شیوه کسب‌و‌کار شما خانوادگی است و اتفاقا موفقیت شما در حوزه‌هایی که وارد شده‌اید، می‌تواند الگوی خوبی برای کسب‌و‌کارهای خانوادگی باشد. می‌خواهیم از پدرتان شروع کنیم. کمی از کسب‌و‌کار پدر برایمان بگویید.

پدرم در زمینه‌های مختلفی فعالیت داشت. تجارت، کشاورزی و تولید. عشق و علاقه‌ای که به کشاورزی و تولید داشت هم به خاطر خاصیت اشتغال‌زایی‌اش بود. دهه ۲۰ و دهه ۳۰ که ایشان فعالیت می‌کردند دهه سختی بود. در آن زمان آب لوله کشی نبود. برق هم نبود. ولی با این وجود در آن جامعه دوست داشت فعالیت تولیدی انجام بدهد. در مزارع خودش و پدرش، معادن گچ پیدا کرده بودند که یکی از نیازهای ساخت‌و‌ساز بود. گچ‌ها را استخراج می‌کردند و با شتر و قاطر به میبد یزد که شهر محل سکونت‌شان بود، می‌آوردند. آن گچ را با انجام یکسری کارها، به‌صورت پودر در می‌آوردند و می‌فروختند. این اولین کار تولیدی پدر بود. دستی در حوزه تجارت هم داشتند. تجارت در قدیم، برای تامین نیازهای مصرفی جامعه بود. کالا را از شهر دیگر تهیه می‌کردند و به‌صورت تهاتری داد‌و‌ستد می‌کردند. به هر حال ایشان در آن زمان با تمام محدودیت‌ها تولید گچ را آغاز کرد و بعد هم که امکانات بیشتر شد، کار گچ را در یزد پیش گرفت. در عین حال نخستین کار جدی پدرم در دهه ۵۰ بود که توانستند با چند تن از دوستان و خانواده‌شان، فرش باستان را راه‌اندازی کنند و مسوولیت آن را هم خودشان پذیرفتند. یکی از نیازهای کشور در آن زمان فرش بود. درست است که ما فرش دستباف داریم؛ اما نیاز مصرفی جامعه ایرانی که عادت دارد روی فرش زندگی کند با فرش دستباف تامین نمی‌شد. الان هم همین‌طور است. با توجه به رشد جمعیت نیاز بود که فرش ماشینی و صنعتی به بازار وارد شود. آن سال‌ها چند کارخانه فرش ماشینی شروع به کار کردند و فرش باستان هم یکی از آنها بود. من هم همان زمان بود که نزد پدرم مشغول کار شدم. تحصیلاتم را در رشته مدیریت بازرگانی گذرانده بودم و پدرم خواست که من وارد کار شوم. پدرم علاقه داشت بچه‌هایش درس بخوانند و در جامعه موثرتر باشند. من هم در رشته‌ای مرتبط درس خوانده بودم. بنابراین من نخستین بار وارد تولید فرش ماشینی شدم. به نظر من مهم‌ترین دانشگاه برایم، پدر بود. من کنار پدر خیلی چیزها یاد گرفتم. هرچند در دانشگاه به‌صورت تئوری مواردی را آموخته بودم؛ اما در عمل خیلی چیزها را در دانشگاه پدر آموختم. ایشان هم پدرم بود و هم استادم. بعد از انقلاب شرایط کمبود ایجاب می‌کرد که دولت در بحث‌های نظارتی و توزیع کالا هم ورود کند. ستاد جهیزیه در کشور ایجاد شده بود و بیشتر، فرش را برای جهیزیه می‌خریدند. پدرم آن زمان برای توسعه کار پیشنهاد کرد که خودمان به‌صورت خانوادگی تولید فرش را راه بیندازیم. این بود که شرکت فرش ستاره کویر یزد در سال ۵۹ استارت خورد. من و پدر در راس بودیم. ما ۵ برادر و یک خواهر بودیم و همه با هم فرش ستاره کویر یزد را استارت زدیم. چند تا از دوستان پدرم هم وارد کار شدند. دهه شصت دهه سختی برای کار بود. شرکت‌های تولیدی و صنعتی مشکلات خاص خود را داشتند. بسیاری از شرکت‌های تولیدی صاحبانشان به مشکل برخورده و برخی مشمول مصادره شده بودند. در آن زمان که کسی در زمینه تولید قدم برنمی‌داشت، ما این کار را کردیم. پدر اعتقاد داشتند که ما باید کارمان را انجام دهیم. می‌گفتند که باید کشورمان را بسازیم. حتی اگر این شرکت هم مصادره شود. اگر قرار باشد مشکلی برای دارایی‌هایمان پیش بیاید، بگذارید یک واحد تولیدی را به جامعه تحویل دهیم. این تفکر موجب استارت فرش ستاره کویر یزد شد.

 آن زمان به لحاظ سرمایه‌ای مشکلی نداشتید؟

بخشی از سرمایه را خودمان داشتیم و بخشی هم از بانک وام گرفتیم. البته در آن زمان وام‌های زیادی نمی‌دادند. اولین فرش ۵۰۰ شانه را ما تولید کردیم. آن موقع سازمان حمایت برای فرش قیمت‌گذاری می‌کرد. چون برای واردات مواد اولیه، ارز هفت تومانی می‌دادند. ستاد جهیزیه هم بر توزیع نظارت داشت. پدرم می‌گفت الان باید خودمان را بشناسانیم و بهترین کالاها را تولید کنیم. سعی کردیم بالاترین کیفیت را داشته باشیم. همچنان هم همان راه را ادامه می‌دهیم. کیفیت برای ما مسوولیت بوده است. ما استارتمان را با تعداد ماشین‌های بالا شروع کردیم. در کنار آن سایر نیازهایی که داشتیم را هم تولید کردیم. مثلا ریسندگی و رنگرزی هم به کارمان اضافه کردیم تا ضمن کنترل بیشتر کیفیت و کاهش قیمت تمام شده محصول، نیاز کمتری به واردات داشته باشیم. مجموعه‌ای با ۵ واحد تولیدی در زمینه‌های مختلف نساجی حاصل آن تفکر است. تولید، خاصیت خود را دارد. اعتقاد مرحوم پدرم که به ما هم منتقل شده این بود که تولید مثل دوچرخه سواری است و اگر رکاب نزنید، می‌افتید. نمی‌توانید یک جا بایستید. باید مرتب همراه با تکنولوژی‌های روز دنیا حرکت کنید و هر بار باید بتوانید چیز جدیدی برای ارائه داشته باشید. همچنان هم داریم این کار را می‌کنیم. ما توانستیم به بازارهای مختلف نیز در زمینه فرش وارد شویم. حتی عربستان و آمریکا هم از خریداران ما بودند که به خاطر مسائل سیاسی رابطه‌مان قطع شد. هرچند الان به‌خاطر مشکلات و تحریم‌ها سخت شده و آنچه توقع داشتیم از صادرات تامین نمی‌شود؛ ولی ما با همه سختی در این بازارها مانده‌ایم و می‌خواهیم بمانیم به امید آینده‌ای که مشکلاتمان رفع شود.

 چه شد که شما شاخه کشاورزی را انتخاب کردید و وارد حوزه مواد غذایی شدید؟

تولید، تولید است و ما هم به تولید علاقه‌مندیم. مرحوم پدرم تولید را مقدس می‌دانست. ایشان کارهای خیر زیادی می‌کرد؛ ولی اعتقاد داشت تولید از نظر تقدس، کمتر از هیچ کدام از کارهای خیر نیست. ایشان درخصوص اشتغال‌زایی بسیار حساس بود و می‌گفت نیاز جامعه امروز اشتغال است. اگر کشور بیکاری داشته باشد، آسیب‌پذیر خواهد بود. وقتی می‌خواستیم یک ماشین به کارخانه اضافه کنیم، اولین سوالش این بود که با این ماشین، برای چه تعداد کارگر اشتغال ایجاد می‌شود. در تمام شرکت‌هایی که ما به‌صورت خانوادگی دایر کردیم، نزدیک به ۵ هزار نفر شاغل مستقیم داریم. این اعتقاد پدرم بود و ما هم پیرو این اعتقاد، رویه ایشان را ادامه دادیم. در حاشیه تولید فرش به سمت تولیدات دیگر رفتیم. تولید نوشت‌افزار، تولید ماکارونی و غیره. بحث تولید ماکارونی مربوط به دهه هفتاد است. زمانی که ماکارونی صنعتی با این کیفیت در کشور نبود. ماکارونی به‌صورت سنتی تولید می‌شد و کیفیت مطلوبی نداشت. برای تولید ماکارونی نیاز به تکنولوژی بالایی است. بخشی از بازار در آن زمان متعلق به ماکارونی‌های سنتی بود و بخش دیگر هم در دست ماکارونی‌های وارداتی که از ترکیه و ایتالیا می‌آمد. یک روز آقای مهندس نعمت‌زاده که در آن زمان وزیر صنایع بودند، از دوستان ما که در صنایع آرد فعال بودند دعوت کرده بود و گفته بود: «یک روز تعطیل در منزل بودم و همسرم ماکارونی می‌پخت. ماکارونی که محصول ترکیه بود. به خودم نهیب زدم که من وزیر صنایع یک کشور باشم و ماکارونی نتواند در کشورم تولید شود؟ چرا باید از ترکیه ماکارونی وارد کنیم؟» بعد هم با لحن خاص خودشان خطاب به حاضران گفتند «یک مرد پیدا نمی‌شود که این ماکارونی‌های وارداتی را از کشور بیرون کند و در داخل کشور ماکارونی تولید کند؟» این دعوت آقای مهندس نعمت زاده را ما پذیرفتیم و بنیان تک ماکارون گذاشته شد. تک ماکارون با مطالعاتی که انجام شد با استفاده از بهترین تکنولوژی‌های روز دنیا، شروع به کار کرد. تا ۸-۷ سال هم هیچ کس به سمت تولید ماکارونی نرفت و تک ماکارون تنها ماکارونی تولید ایران بود. توانستیم ماکارونی‌های وارداتی را از بازار بیرون کنیم و حتی وارد بازارهای خارجی شویم و کنار ماکارونی‌های ترکیه و ایتالیا بنشینیم. در حال حاضر تکنولوژی ماکارونی در ایران به روزترین تکنولوژی است. صنعت ماکارونی در ایران جوان است و به همین دلیل هم ماشین‌آلات ما قدیمی نیستند. در حال حاضر حدود بیش از یک میلیون تن ظرفیت تولید ماکارونی در ایران است. مواد اولیه آن هم گندم دروم است که خوشبختانه وزارت جهاد کشاورزی به درستی این مساله را تشخیص داد و تولید این نوع گندم در دستور کارش قرار گرفت و حالا هم نیازمان را از داخل تامین می‌کنیم. ما تک ماکارون را اوایل دهه ۷۰ تاسیس کردیم و تولیدمان را در سال ۷۵ روانه بازار کردیم. در این مدت مشغول کارهای مطالعاتی و تهیه زیرساخت‌ها بودیم. البته در این شرکت هم خانوادگی وارد شدیم.

 در شراکتی که با خانواده داشتید هیچ‌گاه دچار چالش نشدید؟

مساله‌ای که در شرکت‌های خانوادگی در دنیا اتفاق می‌افتد، به خصوص در نسل سوم به دلیل توقعاتی است که وجود دارد؛ اگر بنیان کار درست گذاشته نشود، مشکلات این نوع شراکت خود را نشان می‌دهد. در دانشگاه‌های دنیا این موضوع را تدریس می‌کنند که شرکت‌های خانوادگی چطور باید اداره شوند. متاسفانه در دانشگاه‌های ایران چندان به این موضوع توجه ندارند. این در حالی است که اغلب بخش خصوصی شرکت‌های خانوادگی است که نیاز است مدیریت آن به روز و علمی شود. اگر بنیان کار بر اساس شایسته سالاری و تخصص نباشد، شرکت‌ها بعد از چند سال از هم می‌پاشند. چراکه توقعاتی در فامیل ایجاد می‌شود که هر کس بنا به سهمی که دارد، می‌خواهد سایر افراد خانواده‌اش را هم وارد شرکت کند. ما هم از این مشکلات مصون نیستیم؛ ولی آن را مدیریت می‌کنیم. نسل سوم ما این مشکلات را دارد. بچه‌های ما به تدریج وارد فضای کار شده‌اند و هر کدام برای خودشان کار می‌کنند. نسل ما که نسل دوم بودیم مشکل خاصی با هم نداشتیم. ما به‌عنوان نسل دوم با پدرمان از نظر تفکر چندان مشکل و فاصله نداشتیم. اما نسل سوم با ما فاصله دارد. اما می‌تواند مدیریت شود به شرطی که بنیان شرکت فامیلی همان‌طور که گفتم بر اساس شایسته‌سالاری و توانمندی گذاشته شود؛ نه بر اساس روابط خانوادگی. اگر بخواهیم کسب‌و‌کار خانوادگی در ایران رشد کند، مدیریت شرکت نباید بر اساس سهم خواهی باشد. اگر فرد شایسته‌ای در بین سهامداران است، چه بهتر که مدیریت و مسوولیت شرکت را هم بر عهده بگیرد. ولی اگر نیست، باید مدیریت را به فردی خارج از سهامداران سپرد. باید ارتباط سهامداری و مدیریتی در شرکت‌های فامیلی قطع شود. از این راه است که می‌توان کسب‌و‌کار خانوادگی را حفظ کرد.

 همه شرکت‌های شما خانوادگی اداره می‌شوند؟

اکثرا همین‌طور است. در بعضی از شرکت‌ها شرکایی خارج از خانواده داشتیم. ولی در همه کارهایی که انجام دادیم همه ما خواهر و برادرها حضور داشتیم.

 در فضای کسب‌و‌کار امروز، اغلب صاحبان صنایع اظهار می‌کنند که به سوی تعطیلی پیش می‌روند. این فضا برای همه یکسان است. ولی در همین فضای نابسامان برخی از شرکت‌ها مانند شما، همچنان دارند به فعالیت‌های خود ادامه می‌دهند و حتی توسعه می‌دهند و در مقابل برخی از شرکت‌ها افت می‌کنند؛ چطور در یک فضای یکسان کسب‌و‌کار این اندازه تفاوت در فعالیت شرکت‌ها وجود دارد؟

دلیل آن بنیان و فونداسیونی است که باید در شرکت از همان ابتدا دیده شود. بدون و عشق و علاقه نمی‌توان موفق بود. باید عشق به تولید وجود داشته باشد. ما هم این عشق و علاقه و تعهد به تولید را از پدر به ارث برده‌ایم. وگرنه تجارت و کارهای خدماتی خیلی آسان‌تر از تولید است. در شرایط سخت هزینه‌هایمان را مدیریت کردیم و حتی با وجود مشکلات فراوان، تعدیل نیرو نکردیم. تولید را مدیریت کردیم و بهره‌وری را افزایش دادیم.

 شما آن زمان نیاز جامعه را چه در فرش و چه در ماکارونی تشخیص دادید و وارد کار شدید. این موضوع تا چه اندازه بر کار شما تاثیر گذاشت؟

 پیش از آنکه کالایی تولید شود باید ابتدا بازار هدف شناخته شود. باید بدانیم که این کالا برای چه گروهی است و توزیع آن کجا باید باشد. ما نیاز جامعه و سلیقه و حتی توان خرید جامعه را ارزیابی می‌کنیم. ما در واحد تحقیق و توسعه مان همچنان برای کالاهایمان تحقیقات انجام می‌دهیم و برای این کار تیم داریم. به‌عنوان مثال در بخش فرش، تولیدات ما برای استان‌های مختلف، متفاوت است. چون سلیقه‌ها و توان خرید مردم در شهرستان‌ها با هم فرق دارد. به اعتقاد من تمام شرکت‌ها باید واحدهای تحقیق و توسعه فعال داشته باشند. ما به این بخش خیلی توجه داشتیم و داریم و حتی توانستیم در زمینه فرش، تکنولوژی‌مان را به اروپایی‌ها آموزش دهیم و ماشین‌آلات نسل جدید بافندگی فرش مدیون این همکاری است که وزیر اقتصاد بلژیک رسما از ما قدردانی کرده است.

 جایی گفته بودید که وقتی یکی از شرکت‌های شما بحران مالی پیدا می‌کند، شما از شرکت‌های دیگری که دارید به آن شرکت کمک می‌کنید. این الگوی مدیریت بحران شماست؟

ما برای اینکه شرکت‌هایمان سرپا بماند، این کار را می‌کنیم. مثلا در یک دوره، یک کالای تولیدی ما بازار خوبی ندارد و مشکلاتی برایش ایجاد می‌شود؛ اگر تنهایش بگذاریم باید تعطیل شود. به دلیل اینکه تمام شرکت هایمان را یک مجموعه (یک هلدینگ) می‌بینیم، برای عبور از این بحران، اگر شرکت دیگری توان این را دارد که به کمک آن واحد بیاید، این کار را می‌کنیم تا بحران بگذرد و شرکت باز هم سرپا بماند.

 در مواقع بحرانی تصمیم‌گیری‌های شما چگونه است؟ آیا به‌صورت جمعی تصمیم می‌گیرید؟

بله، تصمیم‌گیری‌های ما همگی به‌صورت جمعی است. باید هم این‌طور باشد. تصمیمات فردی به جایی نمی‌رسد. ممکن است ایده آن تصمیم را یک نفر بدهد؛ ولی حتما با رضایت و مشورت با سایر اعضا آن تصمیم اخذ می‌شود. حتی اگر لازم باشد، مشاورانی را خارج از گروه به خدمت می‌گیریم.

 آقای صادقیان، بعضی معتقدند نباید سرمایه را در حوزه‌های مختلف پخش کرد. نباید وارد حوزه‌هایی شد که تخصصی در آن ندارید. به فعالیت‌های خانوادگی شما که نگاه می‌کنیم می‌بینیم که شما در زمینه‌های مختلف توانسته‌اید فعالیت داشته باشید و اتفاقا موفق هم بودید.

این ایده درست است. ولی ما خانواده‌ای ۶-۵ نفری بودیم، علاقه‌مندی‌های مختلفی داشتیم. هر کدام به سمت فعالیت مورد علاقه خودمان رفتیم. ولی همیشه همه با هم بودیم.

 یعنی هر کسی می‌خواست یک کاری را شروع کند، همه سرمایه‌گذاری می‌کردند؟

بله. ما همه کمک کردیم. مسوولیت مستقیمش را شاید صاحب ایده عهده دار می‌شد؛ ولی بقیه هم در کنارش بودند. تولید، تولید است فرقی ندارد. ما هم بر اساس نیاز جامعه وارد فعالیت‌های مختلف شدیم. در یک دوره لامپ هم تولید می‌کردیم؛ اما با ورود لامپ‌های چینی کارخانه مان را تعطیل کردیم.

 مهم‌ترین‌ نکته‌ای که باعث شد در صنعت ماکارونی این‌قدر رشد داشته باشید چه بود؟ گفتید که تا چند سال بدون رقیب کار کردید. آیا این مساله عامل رشد شما بود یا اینکه کیفیت محصولاتتان را سعی کردید بالا ببرید یا تبلیغات خوب باعث شد؟

همه این موارد در کنار هم بوده است. قبل از هر تولیدی باید نیاز بازار و مصرف‌کننده را به‌خوبی بشناسید و باید بدانید که چه قشری استفاده‌کننده از این محصول هستند و چه ذائقه‌ای و چه سلیقه‌ای دارند. این اولین گام است. بعد از آن تکنولوژی‌های روز دنیا را در زمینه‌های کاری خود بشناسید. ما هیچ‌گاه در کسب‌و‌کارهایمان نگفتیم ارزان‌ترین تکنولوژی کدام است، بلکه همیشه دنبال بهترین تکنولوژی بودیم. پس از آن هم مشاوران خوبی گرفتیم. همچنین غیر از خودمان، موثرترین افرادی که در موفقیت مان دخیل هستند، پرسنل ما هستند. از کارگران تا مدیران بخش‌ها. آنها هستند که با عشق و علاقه و تعصب دارند کار می‌کنند. مسلم است که برای معرفی کالاها باید تبلیغات هم داشته باشیم. در صنعت ماکارونی مردم را به تدریج قانع کردیم که از کالای ما بخرند. غیراز تبلیغات عرفی، مهم‌ترین‌ عوامل، کیفیت و استمرار آن، قیمت و توزیع مناسب محصولاتمان بود که توانستیم در بازار جا بیفتیم. اول باید تولید خوب داشته باشیم تا بتوانیم مشتریان وفادار داشته باشیم.

 آیا قصد داشتید ماکارونی را جایگزین برنج کنید؟

این جایگزینی باید انجام شود. ارزش غذایی ماکارونی به مراتب بالاتر از برنج است. در اروپا میانگین مصرف ماکارونی نزدیک به ۱۲ کیلوگرم است؛ اما در ایران متاسفانه هنوز ۵ کیلوگرم است. در کشور ما در دهه ۶۰ مصرف سرانه برنج زیر ۱۰ کیلوگرم بود. دولت نمی‌دانم با چه سیاستی برنج را در سبد کالای مردم قرار داد و مصرفش افزایش پیدا می‌کند. الان مصرف سرانه برنج نزدیک به ۴۰ کیلوگرم است و ما جزو دوم یا سومین مصرف‌کنندگان برنج هستیم. در کنار افزایش مصرف برنج، مصرف گوشت و روغن هم افزایش پیدا کرد. این در حالی است که با توجه به بحران آب که در ایران وجود دارد، تولید برنج باید مدیریت شود. مصرف برنج آنقدر اضافه شده که الان در استان‌های مختلف مانند فارس و اصفهان و حتی در جنوب تهران هم برنج کاشته‌اند. از این رو دولت اعلام کرد که خرید تضمینی را فقط از استان‌های شمالی انجام می‌دهد. تولید هر کیلوگرم برنج ۶-۵ هزار لیتر آب مصرف می‌کند. با این همه کشت هم حدود ۵۰ درصد مصرف داخلی را پاسخگو هستیم و نزدیک ۲ میلیارد دلار هم در سال برنج وارد می‌کنیم. کنار آن روغن و گوشت قرمز هم کمبود داریم و وارد می‌کنیم. به همین دلیل دولت باید سعی کند ماکارونی را در سبد کالای مردم وارد کند. هم ظرفیت اینکه جایگزین برنج شود را دارد و هم مواد اولیه اش که گندم دروم است که در کشور به اندازه تولید می‌شود. حتی مازاد تولید داریم. ما از مسوولان خواستیم که این فرهنگ را جابیندازیم.


رانت به تولید آسیب زده است

 بسیاری از افراد اعتقاد دارند که ورود به حوزه کسب‌و‌کار در شرایط امروز بدون داشتن رانت امکان پذیر نیست. این اعتقاد را تا چه اندازه قبول دارید؟ شما هم در حوزه فعالیت‌تان شاهد عارضه رانت هستید؟

اگر کسی می‌خواهد با رانت وارد اقتصاد شود، بهتر است اصلا وارد نشود. رانت با دزدی و قاچاق فرق ندارد. هر چه مشکل داریم از این رانت است. ما در بازارهای صادراتی باید با دامپینگ رقبایمان بجنگیم و در داخل کشور با رانت‌خوارها. هر جا بحث چندنرخی باشد، رانت هم وجود دارد و توسعه اتفاق نمی‌افتد. الان درخصوص نرخ ارز شاهد چندنرخی هستیم. این موضوع پدر تولید را درآورده و بدترین رانت‌ها آنجا وجود دارد. الان بیشترین فساد در چند نرخی ارز وجود دارد. در گندم هم همین‌طور است. چند نرخی گندم فساد ایجاد کرده است. یک گندم را با قیمت ۶۶۵ تومان به خبازی می‌دهیم. یک گندم با قیمت ۹۰۰ تومان به اصناف و صنایع داده می‌شود و دولت هم از آن طرف با قیمت ۱۳۰۰ تا ۱۴۰۰ تومان خرید تضمینی می‌کند. می‌گویند مصرف سرانه نان ۱۰۰ کیلوگرم است؛ ولی من می‌گویم ۷۰ کیلوگرم است. سال ۹۰-۸۹ که قیمت خرید تضمینی با قیمت بازار یکی بود و ما نیازی نمی‌دیدیم که از دولت گندم بگیریم و خودمان مستقیم گندم را تهیه می‌کردیم، مصرف سرانه واقعی نان آن موقع بود که حدود ۷۰ کیلوگرم بود. فاصله بین این دو عدد همان فساد است که رخنه کرده است. مصرف سرانه نان از آن سال۳۰ درصد افزایش داشته است؛ ۳۰ درصد یعنی ۳ میلیون تن گندم. چندین هزار میلیارد رانتی که استخوان‌های تولیدکنندگان را خرد می‌کند. وقتی قیمت جهانی گندم از قیمت داخلی گران‌تر باشد، گندم از کشور خارج می‌شود؛ چندین سال قبل این اتفاق افتاد. الان هم قیمت خرید تضمینی گندم در داخل بالاتر از قیمت جهانی است. به همین دلیل گندم وارد می‌کنند؛ چه به‌صورت رسمی و چه غیررسمی. حتی کیفیت گندمی هم که از این طریق به دولت می‌فروشند، خوب نیست. امسال صحبت بود گندم تک نرخی و بر اساس قیمت جهانی تعیین شود و یارانه کشاورزان به روش‌های دیگر که در دنیا مرسوم است، انجام شود. نه با خرید تضمینی.

08 (2)