منگز، نقش احساسات را در زندگی سازمانی افراد بررسی کرده و به‌عنوان محقق، مدرس و مشاور در شرکت‌های بزرگ و کوچک گوناگونی در آمریکا و اروپا فعالیت داشته است. او در نگاه نخست شاهد این بوده که تا چه اندازه احساسات مثبت می‌تواند برانگیزاننده و الهام‌بخش افراد باشد اما او همچنین شاهد آن بود که چنین احساساتی به‌سادگی قابل ایجاد کردن نیستند. عاملی که منجر به شاد شدن یکی از کارکنان می‌شود، لزوما اثر مشابهی روی کارکنان دیگر ندارد. فردی که ممکن است تنها یک میز آن طرف‌تر نشسته باشد. این یافته و سایر یافته‌های منگز، نشان می‌دهند که دیگر نمی‌توان مانند گذشته، یک برنامه رفاهی و انگیزشی برای تمام کارکنان در پیش گرفت و نیاز است تا به سمت شخصی‌سازی و طراحی برنامه‌هایی برای بهزیستی و شادی هر کدام از آنها حرکت کرد. منگز در مصاحبه با ما، از چالش‌ها و دشواری‌های ایجاد چنین ساختاری برای بسیاری از سازمان‌های ریشه‌دار سخن گفت اما با توجه به نقش اثربخش آنها در شادسازی کارکنان، بهره‌گیری از آنها ارزش چالش‌هایش را دارد.      


از نگاه شما، چه اندازه برنامه‌های شادی و بهزیستی شرکت‌های امروز، اثربخش است؟

این برنامه‌ها در نگاه اول، خوب هستند؛ چراکه نشان می‌دهند شرکت‌ها به اهمیت احساسات کارکنان خود پی برده‌اند. در پیش گرفتن چنین برنامه‌هایی همگام با نتیجه 30 سال تحقیقات سازمانی است که تایید می‌کنند احساسات افراد، اثر زیادی بر شیوه رفتار آنها در محل کار دارد. با این حال، بسیاری از برنامه‌هایی که شروع می‌شوند، در رسیدن به اهداف خود ناتوان می‌مانند؛ چراکه تنها راه‌هایی برای کاهش استرس پیشنهاد می‌دهند (به‌عنوان مثال از طریق کلاس‌های یوگا و ماساژ) و عوامل ایجاد استرس را به‌صورت ریشه‌ای حل نمی‌کنند. اگر سازمان‌ها برای حرکت به سمت بهزیستی کارکنانشان جدی هستند، نیاز دارند تا درباره شیوه انجام کارها بازنگری کنند و عوامل استرس‌زا را به‌صورت سیستماتیک حذف کنند.

مساله دیگر این است که برنامه‌های شادی، در نهایت منجر به شادی کارکنان نمی‌شوند؛ چراکه رویکردهایی تجویزی را دنبال می‌کنند که منطبق با ویژگی‌های کارکنان نیست. یکی از مواردی که من و همکارانم به آن پی برده‌ایم، این است که مفهوم شادی بین مردم تفاوت بسیاری دارد و همه آنها به یک شکل، قضیه را نمی‌بینند. برخی از ما، زمانی که می‌گوییم می‌خواهیم شاد باشیم، منظورمان آن است که می‌خواهیم احساس آرامش و آسودگی داشته باشیم. با این نگاه، استرس نداشتن و آرام بودن، به‌عنوان شادی در نظر گرفته می‌شود. اما افراد دیگری هستند که می‌گویند: «می‌خواهم هیجان‌زده و برانگیخته باشم. اگر چنین احساسی داشته باشم، شاد هستم.» ممکن است افراد دیگری وجود داشته باشند که برای شاد بودن نیاز داشته باشند که الهام بگیرند یا دچار بهت و حیرت شوند. برخی از افراد می‌خواهند که به آنها بها داده شده و مورد قدردانی قرار گیرند؛ در حالی که دیگران تنها امنیت شغلی می‌خواهند.

این تفاوت‌ها، بنیان نظریه‌ای است که آن را «تنوع احساسی» می‌نامیم: کلیت این نظریه آن است که شادی برای هرکدام از ما معنای متفاوتی دارد و از این‌رو، هر برنامه‌ای که بخواهد رویکرد واحدی برای شادسازی همه کارکنان در پیش بگیرد، محکوم به شکست است. ما معتقدیم شاد بودن به معنای داشتن همان احساسی است که می‌خواهید داشته باشید و این احساس برای افراد مختلف، تفاوت دارد. زمانی که شرکت‌ها، برنامه‌های شادی یکسانی را آغاز می‌کنند، لزوما همان تجربیات و احساسی را که کارکنان به آنها نیاز دارند، ایجاد نمی‌کنند.

پس شادی نیازمند شخصی‌سازی است؟

اگر شما نگاهی به گفت‌وگوهای رهبران منابع انسانی در مورد به‌کارگیری هوش مصنوعی بیندازید، در بسیاری از مواقع می‌بینید که بحث تجربیات شخصی افراد از یک موضوع واحد مطرح می‌شود. آنچه من می‌گویم، آن است که ما نه‌تنها در اجرای برنامه‌های خود (برنامه‌هایی مانند پیاده‌سازی هوش مصنوعی) باید به مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان نگاه کنیم؛ بلکه باید به تمایلات افراد برای احساسات خاص هم توجه کنیم. من از مدیرانی که با آنها کار می‌کنم، می‌پرسم: «چه چیزی شما را شاد می‌کند؟» سپس از آنها می‌پرسم: «اگر شاد باشید چه اتفاقی می‌افتد؟» این دو پرسش باعث می‌شود به این موضوع توجه کنند که هنگام برخورداری از احساس مورد نظرشان، عملکرد خوبی خواهند داشت. سپس می‌گویم: «نام سه نفر از مهم‌ترین زیردستان خود را بنویسید. چه چیزی باعث شادی آن می‌شود؟» مشخص شد که هر کدام از آنها سه نفر از طریق متفاوتی شاد می‌شوند و عامل این شادی هم با آنچه مدیرشان نوشته بود، تفاوت دارد. شناخت این تفاوت، گام نخست در شخصی‌سازی برنامه‌های انگیزشی و بهزیستی است. به این صورت می‌توان با هر کس براساس ویژگی‌های شخصیتی خودش رفتار کرد و کوشید تا همان احساسی را داشته باشد که می‌خواهد.

با این حال، در عمل، بسیاری از رهبران بر آن چیزی متمرکز می‌شوند که باعث شادی خودشان می‌شود. آنها برنامه‌ها را براساس گرایش‌ها و ایجاد احساسات مورد علاقه خودشان تدوین می‌کنند و زمانی که افراد با این برنامه‌ها همراهی نمی‌کنند، از نگرش کارکنان یا فقدان اشتیاق آنها گلایه می‌کنند. ما با آموختن این موضوع به رهبران سازمان‌ها که کارکنان آنها نگرش متفاوتی نسبت به عامل شادی خود دارند، جعبه ابزار قدرتمندی برای آنها فراهم می‌کنیم. با توجه به آنکه احساس افراد، ارتباط نزدیکی با رفتار آنها دارد، اگر بتوانیم تجربیات احساسی تک‌تک کارمندان را مدیریت کنیم، تا حد زیادی می‌توانیم نوآوری، بهره‌وری و مشارکت‌جویی آنها در برنامه‌ها را افزایش دهیم.

چه مانع دیگری در مسیر برنامه‌های شادی و شاد‌سازی شرکت‌ها پدید می‌آید؟

ساختار سازمانی بسیاری از شرکت‌ها، یکی از موانع مهمی است که هنوز هم شباهت بسیاری به دوران صنعتی دارد. بوروکراسی سلسله‌مراتبی را می‌توان در بسیاری از شرکت‌ها دید؛ همان بوروکراسی که هدفش مدیریت ماشینی و کنار گذاشتن احساسات از فرآیندهای کاری است. در دوران صنعتی، این باور وجود داشت که احساسات در فرآیندهای کاری اختلال ایجاد کرده و کارآیی را پایین می‌آورند. به همین دلیل بوروکراسی ایجاد شد تا احساسات را خنثی کند. اکنون که ۱۰۰ سال از آن دوران می‌گذرد، به این نتیجه رسیده‌ایم که چنین روشی نتیجه‌بخش نیست. به‌طور معمول، این شکل از سرکوب احساسات، منجر به بروز احساسات منفی مانند ناراحتی، خستگی و استرس‌زدگی کارکنان می‌شود. از ۲۵ سال پیش مشخص شده بود که رهبران و مدیران ارشد شرکت‌ها نیازمند هوش احساسی (EQ) هستند. اما من و همکارانم پی بردیم که همه کارکنان نیازمند هوش احساسی هستند. ما همچنین نیازمند هوش احساسی در ساختار سازمانی هستیم. این نگرش بسیار جدید است و تاکنون به این مساله توجه نشده بود که یک سازمان هم می‌تواند هوش مصنوعی داشته باشد.

سازمان‌ها چگونه می‌توانند هوش مصنوعی بیشتری داشته باشند؟

ما هم‌اکنون در حال بررسی ایده‌های مختلفی در مورد این موضوع هستیم که چگونه می‌توان سازمان‌هایی با هوش مصنوعی بیشتر داشت. در یکی از پژوهش‌هایی که تا این لحظه منتشر شده و در آن ۱۶۱ سازمان و بیش از ۲۴ هزار نیروی کار مورد بررسی قرار گرفته‌اند، پی برده‌ایم که سازمان‌های دارای تمرکز کمتر (به معنای کنترل کمتر و حس آزادی و تصمیم‌گیری بیشتر برای کارکنان)، انرژی و شادی بیشتری دارند. تمرکززدایی از سازمان‌ها باعث می‌شود تا افراد بتوانند آزادی عمل بیشتری در اقدامات خود داشته و تجربیات متنوع‌تری کسب کنند. این وضعیت می‌تواند روحیه و عملکرد افراد را بهبود دهد؛ چرا که آنها می‌توانند محیط کار خود را شکل داده و تصمیماتی بگیرند که اعتقاد دارند برایشان مناسب است. آنها برای اتخاذ چنین تصمیماتی دیگر نیاز به کسب مجوزهای مختلف از روسای خود و طی کردن مراحل پیچیده بوروکراتیک نخواهند داشت.

ما در همین پژوهش به نتیجه دیگری هم رسیدیم: سازمان‌هایی که کارکنان آنها از احساس شادی و انرژی خود سخن می‌گفتند، سیستم منابع انسانی (یا حداقل بخش‌هایی از این سیستم) به‌صورت آگاهانه‌ای حول احساسات افراد شکل گرفته بود. این سخن به معنای آن است که مثلا در زمان استخدام افراد، تنها به تحلیل‌های آماری و توانایی‌های فنی آنها توجه نمی‌شد، بلکه قابلیت‌های احساسی آنها هم مورد توجه قرار می‌گرفت. در فرآیند گزینش، از داوطلبان ورود به شرکت سوال می‌شد که چگونه احساسات خود را مدیریت خواهند کرد و با توجه به این احساسات، چگونه با افراد مختلف مواجه خواهند شد. علاوه بر این، در چنین سازمان‌هایی، فرآیند ترفیع تنها بستگی به عملکرد گذشته افراد نداشت، بلکه توانایی آنها در الهام‌بخشی به دیگران نیز مدنظر قرار می‌گرفت.

زمانی که شما افرادی با هوش احساسی در پست‌های مدیریتی سازمان خود داشته باشید، کلیت سازمان هم از هوش هیجانی بیشتری برخوردار خواهد شد. دلیل آن است که چنین افرادی، انواع متفاوتی از فرآیندها، رویه‌ها و شیوه‌های انجام کار ایجاد خواهند کرد. با توجه به این موارد، مشکل ساختار سازمانی را پیدا کردیم: نیاز به تمرکز کمتری در سازمان‌ها داریم. مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها نقشی کلیدی در آوردن احساس به محیط کار دارد. اما این تنها نقطه شروع کار است. ایده سازمان دارای هوش احساسی، موضوع جدیدی است که نیاز به کار بیشتری روی آن دارد و من هم در حال حاضر روی آنها تمرکز کرده‌ام.

شما روی نقش رهبران در ساختن نوع خاصی از محیط احساسی هم مطالعه کرده‌اید. این یافته‌ها چه چیزی را نشان می‌دهند؟

عوامل مختلفی در احساسات افراد در سازمان‌ها اثر دارد اما یکی از مهم‌ترین دلایل احساسات کنونی آنها، رهبران سازمان‌ها است. رهبران به‌صورت مستقیم بر نیروهای خود و به‌صورت غیرمستقیم بر احساسات تمام کارکنان اثر دارند. در سازمان‌هایی که شاهد احساسات مثبت و خوش‌بینانه در بین افراد هستیم، معمولا رهبرانی کاریزماتیک حاکم هستند. این رهبران قادر هستند تا یک احساس مشترک را بین گروه‌هایی از افراد شناسایی کنند. به‌عنوان مثال، می‌توانند تشخیص دهند که در حال حاضر، کارکنان سازمان آنها به دلیل تحولات بیش از حد، خسته شده‌اند؛ یا ممکن است تشخیص دهند که به دلیل شیوه‌های مدیریتی سازمان در گذشته، افراد عصبی هستند. در چنین شرایطی، رهبر کاریزماتیک، همان احساسات مشترک افراد را ابراز می‌کند و با به دست آوردن قلب‌هایشان تبدیل به عضوی از گروه می‌شود. رهبران کاریزماتیک از طریق ابراز احساساتی مشابه دیگران، به رویاهای رهبری خود مشروعیت می‌بخشند. اما این سوال هم مطرح می‌شود که احساساتی که آنها در مقابل دیگران نشان می‌دهند، چگونه باید باشد.

آنها می‌گویند: «خب، همه ما عصبانی هستیم، اما نمی‌توان با این وضعیت ادامه داد. آیا ما باید با افراد خارج از سازمان هم عصبانی باشیم؟» آنها به این می‌اندیشند که آیا احساساتشان مناسب است. در این شرایط است که رهبر سازمان، پیشنهاد یک جایگزین می‌دهد: «اگر ما تنها این یک مورد را تغییر دهیم، همه ما احساس متفاوتی خواهیم داشت.» افراد، زمانی که به یک رهبر کاریزماتیک گوش می‌دهند، اغلب دغدغه‌ها و نگرانی‌های خود را کنار می‌گذارند و از او پیروی می‌کنند. پیروی کارکنان از رهبرشان برای ایجاد تغییرات بزرگ، بسیار عالی است. اما می‌تواند یک عیب هم داشته باشد. آنها ممکن است همان‌گونه که نگرانی‌های بی‌مورد خود را کنار گذاشته و از رهبرشان پیروی می‌کنند، نگرانی‌های موجه خود را هم نادیده بگیرند و از برنامه‌های پرنقص هم پیروی کنند. بررسی‌های من نشان داد که می‌توان این ریسک را با سبک رهبری دومی به نام «ملاحظات شخصی‌سازی شده» کاهش داد. رهبرانی که به این شیوه عمل می‌کنند، هم به‌صورت جمعی احساساتی را برمی‌انگیزانند و برای رسیدن به اهداف مشترک می‌کوشند. اما آنها قادر هستند شرایط اختصاصی افراد را هم در نظر گرفته و در صورتی که نیاز باشد برای برخی از افراد، برنامه و طرح دیگری در پیش گرفته شود، آن را مشاهده می‌کنند.

این مطلب برایم مفید است
8 نفر این پست را پسندیده اند