار رهبر را چطور برداشت و تفسیر می‌کنند. از نظر بعضی کارکنان، آزادی عمل بیشتر و حق تصمیم‌گیری، نشانه این است که رهبر به آنها اعتماد دارد و فرصت‌های رشد و پیشرفت را برایشان فراهم می‌کند. اما از نظر بعضی دیگر از کارکنان، این رفتارها یعنی رهبر، توانایی رهبری شرکت را ندارد و می‌خواهد از تصمیم‌گیری‌های سخت شانه خالی کند. در حالت دوم، کارکنان ممکن است دلسرد شوند و به نقش خود شک کنند که این به کاهش عملکرد روزمره منجر می‌شود.

 درک انتظارات کارکنان

به‌عنوان رهبر یک سازمان، اگر به کارکنان قدرت می‌دهید، حواستان باشد که زیاد به آنها فشار وارد نکنید یا عدم قطعیت ایجاد نکنید. راهش این است که انتظارات کارکنان را درک کنید. تحقیقات اخیر نشان داده که هر کارمندی انتظارات خاص خودش را دارد. باید بدانید انتظارشان از شما چیست و دوست دارند چقدر به آنها قدرت ببخشید. اگر تلاش‌های شما با انتظارات کارکنان همخوانی نداشته باشد، ممکن است از هرگونه تلاش شما در راستای توانمندسازی برداشت منفی کنند. نباید بیش یا کمتر از حد انتظارشان به آنها قدرت و مسوولیت دهید.

 سایر عوامل

تا اینجا دریافتیم که توانمندسازی روی عملکرد روزانه بعضی کارکنان تاثیر مثبت دارد و روی بعضی‌ها ندارد. برای درک بهتر این موضوع، به بررسی سایر فاکتورهایی که ممکن است نقش داشته باشند پرداختیم، مثل بستر فرهنگی، صنعت و سابقه کارمند.بستر فرهنگی. آیا توانمندسازی کارکنان، یک اصل مدیریتی غربی است که در فرهنگ‌های شرقی مثل چین کاربرد ندارد؟ برای یافتن پاسخ این سوال، تاثیر توانمندسازی بر عملکرد روزانه کارکنان در کشورهای غربی و شرقی را با هم مقایسه کردیم. در کمال تعجب، دیدیم که توانمندسازی در کشورهای شرقی، تاثیر بیشتری بر عملکرد روزانه کارکنان دارد. این یعنی در کشورهای شرقی از رفتارهای مرتبط با توانمندسازی (مثل اعطای قدرت و مسوولیت بیشتر به کارکنان) استقبال می‌شود و این با عملکرد مثبت کارکنان در انجام کارهای روزمره ارتباط دارد. علتش می‌تواند این باشد که در جوامع شرقی، مثل چین، هند و کره، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار می‌رود که یاری‌رسان باشند و از کسانی که در جایگاه‌های پایین‌تر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار می‌رود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. این هنجار اجتماعی احتمالا باعث مقبولیت توانمندسازی و حتی افزایش تاثیر آن می‌شود.

اما در کشورهای غربی، مثل ایالات متحده، بریتانیا و آلمان، کارکنان ترجیح می‌دهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمان‌ها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود. به همین علت است که در فرهنگ‌های غربی، تاثیر توانمندسازی به مراتب کمتر است و از سبک رهبریِ توانمندساز، استقبال نمی‌شود.

صنایع کارگر محور. آیا توانمندسازی در صنایع کارگر محور، بهتر نتیجه می‌دهد؟ صنایع کارگر محور، کسب وکارهایی هستند که تعداد نیروی کارشان زیاد است. موفقیت آنها به نیروی کار گره خورده و بخش اعظمی از هزینه ها، صرف نیروی کار می‌شود (مثل هتلداری، ساخت و ساز، آموزش و پرورش و خدمات درمانی)، برخلاف صنایع سرمایه محور که برای موفقیت، به سرمایه‌های بزرگ نقدی و تجهیزات نیاز دارند (مثل انرژی، مخابرات و حمل و نقل). ما این موضوع را بررسی کردیم و از نتایج شگفت زده شدیم. ابتدا تصور می‌کردیم که در صنایع سرمایه محور، به دلیل خودکارسازی (انجام بخش زیادی از کارها توسط ماشین‌ها) و فرآیندهای سازماندهی شده، توانمندسازی تا حدی محدودتر باشد، اما تحقیقات بیشتر نشان داد که توانمندسازی به نفع همه صنایع است.

سابقه کار در سازمان. و در آخر، این سوال را مطرح کردیم که توانمندسازی به نفع کدام گروه از کارکنان است؟ ما کارکنان را بر اساس دوره تصدی در سازمان دسته‌بندی کردیم، چون این اطلاعات در اغلب تحقیقات یافت می‌شود و اگر بدانیم یک کارمند چند سال برای یک سازمان کار کرده، می‌توانیم حدس بزنیم تا چه حد تجربه دارد. ما دریافتیم که توانمندسازی، بیشتر بر عملکرد روزانه کارکنانی تاثیر دارد که سابقه کارشان در سازمان کمتر است (در مقایسه با کارکنانی که سابقه کارشان بیشتر است). به عبارت دیگر، وقتی توانمندسازی را روی کارکنان اعمال می‌کنیم، خواهیم دید که کارکنان کم‌تجربه، بیشتر پیشرفت می‌کنند. این برای ما تعجب‌آور بود چون ابتدا تصور می‌کردیم کارکنان کم تجربه، نمی‌توانند به درستی از فرصت‌هایی که در اختیارشان قرار می‌گیرد، استفاده کنند. اما این احتمال وجود دارد که اعضای جدید با اشتیاق از فرصت‌ها استقبال کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. می‌توانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.

 توانمندسازی یعنی حمایت از کارکنان

گرچه این جمع بندی‌ها باعث شد به نکات جدیدی در رابطه با توانمندسازی دست پیدا کنیم، اما در بعضی از زمینه‌ها، تحقیقات کافی صورت نگرفته است. مثلا تعداد مطالعات طولی که در این رابطه انجام شده بود خیلی کم بود (در این تحقیقات که از نوع مطالعات مشاهده‌ای است، یک متغیر بارها و بارها و در طول زمان مورد بررسی قرار می‌گیرد). به همین علت نتوانستیم علّیت، یا به بیان ساده تر، رابطه علّی میان متغیرها را کشف کنیم. روابطی که میان متغیرها پیدا کردیم این را اثبات نمی‌کند که آیا توانمندسازی باعث افزایش عملکرد کارکنان می‌شود یا برعکس، کارکنانی که عملکرد بهتری دارند، احتمال آنکه قدرت و مسوولیت‌های اضافه به آنها محول شود، بیشتر است؟ تنها تعداد کمی از محققان، از داده‌های عینی استفاده کرده بودند (مثل داده‌‌های فروش که هیچ قضاوت شخصی و سوگیری‌ای در آن وجود ندارد). اغلب محققان برای تحقیقات خود، به ارزیابی‌های رهبر سازمان از عملکرد کارکنان اتکا کرده بودند که این ارزیابی‌ها می‌تواند جانبدارانه و دور از واقعیت باشد.

اما در کل، یافته‌های ما نشان داد که توانمندسازی می‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کند و خلاقیت آنها را تقویت کند یا برعکس، در آنها استرس ایجاد کند که این به عملکرد روزانه آنها لطمه خواهد زد. مدیران باید بدانند که توانمندسازی، محدودیت‌های خاص خودش را دارد و عواملی مثل اعتماد و تجربه کارکنان می‌تواند در برداشت کارکنان از رفتار آنها تاثیر داشته باشد.