اما پس از سال‌ها تجربه مشاوره در حوزه نوآوری دریافته‌ام که بیشتر مدیران ایرانی، نوآوری را امری انتزاعی و غیرقابل سنجش و غیرقابل برنامه‌ریزی می‌پندارند. از نگاه ایشان، نوآوری حاصل نبوغ یا خلاقیت لحظه‌ای مدیران یا کارشناسان شرکت است و انتظار سنجش عملکرد نوآورانه، ناممکن یا دست‌کم دور از دسترس است. در کنار هم گذاشتن دو گزاره فوق، بسیاری از مدیران را به این جمع‌بندی می‌رساند که مدیریت نوآوری امری انتزاعی و سنجش‌ناپذیر و به همین دلیل امری پیچیده و ناشدنی است. همین جمع‌بندی مدیران را ترغیب می‌کند که منابع محدود شرکت‌‌شان را صرف امری غیرقابل برنامه‌ریزی نکنند. از آنجا که بسیاری از فعالیت‌های عملیاتی و روزمره شرکت دارای برنامه‌های شفاف و قابل دستیابی هستند، نوآوری از فهرست اولویت‌های بسیاری از مدیران ایرانی خارج می‌شود و نسبت به پروژه‌های عملیاتی اولویت به مراتب کمتری پیدا ‌می‌کند.

اگرچه پیشرفت‌های انقلابی در فناوری گاهی به شکل کاملا برنامه‌ریزی‌نشده و تصادفی حاصل می‌شوند، اما نوآوری تجاری عمدتا قابل برنامه‌ریزی است. مدیرانی که شناخت و تجربه بهتری از نوآوری دارند به خوبی می‌دانند که نوآوری فرآیندی است که ورودی‌‌های خاص خود را دارد. این ورودی‌ها در دل فرآیند نوآوری مورد پردازش قرار گرفته و به خروجی‌هایی نوآورانه تبدیل می‌شوند. اما نکته این جاست که هم ورودی‌ها، هم مرحله پردازش و هم خروجی‌های این فرآیند دارای شاخص‌های قابل اندازه‌گیری است. طبیعی است که این دسته از مدیران، نوآوری را یک جعبه‌سیاه پرابهام و غیرقابل برنامه‌ریزی نمی‌بینند. در عوض با استفاده از این سنجه‌های قابل اندازه‌گیری، برای فرآیند نوآوری هدف‌گذاری کرده و روند دستیابی به این اهداف را پایش و تحلیل می‌کنند. همین پایش و تحلیل شاخص‌های فرآیند نوآوری، امکان بهبود عملکرد نوآورانه شرکت‌ها را در طول زمان فراهم می‌آورد.

البته سنجش‌پذیری و قابل برنامه‌ریزی بودن فرآیند نوآوری به معنای بدون ریسک و بدون ابهام بودن این فرآیند نیست. ریسک و ابهام از ویژگی‌های ذاتی فرآیند نوآوری است، اما همین ویژگی‌ها در تعریف اهداف و شیوه مدیریت این فرآیند مورد توجه قرار می‌گیرند. برای نمونه، شرکت‌هایی که آستانه ریسک‌پذیری پایینی در فرآیند نوآوری دارند، نوآوری‌های تدریجی و بهبودهای جزئی اما پیوسته در محصولات، خدمات و فرآیندهای کاری را هدف قرار می‌دهند. در مقابل، شرکت‌هایی که به دنبال نوآوری‌های بنیادین و برافکن در بازار و صنعت خود هستند، آستانه ریسک بالاتری را در برنامه‌ریزی‌ها و تخصیص منابع لحاظ می‌کنند.

28 (3)

اما سنجه‌های قابل اندازه‌گیری فرآیند نوآوری کدامند؟ این سنجه‌ها از شرکت به شرکت و از صنعت به صنعت متفاوت هستند، اما برخی از آنها عمومیت و کاربرد بیشتری دارند. برای نمونه، تعداد ایده‌های جدید مطرح شده یا میزان منابع تخصیص یافته به نوآوری (افراد، بودجه و...) از جمله شاخص‌های سنجش ورودی‌های فرآیند نوآوری به شمار می‌روند. همچنین میانگین زمان پذیرش ایده تا اجرای کامل آن، تعداد ایده‌های تایید شده، تعداد ایده‌های اجرایی شده، نسبت ایده‌هایی که فرآیند ایده تا بازار را با موفقیت سپری می‌کنند و حجم کل سرمایه‌گذاری‌ها در نوآوری‌های در جریان شرکت هم از جمله شاخص‌های مرحله پردازش فرآیند نوآوری هستند. از شاخص‎های خروجی این فرآیند هم می‌توان به تعداد محصولات و خدمات جدید خلق و روانه بازار شده، درآمد حاصل از محصولات یا خدمات جدید، نرخ بازگشت سرمایه هزینه‌های صرف شده برای نوآوری و تعداد مشتریان جدید اشاره کرد.

فراموش نباید کرد که نوآوری تجاری، موردی و اتفاقی نیست، بلکه حاصل نظامی است که اجزای متعدد و متفاوت اما هماهنگ دارد. چنین نظامی برای عملکرد بهتر نیاز به برنامه‌ریزی دارد تا خروجی‌های آن زنجیره‌ای از نوآوری‌های همراستا با اهداف شرکت باشد. اما برنامه‌ریزی برای نوآوری به این معنی نیست که شکل نهایی این نوآوری‌ها و تاثیرشان در بازار از قبل کاملا قابل برنامه‌ریزی است. در عمل هر چه یک نوآوری برای مشتریان بنیادین‌تر باشد، امکان اینکه شرکتی بتواند شکل نهایی و تاثیر آن بر بازار را از قبل بداند کمتر می‌شود. اما برنامه‌ریزی باعث می‌شود که شرکت‌ها منابع محدود خود را هوشمندانه‌تر و موثرتر تخصیص دهند.

همچنین باید توجه داشته باشیم که برنامه‌ریزی خوب برای نوآوری به معنای تضمین موفقیت تمام پروژه‌های نوآورانه نیست. همان‌گونه که پیش از این اشاره شد، نوآوری امری است که جوهره آن با ریسک عجین شده و با وجود برنامه‌ریزی، همچنان برخی پروژه‌ها محکوم به شکست خواهند بود. در عمل شرکت‌ها سبدی از پروژه‌های نوآورانه را مدیریت می‌کنند و برنامه‌ریزی باعث می‌شود که اثربخشی فرآیند نوآوری در مجموع بهبود قابل‌توجهی داشته باشد. بنابراین، نوآوری قابل برنامه‌ریزی و سنجش است و شرکت‌هایی که فرآیند نوآوری خود را سنجیده و برای آن برنامه دارند، در مقایسه با رقبایی که رویکردی فی‌البداهه به نوآوری دارند بسیار موفق‌ترند.

bagheri@hamafarini.com