چگونه نبوغ بنیانگذار میتواند گلوگاه خلاقیت شرکت شود؟
سایه بزرگ طلایهدار شرکت
تمپلتون میگوید: «زمانی که سلکت را بنیان گذاشتم، همه کار میکردم. هر تصمیم خلاقانه، هر مفهوم و هر تعیین مسیر از من آغاز میشد.» این رویه نوعی «قرارداد نانوشته» در سازمان آنها شد. او توضیح میدهد: «تیم ما آنجا بود که فقط ایدهها و تصمیمات را اجرا کند، نه آنکه ایدهپردازی کند.»
به نظر، همه طبق تواناییها و مهارتهایشان کار میکردند: «من چشمانداز داشتم و آنها مهارتهای اجرای آن را داشتند. زمانی که به جلسات میرفتم، برنامهای کامل و آماده داشتم، آن را با اطمینان کامل توضیح میدادم، همه متقاعد میشدند و گفتوگوهای پس از آن فقط مشورت اعضای تیم درباره اجرای تصمیماتی بود که پیشتر اتخاذ شده بودند.»
مشکل این بود که مشخص شد این رویکرد، ناپایدار است. تمپلتون توضیح میدهد: «پس از مدتی به جایی رسیدم که دیگر نمیتوانستم همه کارها را انجام دهم: بار خلاقیت از یک سو و تصمیمگیریها از سوی دیگر زمان و انرژی بسیاری میخواست که از عهده یک نفر ساخته نبود. در این میان که همه چیز بر دوش من بود، با تیمی مواجه بودیم که هر روز بزرگتر میشد.» او از دو راهی بزرگی سخن میگوید که هر کارآفرین موفقی دیر یا زود باید با آن مواجه شود: «باید تصمیم میگرفتم: یا باید افراد بیشتری را در وظایف استراتژیک خلاقیت و تصمیمگیری دخالت میدادم یا به تماشای زوال آموزشگاه و سلامت خودم مینشستم.»
او ادامه میدهد: «من (تا آن زمان) فکر میکردم که در حال هدایت تیم هستم، اما در واقعیت در حال ساخت یک سقف (بازدارنده خلاقیت) برای آنها و برای آموزشگاه بودم.»
داستان تمپلتون، داستانی نامتعارف نیست. پژوهشگران شروع به بررسی جنبهای تاریکتر از اثرات یک رهبر سازمانی تابناک کردهاند: سایه بزرگ او. چگونه ویژگیهایی که اجازه میدهند بنیانگذاران چیزی را از صفر بسازند (توان متقاعدسازی، سرعت یا غریزههای خلاقیت قدرتمند)، میتواند همچنین جریانهای خلاقیت و مشارکت سایر افراد داخل یک سازمان را تعیین کند.
در پژوهش سال ۲۰۲۵ روی شرکتهای چینی، این موضوع بررسی شد که آیا در محیطهای سازمانی خاصی، افزایش خلاقیت ادراکشده رهبر سازمانی میتواند منجر به افزایش «وابستگی دنبالهروها» شود یا خیر. وابستگی دنبالهروها در آن مقاله، به پدیدهای اطلاق شد که ویژگیهایش تلاش خلاقانه کمتر و افت خلاقیت کارکنان بود.
«کاترینا جکسون»، مدیر ارتباطات یک شرکت بریتانیایی ارتباطات و استراتژی برند با نام «رویاهای فراوان» (Too Many Dreams) استدلال میکند که مشکل به ندرت خود بنیانگذار خلاق است. مشکل آنجا شروع میشود که یک بنیانگذار «تنها صندلی آرمانگرایی و دوراندیشی» را تصاحب میکند و این باور در سازمان پا میگیرد که هر جزئیات مربوط به چشمانداز آینده و هر جریانی از خلاقیت فقط باید از بالا به پایین سرازیر شود. تیمها چنان بر انتقال ایدههای رهبر سازمانی متمرکز میشوند که توسعه ایدههای خود را متوقف میکنند. او میگوید: «این وضعیت تبدیل به یک چرخه رفتاری بیپایان میشود که هر روز پررنگتر میشود.»
مشکل داشتن تمام پاسخها
هر قدر که یک بنیانگذار سازمانی منبع پاسخهای بیشتری باشد، دیگران بیشتر عادت میکنند که به آن پاسخها چشم بدوزند و منتظر راهنمایی باشند.
واقعیت آن است که تا زمانی که شرکتها دوران نوزادی خود را طی میکنند و در حد یک استارتآپ کوچک هستند، خلاقیت متمرکز میتواند کارآیی و بهرهوری بالایی داشته باشد. «جیسون تسی»، بنیانگذار وبسایت کسب و کار خود را بشناس (Know Your Business) که به مقایسه کسبوکارها و تعیین سطح احراز صلاحیت آنها مشغول است، میگوید که در مرحلهای از یک کسب و کار، «اتخاذ تصمیمات سریع توسط خود فرد حسی مانند یک نقطه قوت مهم دارد؛ چرا که سرعت همهچیز است.»
اما عادتهایی که به عنوان استراتژیهای بقا شروع میشوند، نقش زیادی در شکلگیری فرهنگ سازمانی دارند و هیچ تضمینی وجود ندارد که تا چه زمانی اثراتشان بیشتر مثبت باشد. چیزی که زمانی اقتضای شرایط بود، تبدیل به انتظار سازمان میشود. تسی بروز این پیامدها را به تجربه شخصی خود دریافت.
او میگوید: «زمانی که من کسب و کار نخست خود را بنا کردم، این اشتباه بزرگ را مرتکب شدم که باور کنم فردی که باید ایدهها را تامین کند، من هستم.» البته او در حقیقت قصد نداشت خلاقیت تیم خود را محدود کند. با این حال، از آنجا که اغلب خودش نخستین کسی بود که یک راهحل ارائه میداد، دیگران ارائه ایدههایشان را متوقف کردند و میپنداشتند که او از قبل به پاسخ درست رسیده است.
تسی توضیح میدهد: «متوجه شدم که ناخواسته همگان را آموزش دادهام که برای ایدههایشان، به جای نگریستن به اطراف کسبوکار، چشمهایشان را به بالا بدوزند.»
خطر این وضعیت فقط در کاهش ایدهها نیست. خطر اصلی زمانی است که ایدههای بنیانگذار تبدیل به مرکز جاذبه شوند و دیگران تا ابد در مدار آن بچرخند. «فیلیپ پسک»، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت دستیار مجازی «داناپرو» (DonnaPro) به یکی از دلایل شکلگیری مدارها اشاره میکند: بنیانگذاران شرکتها اغلب حافظه سازمانی را به نحوی نگه میدارد که از عهده هیچ کس دیگری ساخته نیست.
او توضیح میدهد: «خلاقیت بنیانگذار عامل ساکت شدن بقیه افراد نیست؛ زمینه و سابقه گستردهتر بنیانگذار عامل آن است. بنیانگذار به روشنی میداند که چرا یک ایده خاص دفعه قبل شکست خورد و بقیه فقط حدس میزنند.» فرض کنید که افراد تیم در جلسه نشستهاند و برای ایدهای ذوقزده هستند که سالها قبل بنیانگذار پیش از شروع به کار هر یک از اعضا آن را امتحان کرده است و شکست تلخش را تا ابد فراموش نخواهد کرد. چنین دانشی میتواند ارزشمند باشد. اما زمانی که در رأس سازمان متمرکز میشود، بنیانگذار را خود به خود تبدیل به تصمیمگیرنده همیشگی میکند. پسک میگوید: «اگر دو بار در مقابل رئیس خود حدس اشتباه بزنید، شهامت خود را از دست خواهید داد و از آن به بعد حدسهایتان با صدای بلند نخواهد بود.»
هزینه این وضعیت نه فقط فرهنگی، بلکه میتواند تجاری نیز شود. «تام اسکینر»، مدیر اجرایی و یکی از همبنیانگذاران «گو آپ» (Go Up) که یک آژانس روابط عمومی دیجیتال است، میگوید که ریسک اشتباه کردن به طور قابلتوجهی در شرکتهای خلاق افزایش مییابد؛ جایی که ایدهها فقط یک ایده نیستند و محصولاتی هستند که به طور مستقیم به مشتریان فروخته میشوند. او میگوید: «اگر در پایان هر بحث خلاق، افراد منتظر باشند که من تصمیم بگیرم، ما یک گلوگاه ساختهایم، نه یک کسبوکار.»
اسکینر توضیح میدهد: «زمانی که یک تیم برای دریافت پاسخ موسوم به درست به جای اعتماد به غریزه و شهود خود، شروع به نگریستن به بالا کند، همان چیزی را از دست میدهید که استخدام را برایتان ارزشمند میکرد: اتاقی پر از دیدگاههای متنوع.»
تمپلتون در آموزشگاه هنرهای نمایشی سلکت کشف کرد که ایدههای اعضای تیمش نه کمیاب هستند و نه کمارزش. تنها مشکل این بود که چنان پاسخهای خود او برجسته بودند که فضای اندکی برای بروز و شنیده شدن سایر ایدهها میگذاشت. او میگوید: «افراد پیرامون من، در سکوت ایدههای خارقالعاده داشتند. من آنها را برای خلاقیتشان استخدام کرده بودم و به شکلی نظاممند و ناخواسته هر فرصتی برای استفاده از این خلاقیت را از بین برده بودم.»
کنش خلاقانه بعدی بنیانگذار
کنش خلاق بعدی بنیانگذاران سازمانی شاید یادگیری این موضوع باشد که چگونه خلاقیت را در آن سوی خودشان تکثیر کنند.
«ژینگ ژو»، استاد مدیریت و روانشناسی دانشگاه رایس تگزاس چند دهه از عمر خود را صرف مطالعه خلاقیت و نوآوری در سازمانها کرده است. او توضیح میدهد که «بنیانگذاران شرکتها همواره باید افرادی آرمانگرا و ایدهپرداز باشند.»
با این حال، با رشد شرکتها، نقش بنیانگذاران آنها گسترش مییابد. آنها باید دیگران را نیز به ایدهپردازی تشویق کنند؛ درحالیکه آن ایدهها را بررسی و غربال میکنند و برای ادامه مسیر ایدههای انتخابشده، هماهنگیهای لازم را انجام میدهند. این نقشآفرینی نیازمند هوش هیجانی است: دانستن اینکه یک تیم چه زمانی نیاز به الهامبخشی، تشویق، بازخورد یا فضا دارد.
ژو میگوید که ایفای این وظیفه همچنین نیازمند «یک دوز متعادل و سالم از فروتنی» و روحیه خودانتقادی بنیانگذار است. او نه تنها باید بتواند فضا را برای بروز ایدههای دیگران آماده کند، بلکه باید در لحظه انتخاب، تمایل داشته باشد صادقانه کیفیت ایده خود را بسنجد و بررسی کند که آیا ایده او بهترین ایده ارائهشده است یا خیر.
او توضیح میدهد: «بنیانگذارانی که هوش هیجانی بالایی دارند، حس میکنند که چه زمانی تیم آنها آماده ارائه ایدههای بیشتری است و چه زمانی نیازمند راهنمایی یا الهامبخشی است. هیچ قاعده کلی وجود ندارد که بتوان آن را برای تمام شرایط به کار گرفت.»
برای «مایکل دافی»، این قضاوت خود را در شیوه اداره بحثهای خلاقانه او نشان داده است. او به عنوان یک مدیر خلاقیت جهانی در شرکت طراحی بستهبندی و برندینگ «اکوایتور دیزاین» (Equator Design) آموخته است که وظیفه رهبر سازمانی این نیست که همواره ایدهای جدید به اتاق اضافه کند. او میگوید: «یک رهبر سازمانی قوی میداند که چه زمانی ارزشی میافزاید.گاه ارزش افزوده در ارائه مسیر است، گاه در رفع موانع است، گاه فقط مقاومت در برابر وسوسه نخستین نفر حرف زدن است.»
دافی همچنین اکتشاف را از ارزیابی تفکیک میکند. او به جای آنکه از افراد بخواهد از ایدههای خود دفاع کنند، از آنها میخواهد که درباره مزایای ایدههایی بحث کنند که خودشان آن را ارائه نکردهاند. این رویکرد باعث میشود که جلسات آنها به طور خودکار به جای دفاع از ایدههای خود، بر یافتن قویترین ایدهها متمرکز شود. او یک شعار دارد: «هیچ یک از ما باهوشتر از همه ما نیست.»
منبع: Fast Company
