ابعاد چهارگانه رهبری سازمان در فرآیند تصمیم‌گیری
مهارت فضاسازی برای یک انتخاب هوشمندانه
کرت: خوش آمدی کارول. باور عمومی این است که رهبران کسب و کار، در تصمیم‌گیری بسیار مهارت دارند؛ چون این کار را قبلا بارها انجام داده‌‌‌اند. آیا به این دلیل نیست که تجربه، مهم است؟
کارول: دقیقا. شاید ۹۰درصد مواقع. اما وقتی دنیا درهم و برهم و وارونه است، شما به سرعت زیاد و گنجایش بسیار زیاد نیاز داری تا برای یک انتخاب هوشمندانه، فضا باز کنی.
و اینجاست که سراغ روش همیشگی‌مان می‌‌‌رویم. مردم هم می‌‌‌دانند چطور یک کار را انجام خواهیم داد و این کمک می‌کند که پیش‌بینی کنند. اگر یک روش، ۹۰ درصد مواقع جواب داده باشد، برای بعضی‌‌‌ها همین دلیل کافی است که باز هم از همان استفاده کنند.
بله، مگر اینکه زندگی یا شرکتتان در معرض ریسک باشد. ویکتور فرانکل نقل‌قولی دارد که می‌‌‌گوید: «بین هر محرک و پاسخ، فضایی هست که نامش، آزادی ماست.» ما می‌‌‌خواهیم به آدم‌‌‌ها یاد بدهیم که آن فضا را ایجاد کنند. اما اگر ایجاد شد، در آن فضا چه باید کرد؟ باید الگوها را شناسایی کنی و حواست باشد که هر جا فرصت‌‌‌های بزرگ هست، ریسک‌‌‌های بزرگ‌تری هم وجود دارد.
پس چرا آدم‌‌‌ها همیشه مشکلات را با روش همیشگی‌‌‌شان حل می‌کنند؟ فایده‌‌‌اش چیست؟
چون در آن شرایط، تحت فشار و استرس هستیم و تبدیل به ورژن اغراق‌‌‌شده خودمان می‌شویم. مثلا اگر آدمی هستی که همیشه سریع عمل می‌‌‌کنی، در آن شرایط، سریع‌‌‌تر عمل خواهی کرد و احتمالا وارد مسیر نادرست خواهی شد. اگر آدمی هستی که معمولا خیلی فکر می‌‌‌کنی، احتمالا کمی مکث خواهی کرد و به داده‌‌‌ها رجوع خواهی کرد و بیش از حد زمان خواهی گذاشت.
ما فکر می‌‌‌کنیم این روش مفید است اما تو می‌‌‌گویی یک تله است، نه؟ بیا بیشتر درباره ایجاد آن فضا و نگاه گسترده نسبت به مشکل صحبت کنیم. از کجا شروع کنیم؟
ما وقتی تحت فشار و استرسیم، خیلی چیزها را به یاد نمی‌‌‌آوریم. برای همین، من یک واژه ساخته‌‌‌ام که کمک کرده، فرآیند را یادم بماند. واژه .MOVE این کمک می‌کند به این سوالات جواب دهی: وقتی در یک موقعیت هستیم، چطور با حفظ هوشیاری، برای خودمان آن فضا را ایجاد کنیم؟
چطور چند گزینه پیدا کنیم؟ چطور دیدگاه خود را اثبات کنیم (چون در شرایط استرس‌‌‌زا، ما فورا به خودمان ایمان می‌‌‌آوریم)؟ و چطور تغییر ایجاد کنیم؟
اولی این است که چطور، هوشیاری کامل و آگاهانه داشته باشیم. راهش، توجه و دقت است. چطور با توجه، فضا ایجاد کنیم؟ متوجه چه چیزی شویم؟ بیشتر آدم‌‌‌ها تک‌بعدی هستند. ما می‌‌‌خواهیم کمک کنیم که رهبران، سه‌‌‌‌بعدی باشند. اولین بعد، پاسخ به این سوال است که «چه کار باید انجام دهم؟» دومی که معمولا از آن غفلت می‌شود، این است که «چه باید باشم؟ منابع درونی من چیستند تا با کمک آنها بتوانم فضا و گزینه ایجاد کنم؟» و سومی این است که «چطور با دیگران ارتباط برقرار کنم.» چون قانون طلایی به ما می‌‌‌گوید با دیگران همان‌طوری رفتار می‌‌‌کنیم که دوست داریم با ما رفتار شود؛ در حالی که قانون پلاتینی به ما می‌‌‌گوید با دیگران طوری رفتار کنیم که دوست دارند با آنها رفتار شود. پس در وهله اول باید به این سه سوال پاسخ دهی: چه باید انجام دهی؟ چه باید باشی؟ مردم دوست دارند چطور با آنها رفتار کنی؟
یک مثال برایمان می‌‌‌زنی که چطور به این سوال‌‌‌ها باید پاسخ دهیم؟
یکی از داستان‌‌‌هایی که خیلی دوست دارم، ماجرای «مت» است که یکی از گزینه‌‌‌های مدیرعاملی بود. او قرار بود در دو جلسه متوالی، در مقابل هیات‌مدیره بایستد و صحبت کند. قرار بود اثبات کند که برای آن جایگاه مناسب است. اما وقتی صحبت میکرد، دید که حاضران جلسه، ظاهرا حوصله‌شان سر رفته. فهمید که آنها دیگر به حرف‌‌‌هایش گوش نمی‌‌‌کنند. دلیلش این بود که تک‌‌‌‌بُعدی به مساله نگاه کرده بود. فقط می‌‌‌خواست ثابت کند که باهوش و مناسب است. هرچه بیشتر تلاش میکرد، اوضاع بدتر می‌‌‌شد تا جایی که نهایتا جلسه را ترک کرد. سپس با من و همکارم دیوید تماس گرفت و گفت «کمکم کنید.» وقتی او را دیدیم، از او پرسیدیم که اولین بُعد رهبری‌‌‌ات چیست؟ او متوجه شد که هدف از جلسه، این نبود که حضار را تحت‌تاثیر قرار دهد، بلکه باید مانند یک مدیرعامل رفتار میکرد. به جای التماس کردن، باید در جایگاه یک مدیرعامل، با آنها ارتباط برقرار میکرد. پس اولین بُعدی که باید تغییر میکرد، این بود.
بُعد بعدی این بود: درون او چه می‌‌‌گذشت؟
اتفاقی که افتاده این بود که او در آن لحظه، با دیدن واکنش‌‌‌ها نتوانسته بود انعطاف به خرج دهد و ترسیده بود. و از سوی دیگر، تصمیم گرفته بود طوری وانمود کند که انگار برایش اهمیت ندارد. نقش «آدم قوی و سرسخت» را بازی کرده بود. در حالی که او واقعا آدمی بود که حس و واکنش دیگران، برایش اهمیت داشت. روز بعد، وقتی به جلسه رفت، نگفت «چه چیزهایی باید بگویم؟» گفت «چه کار کنم که آدم‌‌‌ها جذبم شوند؟ چطور محیطی ایجاد کنم که افراد در کنار من به عنوان مدیر، احساس امنیت کنند؟» با ایجاد آن فضا و لحاظ کردن این موارد، هیات‌مدیره احساس کردند شرکت و افرادش در دستان امنی قرار خواهند داشت.
خدا را شکر که دو جلسه بود و او توانست عملکردش را اصلاح کند. او زمان داشت که فکر کند و سپس، فضا را ایجاد کند. اغلب ما، برای حل مشکلات و بحران‌ها، زمان کافی داریم. برای حل مساله، چند تا گزینه باید به ذهنمان برسد؟
من از رهبران می‌‌‌خواهم که چهار گزینه در دست داشته باشند. به آنها می‌‌‌گویم «برایم مهم نیست که کدام گزینه را انتخاب می‌‌‌کنید. دوست دارم قادر به انجام هر کدام از موارد باشید.» فرض کنید در جلسه‌‌‌ای هستید که یکی از حضار، دائما به شما پوزخند می‌‌‌زند. پوزخند یک محرک است. شما باید چهار واکنش در ذهن داشته باشید. آیا با او مواجه می‌‌‌شوید و قضیه را مطرح می‌‌‌کنید؟ یا کمی مکث می‌‌‌کنید و با اتکا به داده‌‌‌ها، عقب‌‌‌نشینی می‌‌‌کنید؟ شاید هم او روز بدی را گذرانده و بهتر باشد درکش کنید و در حمایت از او، حرفی بزنید. سخت‌‌‌ترین گزینه این است که اصلا فکرتان را درگیرش نکنید. باید بتوانید هر کدام را که انتخاب کردید، انجامش دهید.
پس از هر محرکی، یکسری احساسات به آدم هجوم می‌‌‌آورند که باید زمان بدهیم تا قبل از واکنش، محو شوند. واقعا سخت است. باید خودآگاه باشیم.
این مرا یاد بُعد دوم رهبری انداخت. چه چیزی باید باشیم؟ بخشی از آن، این است که بدانی یکی از منابع درونی قدرتمند، حس هدفمندی و معنایی است که ایجاد می‌‌‌کنی. فرض کن در جلسه هستی و یک نفر، حرفی طعنه‌‌‌آمیز می‌‌‌زند. در اینجا باید به هدفت فکر کنی. به جای آنکه اجازه دهی ضمیر نفست به تو غلبه کند، باید بگویی «صبر کن! هدف من در اینجا این است که در خدمت باشم. سازمان کلی کار دارد که باید انجام شوند.» پس تمرکز را روی هدف اصلی می‌‌‌گذاری. این هدف توست که تو را در مسیر اصلی نگه می‌دارد و باعث می‌شود حواست پرت مسائل حاشیه‌‌‌ای نشود. این کمک می‌کند آن فضا را برای خودت ایجاد کنی.
چهار تا گزینه زیاد نیست؟ وقتی استرس داریم و با یک شرایط ناآشنا مواجهیم، چطور آن را مدیریت کنیم؟
باید دو تا گزینه اول را انتخاب کنی. تحقیقات می‌‌‌گویند باید چهار تا گزینه داشته باشی، حتی بیشتر. اما من می‌‌‌گویم باید ابتدا «دیفالت» یا روش همیشگی‌‌‌ات را بشناسی. و سپس کمتر از همیشه روی آن روش تاکید کنی. و سعی کنی یکی دو روش دیگر به آن اضافه کنی. می‌توانی در شرایط غیرجدی و تکراری، تمرینش کنی تا برای مشکلات بزرگ، آماده شوی.
آیا راه دیگری برای تمرین این مهارت هست؟
یکی از چیزهایی که به تو نمی‌‌‌گویند این است که رهبری، خیلی سخت و افتضاح است. همیشه باید در حال فدا کردن باشی. خیلی کارها هست که دوست داری انجام دهی اما اجازه نداری چون به نفع شرکت نیست. کاری که ما می‌‌‌کنیم پاسخ به این سوال است که چطور یک رهبر، از یک هویت فردی به یک هویت نهادی، تغییر جایگاه دهد؟ رهبر، تصویر و مظهر سازمان است و باید قدرت داشته باشد. چطور؟ باید در لحظه، گزینه‌‌‌هایی در دست داشته باشد. وقتی در کنفرانسی هستی و یک نفر سوالی می‌‌‌پرسد، باید بتوانی به عنوان نماد و چهره شرکت، به آن جواب دهی. با رجوع به حس هدفمندی و ماموریت سازمان.
در آن شرایط، این بسیار کمک می‌کند. پس در کل، خرده‌‌‌موقعیت‌ها، خرده‌‌‌رفتارها و حس هدفمندی همه و همه در آن موقعیت به کمکت می‌‌‌آیند.
در کدام موقعیت‌‌‌ها، آدم‌‌‌ها در اتخاذ این رویکرد، مشکل دارند؟
یکی از آنها مربوط به زمانی است که می‌‌‌خواهی دیدگاهت را اثبات کنی. مقاله‌‌‌ای در نشریه شما می‌‌‌خواندم که می‌‌‌گفت ۷۵درصد شکست کسب‌وکارهای کوچک به دلیل خوش‌بینی بیش از حد است. شما هرچه قدرتمندتر و باهوش‌‌‌تر باشی، در باور و ایمان به خودت، آسیب‌‌‌پذیرتر خواهی بود. چطور به این فکر کنیم که «دیدگاه ایده‌‌‌آل چیست؟ از کجا بدانم که همه چیز را شفاف می‌‌‌بینم؟ چه چیزی مانع از آن خواهد شد؟» اینجاست که بخش اعظمی از سوگیری‌‌‌های ناآگاهانه اتفاق می‌‌‌افتند. بزرگ‌ترین دشمن ما، ضمیر نفس ماست. پس باید هم یک رهبر قدرتمند و تاثیرگذار باشی و هم متواضع. باید بتوانی بپذیری که ممکن است اشتباه کنی.
اگر همیشه طبق یک روال پیش نروی، طبیعتا کمتر قابل پیش‌بینی خواهی بود چون همیشه پویا هستی. رهبران و مدیران معمولا در روز با آدم‌‌‌های بسیاری سر و کار دارند. کارمند دوست دارد بداند رئیسش چه روشی را معمولا ترجیح می‌دهد، مثلا در دریافت اطلاعات. اما در اینجا، وقتی رئیس در شرایط مختلف، واکنش‌‌‌های مختلف نشان می‌دهد، تشخیص روش مورد پسندش برای کارمند سخت خواهد شد، نه؟
کمی طول می‌‌‌کشد تا عادت کنند. البته هر کسی یکسری رفتار محوری دارد. به‌علاوه، قرار نیست تغییر رویکرد شما، رادیکال باشد. به مرور کارمند متوجه می‌شود که مدیرش معمولا در فلان شرایط، سریع واکنش نشان می‌دهد و سپس، نوبت را به کارکنان می‌دهد.
پس می‌توانیم روش شما را پیش ببریم بدون آنکه باعث شود تشخیص الگوهای رفتاری ما از سوی دیگران، سخت شود؟
بله.
چطور می‌توانیم این روش را تبدیل به جزئی از فرهنگ رهبری سازمان یا فرآیند تصمیم‌گیری سازمانی کنیم؟
ابتدا به این سوال جواب دهید که «چه می‌‌‌شد اگر در حل مساله به این روش، کاملا مهارت داشتیم؟ اگر نمره‌‌‌مان ۱۰ از ۱۰ بود، چه شکلی بود؟» سوال بعدی این است که اگر بخواهیم به خودمان امتیاز دهیم، چه نمره‌‌‌ای می‌‌‌دهیم؟ فرض کنیم که نمره ما ۶ است. حالا سوال اینجاست که چه کردیم که ۶ شدیم و مثلا ۵/ ۵ نشدیم؟ این‌طوری، راحت‌‌‌تر می‌توانی اشتباهاتت را توصیف کنی و خودت را نقد کنی. اینجاست که می‌توانی بدون هیچ حالت تدافعی، به اشتباهاتت اشاره کنی و یک موقعیت بد را توصیف کنی. سپس از شما می‌‌‌پرسیم «چه کار باید بکنی که از ۶ به ۵/ ۶بروی؟» این مکالمه را می‌توانی با خودت هم داشته باشی.
این روش در تیم‌‌‌ها هم جواب می‌دهد. در خانه هم همین‌طور. این گفت‌وگویی است که می‌تواند به کل سازمان سرایت کند. مانند دومینو. هر گفت‌وگویی در سازمان در رابطه با توسعه می‌تواند با این سوال آغاز شود که «اگر از ۱۰، نمره ۱۰ می‌‌‌گرفتیم، شرایط الان چه شکلی بود؟» این سوال به تنهایی بسیار قدرتمند است.
آدم‌‌‌ها با این روش می‌توانند روش‌های همیشگی خود را در یک بستر گسترده‌‌‌تر، قرار دهند و انتخاب‌های خود را درک کنند. آنها متوجه می‌‌‌شوند که به یک موقعیت یا مساله، از زوایای مختلفی می‌توان نگاه کرد و هر کدام، می‌تواند یک گزینه برای انتخاب باشد. حتی میزان دقت در انتخاب نیز، خود می‌تواند یک گزینه باشد. آیا می‌‌‌خواهی روی مساله زوم کنی یا آن را از حالت زوم دربیاوری؟ بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند برای حل مساله باید همیشه مثل یک «عقاب» عمل کنی، یعنی تیزبینانه. اما بسیاری از مردم از این روش استفاده نمی‌‌‌کنند و بیشتر شبیه دلفین‌‌‌ها هستند. حول مساله شنا می‌کنند و بر اساس پژواک‌‌‌ها، مسیریابی و فرصت‌‌‌ها را شناسایی می‌کنند. سپس هر از گاهی از آب بیرون می‌‌‌پرند تا از بالا به مساله نگاه کنند.
گاهی مردم می‌‌‌گویند: «من مدل دلفین هستم اما تا حالا فکر می‌‌‌کردم دلفین بودن، اشتباه است.» اما برای من بسیار رضایت‌‌‌بخش است وقتی می‌‌‌بینم مردم با کمک این رویکرد، می‌توانند خودشان باشند و بهترین گزینه‌‌‌های پیش روی خود را انتخاب کنند.
کارول، ممنون که دعوت ما را پذیرفتی.
من از شما ممنونم که دعوتم کردید.
