وقتی از شایستگی مدیران می‌گوییم دقیقا از چه سخن گفته‌ایم؟
نوع و شاخص سطح مقبول احراز شایستگی، بستگی به عوامل مختلفی از جمله ماهیت کسب‌و‌کار و نوع خدمت، محیط اقتصادی، سیاسی، فناوری و اجتماعیِ کسب‌و‌کار و فضای رقابتی موجود دارد. در سازمان‌های صنعتی، مدیران باید از یک دسته از شایستگی‌ها برخوردار باشند، در محیط‌های تجاری و رقابتی، از یک دسته دیگر از شایستگی‌ها و در محیط‌های عمومی و دولتی و خدماتی به همین صورت. اما به‌طور کلی به‌نظر می‌رسد در کشورهای توسعه‌یافته و در محیط‌های رقابتی وهای‌تک، خصوصا آنجا که توسعه انسانی در سطح بالاتری قراردارد، سطح سلامت، دانش، یادگیری و همچنین سطح برخورداری از رفاه اقتصادی بالاتر است، چرا که چنین بستری، باعث پرورش مدیران شایسته‌تر و بروز استعدادهای مدیریتی می‌شود. به‌علاوه سازمان‌ها و کشورهایی که تنوع فرهنگی و ارتباطات بین‌المللی وسیع‌تر و زنجیره‌های تأمین گسترده‌تری دارند، سازمان‌های پیچیده‌تری هستند و طبیعتا فرصت‌های بیشتری نیز برای یادگیری‌های مدیریتی دارند.
در ایران، مفهوم «شایستگی» از سال ۱۳۸۲، در ادبیات انتخاب و انتصاب مدیران وارد شد، اما باید اذعان کرد که این مسیر بدون چالش سپری نشده و هنوز به توفیق مطلوب نرسیده است. از چالش‌های عمده این مسیر سنگلاخی-و نه پاکوب و هموار- فضای رقابتی ضعیف در اقتصاد ایران است. در عدم حضور رقابت، کسب دستاوردهای موفق، بیش‌از شایستگی، در گرو انحصار و رانت است. بنابراین در چنین رویکرد غیر استراتژیکی مبنا به‌جای انتخاب مدیران شایسته و توسعه آن، انتخاب کسانی است که در این انحصار امتیاز بیشتری دارند. همچنین تعهد مدیران ارشد به شایستگی و شایسته‌سالاری، عنصری اساسی است.
به‌‌رغم تصور زندگی در دنیای مدرن، هنوز برخی مفاهیم سنتی به شدت بر جامعه حاکم است. متاسفانه در بسیاری موارد، فرهنگ تبارگماری و فامیل‌سالاری در ایران، موضوع شایستگی را تحت تاثیر قرار داده است. در برهه‌هایی که مدیران ارشد به نظام شایستگی، تعهد کافی نداشته‌اند، بیش‌از افراد شایسته، افراد «مورد اعتماد» گزیده انتصاب بوده‌اند. افرادی که بعضا نسبت‌هایی فراتر از شایستگی با مدیرانشان برقرار می‌کرده‌اند، بنابراین شایستگی در مساله انتصاب مدیران، به موضوعی فرعی بدل شده‌بود. چنین مواردی، آسیب‌هایی جدی به بدنه مدیریت کشور وارد می‌کند. نبود مشاوران زبده و برجسته، نداشتن الگوهای علمی و تجربی موفق، عدم تعامل با تجارب برتر مدیریتی شرکت‌های بزرگ جهانی و ضعف در الگوبرداری بهینه از آنها، در جنبه فنی هم باعث شده که چالش‌های فراوانی در این مسیر متوجه حرکت به سمت توسعه باشد.
مدیریت به‌مثابه فناوری نرم
با توصیفات مذکور، همان‌طور که همه ما در زندگی برای بهره‌وری بیشتر، از انواع فناوری‌های سخت یا نرم استفاده می‌کنیم، مدیریت هم دانش و هنری است که می‌تواند از جامعه‌ای به جامعه دیگر به شکل سیال حرکت کند. امکان الگوبرداری و استفاده بهینه از تجارب موفق و حتی توجه به ناکامی‌ها و شکست‌های تجارب مدیریتی در نقاط مختلف دنیا، آموزه‌هایی غنی به همراه دارد. در مروری برتاریخ دوران معاصر ایران نیز بسیاری از تجارب مثبت در اداره مراکز آموزشی، بنگاه‌های صنعتی، همچنین در نظام برنامه‌ریزی و بودجه‌ریزی کشور، از ورود دانش و تجارب مدیریتی و فناوری‌های نرم مدیریتی ریشه گرفته‌اند که خود، زمینه‌ساز تحولات بسیاری بوده است. در این زمینه یکی از الگوهای مورد توجه، کانون‌های ارزیابی است که در سال‌های گذشته توانسته فرصت‌های خوبی را برای ارزیابی شایستگی‌های مدیران کشور مهیا کند.
جایگاه ارزیابی و توسعه در مسیر شایستگی کجاست؟
در رابطه با ارزیابی صلاحیت‌های مدیریتی دو نگرش کلی وجود دارد. نگرش اول بر این عقیده استوار است که صلاحیت مدیریتی زمانی ساخته می‌شود که افراد به‌صورت ارگانیک در سلسله‌مراتب مدیریتی قرار‌گیرند و نردبان دقیق ترقی را یکی پس از دیگری طی کنند، در هر مرحله کارآزمودگی لازم را کسب کنند و آماده رشد به مراحل بالاتر شوند. اصل پیتر که در فرهنگ ژاپنی طرفداران بسیار دارد، بر همین مبناست که هر کسی تا حد بی‌کفایتی، رشد می‌کند، یعنی در این نردبان رشد تا جایی امکان ارتقا پیدا می‌کند که در سطح بی‌کفایتی قرار گیرد و رشد او در آن نقطه متوقف خواهد شد. به‌عبارتی افرادی که در این نردبان به بالاترین سطوح رسیده‌اند، در هر پله توانسته‌اند شایستگی‌های لازم را از خود نشان دهند و تجارب موفق و عملکردهای برتری داشته‌اند. در مقابل دیدگاه غربی، حضور در جایگاه‌های والای مدیریت را به دلیل برخورداری از شایستگی‌های برجسته ذاتی و استعداد درونی، مقدم بر کارآزمودگی قلمداد می‌کند.
در دنیای امروز، مساله استعداد، به‌ویژه در کسبوکارهای نو به‌راحتی قابل رویت است. مثال گوگل در تبدیل به یک بنگاه در عرصه جهانی، مثال بارزی از همین نگرش است. در کشور ما هم در سال‌های اخیر کسبوکارهای درخشانی، بعضا توسط مدیرانی زیر ۳۰ سال، بروز پیدا کرده‌اند؛ جوانانی که شاید هرگز فرصت کارآزمودگی برای مدیریت‌های ارشد را پیدا نکرده‌اند ولی به‌خاطر برخورداری از استعداد مناسب، توانسته‌اند در خلق کسب‌و‌کار و راهبری موفق آن نقش پیدا کنند. نظام بوروکراسی سنتی ما در طول یکصد سال گذشته، غالبا حاکم بر نگرش سلسله مراتبی بوده است که البته با تحولات اجتماعی، سیاسی و دگرگونی‌های صورت‌گرفته نیم قرن اخیر در نظام اداری ایران، بعضا گروه‌هایی کاملا حذف شدند و گروه‌های جدیدی روی کار آمدند، اما تفکر اصلی عوض نشده، بیشتر تفکر ایدئولوژیک حاکم بوده است. اخیرا، تغییری از نگاه کلاسیک به نظام شایستگی و برمبنای استعدادها در حال وقوع است. هرچند هنوز این دو در معارضه هستند و هریک به دنبال اثبات خود. باید دید در آینده کدام یک از این دو نگرش اساسی، رویکرد محوری اداره کشور و سازمان‌های آن را می‌سازند.
نظام کارآزمودگی برای سلسله‌مراتب بوروکراتیک به‌نظر نظام قابل‌قبول و ارزشمندی است، اما همین نظام شاید در دنیای رقابت، کسب‌و‌کار و در بخش خصوصی از کارآمدی کافی برخوردار نباشد. در کنار این نظام باید حتما موضوع استعداد، شناسایی و پرورش آنها هم مورد توجه ویژه قرار گیرد. اگر هر دو نظام، به‌صورت مکمل، کارآمد فعالیت کنند، آنجا که استعدادهای برجسته شناسایی می‌شوند، می‌توان افراد را در سلسله مراتب مدیریتی سریع‌تر رشد داد و آنجا که استعدادهای چندان برجسته‌ای حاضر نیستند، می‌توان این فقر استعداد را از طریق کارآزمودگی و با بهره‌گیری از نظام‌های توسعه محور، برطرف کرد. در دنیا سیستم‌های خیلی گسترده و متنوعی برای اینکه افراد بتوانند در مسیر شغلی خود به توفیق دست پیدا کنند، طراحی شده است. سرعت دستیابی به این کارآزمودگی و کیفیتش، مسائل مهمی است که در تجارب مدیریتی و توسعه مدیران در دنیا و همچنین ایران به آن توجه شده است.
نکته حائز اهمیت در این مورد این است که در ایران، عمده تمرکز در پرورش مدیران، صورت کلاسی است که هرگز منجر به توسعه شایستگی‌ها نمی‌شود. توسعه شایستگی‌ها بر اساس تمام تحقیقاتی که امروز در دنیا منتشر می‌شود، عمدتا تحت تاثیر رویکردهایی غیر از رویکردهای کلاسی اتفاق می‌افتد. با استناد به قانون ۱۰، ۲۰، ۷۰ درگیرشدن مدیران در چالش‌های شغلی و ایفای ماموریت‌های سازمانی به شکل زنده و پویا می‌تواند در توسعه شایستگی‌های آنها نقش شایانی داشته باشد و حتما راه آینده توسعه شایستگی‌ها و پرورش و تربیت صحیح مدیران آینده استفاده از رویکردهای نو برای توسعه مدیران خواهدبود؛ رویکردهای پویا و زنده و مبتنی بر کار و چالش و تجربه.
روش‌های پیشنهادی
در تحقیقات انجام‌شده، بیش از ۵۰ روش برای توسعه و پرورش استعدادهای مدیریتی شناسایی شده‌اند. برخی از این روش‌ها، مبتنی برهمت و تلاش خود فرد است. روش‌های، خودتاملی یا خودتوسعه‌ای. برخی موارد در یک فرآیند جفت اتفاق می‌افتد، یعنی فرآیند یادگیری از راه انتقال الگوهای تصمیمگیری، نوع تفکر و شیوه‌های حل مساله از رهبر به پیرو. یعنی یک رابطه دوتایی بین مربی و کارآموز.
در کنار این الگوها، مجموعه‌ای از الگوهای جمعی برای توسعه فرد نیز وجود دارد. مثل کافه‌های دانشی که افراد در آن دانش یا تجربیات خود را به اشتراک می‌گذارند. یکی از این شیوه‌های جمعی می‌تواند بحث‌های گروهی یا مطالعات جمعی و شیوه‌های تصمیمگیری گروهی باشد. واقعیت این است که دنیای توسعه مدیران، روش‌های بسیار متنوعی برای توسعه کشف شده که درسازمان‌ها و ارگان‌های کشور چندان شناخته شده نیستند. در سال‌های اخیر یکی از روش‌های سنتی برای توسعه افراد، که مجددا بر آن تاکید زیادی شده است، شیوه‌ی داستان‌سرایی است. در این شیوه، با درگیرشدن ذهن فرد در یک خاطره و یک تجربه زنده، می‌توان به بهبود عملکرد او در یک شرایط واقعی امیدوار بود.
ره درازست و من نوسفرم
قطعا کانون‌های ارزیابی به‌عنوان یک رویکرد جدید توانسته‌اند در کشور سهم خود را ایفا کنند، اما تا توفیق و نفوذ کامل ره بسیار دارند. بخش قابل توجهی از این ناکامی، به چالش‌هایی که در فرآیند شایسته‌سالاری با آن مواجهیم، وابسته است. واقعیت این است که از تعداد قابل توجهی از افرادی که مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند، تعداد اندکی به فرآیندهای توسعه رهنمون شده‌اند و تعداد بسیار کمتری از آنها وارد فرآیندهای انتصاب شده‌اند. با این حال همچنان به‌نظر می‌رسد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌توانند فرصت‌های بهتری را برای رشد هدفمند و برای انتخاب دقیق فراهم کنند.
ما امروز در جامعه درگیر پدیده‌هایی مثل مدیران تصادفی هستیم. اینها طبیعتا نه بهترین‌ها و مطلوب‌ترین‌ها بلکه ممکن‌ترین‌ها هستند و طبیعی است که بین عملکرد این تا آن، فاصله بسیار زیادی وجود دارد. در مجموع به‌نظر می‌رسد کانون‌های ارزیابی و توسعه باید به راه خود ادامه دهند و خود را بازآفرینی کنند. از سویی مشکلات اساسی چه در بخش ارزیاب‌ها و ابزارها و چه در بخش مدل‌های شایستگی شناسایی و برطرف شود و از سوی دیگر، چالش‌های محیطی و محاطی آنها مرتفع شود تا شاهد نقش‌آفرینی هرچه بیشتر نتایج آن باشیم.
ارسال نظر