در یک نظرسنجی جهانی از مدیران ارشد که مجله کسب‌وکار هاروارد انجام داده، پاسخ‌دهندگان در مورد اهمیت هدف شغلی اتفاق نظر داشتند: ۸۹ درصد گفته‌اند که حس قوی داشتن هدف جمعی، عامل رضایت کارکنان است؛ ۸۴ درصد گفته‌اند هدف داشتن می‌تواند بر توانایی یک سازمان برای متحول کردن خودش اثرگذار باشد و ۸۰ درصد موافق بوده‌اند که این هدف به افزایش وفاداری مشتری کمک می‌کند.

یکی از شرکت‌هایی که خیلی‌ها به‌خوبی آن را می‌شناسند، این موضوع را جدی گرفت و به کار بست. مدیران ارشد شرکت در طول یک جلسه هفتگی توضیح دادند که چگونه محصولات دارویی آنها نه تنها عامل سودآور بوده، بلکه نتایج عمومی خوبی برای بیماران به دنبال داشته است. یکی از این مدیران ارشد، بیماری را معرفی کرد که یکی از داروهای شرکت جان او را نجات داده بود.

بعد از پایان جلسه، واکنش کارکنان، آن چیزی نبود که مدیریت امیدش را داشت. خیلی از آنها اظهار تردید می‌کردند و برخی هم عصبانی بودند. یکی از کارمندان گفته بود: «او پای یک بیمار را وسط کشیده تا احساسات ما را تحریک کند و متقاعدمان کند بیشتر کار کنیم؟» تلاش مدیران ارشد که از روی حسن‌نیت صورت گرفته بود، در برابر کارمندان نتیجه‌ای کاملا عکس داشت.

تجربه نشان داده امثال این شرکت‌ها کم نیستند. حتی اگر بیشتر سازمان‌ها اهمیت هدف داشتن را بدانند، تعداد خیلی کمی از آنها می‌دانند که چطور در عمل، استفاده درستی از آن داشته باشند.

طبق نظرسنجی مدرسه کسب‌وکار لندن، تنها ۳۸ درصد رهبران سازمانی گفته‌اند که کارکنان آنها درک واضح و روشنی از هدف سازمانی دارند. مطالعه دیگری نشان داده بیش از ۸۷ درصد نیروی کار آمریکا این احساس را دارند که نمی‌توانند از همه پتانسیل خود در کار استفاده کنند، چون اشتیاق کافی برای کارشان ندارند.

بر اساس نظرسنجی‌های جهانی موسسه گالوپ، حدود ۷۰ درصد کارکنان احساس می‌کنند اشتیاق یا تعهد چندانی نسبت به کارشان ندارند. ۱۷ درصد این گروه کاملا به کارشان بی‌تعهد و حتی از کارشان بیزار بودند. برخی از آنها هم ترجیح می‌دادند خلاف اهداف شرکت کار کنند.

تحقیقات و تجربیات موسسات مختلف، نشان می‌دهد تلاش شرکت‌ها برای تعیین هدف، به روش غلطی انجام می‌شود که این موضوع نتیجه عکس می‌دهد و به نگرانی‌های بزرگ‌تری منتهی می‌شود.

در اینجا سه P هدف تعریف شده است. اول اینکه هدف باید باورپذیر (plausible) باشد: اگر هدف سازمان یک سنگ بزرگ باشد، یعنی مبالغه‌آمیز باشد و از کارهای روزانه یک کارمند دور باشد، به احتمال زیاد به جای اشتیاق، تردید و بدبینی ایجاد می‌کند. دوم، هدف باید دائمی (permanent) باشد: هدف باید از نظر ساختاری و سیستمی جزئی از سازمان باشد، نه اینکه فقط برای یک مورد مشخص کاربرد داشته باشد. سوم، هدف باید عملی (practical) باشد: انگیزه دادن به کارکنان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که آنها هم بدانند برای رسیدن به هدف دقیقا باید چه کاری انجام دهند.

اگر این سه ویژگی به درستی اجرایی شوند، تعیین هدف بسیار بیشتر از آنچه خیلی از مدیران انتظار دارند، نتیجه‌بخش خواهد بود؛ در این صورت هدف پیش‌رونده خواهد بود و کارکرد سازمان را ارتقا خواهد داد. بهتر است هرکدام از موارد را بیشتر توضیح دهیم.

۱- هدف باید باورپذیر باشد

مدیران شرکت‌ها اغلب تصور می‌کنند که باید با توسل به هدف نوع‌دوستانه، به کارکنان خود انگیزه بدهند. به همین دلیل است که شرکت لگو می‌خواهد «معماران آینده را پرورش بدهد» یا استارباکس می‌خواهد «الهام‌بخش و پرورش‌دهنده روحیه بشر باشد» یا Airbnb ادعا می‌کند که قصد دارد «به افراد امکان دهد دوستان جدید در فرهنگ‌های مختلف پیدا کنند.»

اما حس هدف داشتن، لزوما از آمال اجتماعی والا نمی‌‌آید و برای خیلی از افراد، این‌گونه هدف‌ها فاصله زیادی با واقعیت‌های روزانه آنها دارند. حس هدف داشتن وقتی متبلور می‌شود که کارمندان بدانند شغل‌شان بر افراد دیگر و محیط چه اثری دارد.

آزمایشی که ریان بوئل، استادیار مدرسه کسب‌وکار هاروارد انجام داد را در نظر بگیرید. در رستوران‌ها و کافه‌ها، معمولا سرآشپزها و مشتریان همدیگر را نمی‌بینند. بوئل در آزمایش خود، یک iPad را در نظر گرفت که سرآشپز می‌توانست فردی را که سفارش غذا می‌دهد داخل آن ببیند. بوئل و تیمش هم به‌عنوان ناظر در آشپزخانه فعالیت می‌کردند. با این کار، نسبت به شرایط قبلی، میزان رضایت مشتری ۴/ ۱۴ درصد افزایش یافت.

زیر نظر گرفتن مشتری، باعث شد کارکنان قدردان‌تر و باانگیزه‌تر شوند. محققان همچنین متوجه شدند شیوه کار سرآشپزها تغییر کرده است: آنها به‌جای اینکه پیش‌ پیش تخم‌مرغ‌ها را بپزند، برای هر مشتری تخم مرغ تازه آماده کردند. هدف مستقیم و باورپذیر آماده کردن مواد غذایی تازه، این بود که غذایی با کیفیت بهتر جلوی مشتری گذاشته شود. اما در مقابل، آیا برای یک کافی‌من استارباکس، «پرورش روحیه انسانی» هدفی باورپذیر است؟

در یک تحقیق دیگر، آدام گرنت، استاد وارتون، بر تیمی از ۶۰ تامین‌کننده کمک هزینه تحصیلی برای دانشگاه‌ها متمرکز شد. یک مدیر ارشد برای تعدادی از این تامین‌کنندگان در مورد اهمیت آموزش در جامعه و اهمیت کار آنها برای تحقق چنین هدفی، یک سخنرانی ایدئولوژیک و برجسته‌ ارائه داد. گرنت عملکرد هرکدام از این تامین‌کنندگان مالی را به مدت بیش از دو ماه پیگیری کرد. هیچ تغییری حاصل نشده بود.

در مقابل، وقتی یک گروه متفاوت از تامین‌کنندگان کمک هزینه تحصیلی دانشگاه، به‌طور مستقیم با یکی از دانشجویانی که از این کمک‌هزینه استفاده می‌کند، در مورد نتایج عملی گرفتن کمک مالی صحبت کردند و به آنها توضیح داده شد که چگونه کمک هزینه‌های تحصیلی به دانشجویان امکان داده در دانشگاه شرکت کنند یا برای تحصیل به خارج از کشور بروند، میزان کمک مالی که توانستند جمع کنند ۲۹۵ درصد افزایش یافت. تعامل چهره‌ به چهره با دانشجویان، اثر اقدامات آنها را تصریح کرده بود.

۲- هدف باید دائمی باشد

مدیران شرکت‌ها اغلب هدف را چیزی می‌دانند که یک‌بار در موردش صحبت شود؛ یک ارائه خوب در جلسه، دیدن فیلمی از یک مشتری راضی، یا یک برنامه‌ریزی برای فروش. این موقعیت‌های خاص همگی ناشی از نیت خوب هستند، اما این مداخله‌های برنامه‌ریزی شده اثری طولانی و ماندگار بر کارمندان ندارند. برای اینکه هدف اثری ساختاربندی شده بر کار داشته باشد، باید بخشی از کارهای روتین روزانه ما باشد، نه یک وقفه موقت یا نکته‌ای که در موقعیت‌های خاص چیزی را یادآوری کند.

همچنین هدف همیشه یک موضوع بیرونی برای سازمان نیست و می‌تواند به کارکنان یا دیگر ذی‌نفعان سازمان ربط داشته باشد. مجموعه تئاتر سادلرز ولز (Sadler’s Wells) در لندن را در نظر بگیرید. حدود ۱۰ سال پیش، آلیستر اسپالدینگ، مدیرعامل تازه این تئاتر، متوجه شد بین هنرمندان تئاتر و پرسنل پشتیبانی (مسوولان فروش بلیت، امور بازاریابی، آماده‌سازی صحنه و غیره) هیچ ارتباطی وجود ندارد. روحیه کارکنان پایین بود و حتی چند مورد اختلاف و درگیری هم اتفاق افتاده بود. نگرشی که کارمندان تئاتر به هنرمندان داشتند، بر تمرین‌ها و آماده‌سازی آنها برای اجرا اثر گذاشته بود. اسپالدینگ به این نتیجه رسید که یکی از دلایل اصلی این وضعیت این بود که دو گروه به‌ندرت برخورد نزدیکی با هم داشتند. کارکنان بخش پشتیبانی کارهایشان را در طول روز انجام می‌دادند و بازیگرها معمولا شب‌ها سر تمرین و اجرا می‌آمدند. اسپالدینگ تصمیم گرفت این موقعیت را تغییر دهد.

از آنجا که اجراکننده‌ها عمدتا از بیرون تئاتر می‌آمدند و مربوط به شرکت‌های مستقلی بودند، اسپالدینگ تصمیم گرفت کاری کند که آنها در طول روز در ساختمان رفت و آمد داشته باشند. او برنامه‌ای طراحی کرد که بر اساس آن مکان‌های اداری به‌صورت رایگان در اختیار هنرمندان قرار می‌گرفت. همچنین آنها می‌توانستند به استودیوهای تمرین، کافه و سایر امکانات تئاتر، دسترسی دائم داشته باشند و از اتاق‌های تئاتر سادلرز ولز برای برگزاری جلسات کاری استفاده کنند. به این ترتیب، تعامل بین هنرمندان و پرسنل اداری و پشتیبانی به تدریج بیشتر شد و یک نظم مشخص پیدا کرد. موفقیت هنری و تجاری تئاتر هم روز به روز بیشتر شد و تعداد مخاطبان تنها ظرف چهار سال از ۳۶۰ هزار نفر به ۴۷۰ هزار نفر افزایش یافت.

هدف باید بر اساس یک مبنای ساختاری در سازمان ایجاد شود. وقتی افراد اثر کارشان را طبق یک روال مداوم تجربه می‌کنند، عادت‌های کاری و روزمره آنها هم به تدریج سازگار می‌شود. در نهایت، عملکرد سازمانی به این شکل با هدفی که تعیین کرده‌اید، در یک راستا قرار می‌گیرد.

۳- هدف باید عملی باشد

القای حس هدف، فقط این نیست که به کارکنان انگیزه بدهید، بلکه باید مسیر را هم برای آنها مشخص کنید. کارمندان باید بخواهند که کاری انجام دهند و نیز باید بدانند چطور آن کار را انجام دهند. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که به کارکنان خود انگیزه می‌دهند تا سبک زندگی سالم‌تری داشته باشند، به‌طور واضح ناکارآمد هستند. کارکنان این نوع شرکت‌ها می‌دانند هدف چیست، اما بیشتر آنها نمی‌توانند تغییرات لازم را در زندگی خودشان اعمال کنند. در کنار تعیین هدف، یک مسیر واضح و روشن می‌تواند کارآیی هدف را بالا ببرد.

در شهرهای کلارکسبرگ و بریج‌پورت در ایالت ویرجینیای غربی آمریکا، نرخ مر‌گ‌ومیر ۱۳ درصد بالاتر از میانگین کشوری است. یک برنامه سلامت که برای این شهرها تدوین شد این بود که به افراد بگوید «سالم‌تر زندگی کنند» و بر این اساس، به‌طور خاص بر تغییر عادت خوردن شیر پرچرب به شیر کم‌چرب، متمرکز شدند. بعد از راه افتادن این کمپین، سهم بازار شیر کم‌چرب دو برابر شد. بنابراین، از آنجایی که مردم به سختی رفتارشان را برای رسیدن به هدفی که در ذهن دارند تغییر می‌دهند، این هدف باید همراه با یک راهنمایی عملی باشد تا آنها را وادار به عمل کند.

پروفسور کلادین گارتنبرگ به همراه تیمی در مدرسه وارتون، از ۴۵۰ هزار پاسخ در یک نظرسنجی در مورد دیدگاه‌های نیروی کار از کارفرماهای خود برای ایجاد یک هدف شرکتی، استفاده کرد. در ابتدا، هدف کاملا بی‌ربط به نظر می‌رسید و با عملکرد شرکت هم‌خوانی نداشت. اما در نهایت مشخص شد شرکت‌هایی که هدفی والا برای خود تعیین کرده‌اند و این هدف کاملا شفاف است، عملکرد مالی بهتری به نمایش گذاشته‌اند.

این موضوع در مورد شرکت بریتانیایی هورن‌بای (Hornby) که قطارهای اسباب‌بازی تولید می‌کند، به خوبی نمایان است. در اوایل دهه ۲۰۰۰، این شرکت در آستانه ورشکستگی بود. فرانک مارتین، مدیر عامل تازه‌وارد، به جای اینکه بخواهد فقط اسباب‌بازی برای کودکان بسازد، با تمرکز بر مجموعه‌دارها و کلکسیونرها، این شرکت را متحول کرد. او از طریق رویدادها و باشگاه‌های کلکسیونرها، یک روش ارتباط با مشتری جدید معرفی کرد. بنابراین، مسیر استراتژیک شرکت این‌گونه تعیین شد: ۱- ساختن نمونه‌های عالی؛ ۲- برای کلکسیونرهای بزرگسال ۳- به نوعی حس نوستالژی ایجاد کنند. این سه مرحله دقیق، برای کارمندان مشخص کرد که باید کارشان را به چه سمتی ببرند. در پنج سال اولی که مارتین مدیر شد، قیمت سهام شرکت از ۳۵ به ۲۵۰ واحد افزایش یافت.

هدف صعودی می‌شود

وقتی هدف باورپذیر، دائمی و عملی باشد، قدرتمندتر از آن چیزی می‌شود که خیلی از رهبران کسب‌وکار می‌دانند. داشتن یک حس مشخص از هدف، به کارمندان انگیزه و اشتیاق می‌دهد تا رفتارهای خود را تغییر دهند و راه‌حل‌هایی خارج از روتین عادی خود پیدا کنند تا بهتر در خدمت آن هدف باشند. این همان راهی است که خلاقیت و نوآوری را شکوفا می‌کند.

در تحقیقی که مدرسه کسب‌وکار لندن با یکی از استادان استراتژی انجام داده، با متخصصان و مدیرانی در کلینیک‌های مربوط به لقاح آزمایشگاهی (IVF) در انگلستان، مصاحبه‌هایی صورت گرفت. در این صنعت به شدت رقابتی، فشارهای تجاری زیادی وجود دارد، اما برخی از پزشکان، حس واضح و مشخصی از هدف در کار خود دارند. آنها کار کردن با موردهای پیچیده که به تعاملات منظم با بیمار نیاز دارد را دوست دارند تا موردها و مشکلات خاص را شناسایی کنند و بهترین روش درمان آنها را کشف کنند. این پزشکان با تیم تحقیقاتی مذکور در مورد هیجان «رمزگشایی از یک مورد پیچیده و سخت» صحبت کردند.

پزشکان از طریق کار با بیمارهایی که شرایط پیچیده‌ای دارند، فرآیند درمان را شروع می‌کنند. یکی از مشاورین IVF می‌گوید: «وقتی با یک مورد سخت و شرایط آزمایشگاهی پیچیده برخورد می‌کنید که روند استاندارد در مورد آن جواب نمی‌دهد، چه کار می‌کنید؟ روش کار را تغییر می‌دهید، با پارامترهای مختلف بازی می‌کنید و دوزها و تناوب استفاده از داروها را تغییر می‌دهید تا جواب بگیرید.»

مدل‌های آماری این تحقیق نشان داد که این نوآوری‌ها، عملکرد تیم پزشکی را در مورد بیماران آینده هم ارتقا می‌دهند. به‌طور کلی، نرخ موفقیت یک کلینیک تا ۱۲ درصد ارتقا می‌یابد. همچنین، متخصصان IVF برای به اشتراک‌ گذاشتن کارهای خود، جلسات رو در رو برگزار می‌کنند. افزایش ارتباط افراد، دانش آنها را در مورد تخصص‌ها و تجربه‌های یکدیگر بالا می‌برد و از کار انفرادی جلوگیری می‌کند و موفقیت کلی کلینیک تا حد چشمگیری بیشتر می‌شود – گاهی بیش از دو برابر.

همان‌طور که این موارد نشان می‌دهند، حس هدف داشتن کارکنان، فراتر از انگیزه دادن به آنها برای سخت‌تر کار کردن است. هدف می‌تواند افراد را تشویق کند که برای بالا بردن رضایت مشتریان، بیماران و سایر ذی‌نفعان، از خودشان نوآوری داشته باشند. و برآیند این موضوع یعنی داشتن یک سازمان کارآمدتر.