شرکت آل‌استیت با پی بردن به این موضوع، در سال ۲۰۰۵ یک طرح بیمه جدید با نام «خودروی انتخابی شما» آغاز کرد. این طرح تا حد زیادی مبتنی بر یکی از سیاست‌های قبلی بیمه شرکت به نام بخشش تصادف بود. براساس این سیاست رانندگانی که ۵ سال را بدون ادعای خسارت سپری کرده بودند، در صورت بروز اولین تصادف خود، شامل حق بیمه اضافی نمی‌شدند و همچنان تخفیف بیمه به آنها تعلق می‌گرفت. طرح جدیدی که شرکت ارائه کرد، شامل ۳ گزینه قیمتی مختلف برای مشتریان می‌شد. یک برنامه که برنامه ارزش (گزینه خوب یا پایین‌ترین قیمت) خوانده می‌شد و به دنبال رقابت قیمتی با فعالان بازار بود، هزینه‌اش ۵ درصد پایین‌تر از استاندارد صنعت تعیین شد. اما یک برنامه طلایی جدید (گزینه بهتر) هم در کنار این برنامه پایه قرار گرفت که قیمتی ۵ تا ۷ درصد بالاتر از استاندارد داشت اما به رانندگان بخشش تصادف آنی اعطا می‌کرد (بدون نیاز به صبر ۵ ساله). در این برنامه همچنین رانندگان می‌توانستند قیمت پرداختی خود را کاهش داده و در صورتی که هزینه‌های تصادف خود را پرداخت کنند، در هر سال می‌توانستند تا ۱۰۰ دلار کاهش حق بیمه داشته باشند. برنامه سوم پیشنهادی شرکت با نام پلاتین (گزینه بهترین ارزش)، ۱۵ درصد بالاتر از استاندارد بازار قیمت داشت اما بخشش تصادف را برای چند حادثه مختلف شامل می‌شد و پاداش‌های رانندگی ایمن و بدون تصادف در دوره‌های ۶ ماهه محاسبه می‌شد.

مشتریان از طرح جدید آل‌استیت به وجد آمدند. این شرکت تا سال ۲۰۰۸، حدود ۹/ ۳ میلیون بیمه مبتنی بر طرح «خودروی انتخابی شما» به فروش رساند و هر ماه نیز ۱۰۰ هزار راننده جدید را زیر پوشش خود می‌گرفت. یک دهه بعد، هنوز این طرح برای مشتریان جذاب باقی مانده بود: در سال ۲۰۱۷، حدود ۱۰ درصد از مشتریان [کل بازار]، برنامه ارزش آل‌استیت را انتخاب کردند و ۲۳ درصد نیز برنامه‌های طلایی یا پلاتین را برای خود برگزیدند. شرکت شکی نداشت که سیاست «انتخاب شما» منجر به تغییراتی تدریجی اما اساسی شده است. فلوید یاگر، یکی از معاونان ارشد آل‌استیت درباره زمان شروع این سیاست می‌گوید: «افراد زیادی بودند که نسبت به موفقیت این طرح، شک داشتند. اما ما نشان دادیم که برای موفقیت در بازار بیمه خودرو، نیازی نیست که حتما پایین‌ترین قیمت بازار را ارائه دهید.»

«انتخاب شما» یکی از مثال‌های کلاسیک قیمت‌گذاری به سبک خوب-بهتر-بهترین  (Good-Better-Best (G-B-B  است. افزودن و کاستن ویژگی‌های محصولات و خدمات برای متناسب‌سازی قیمت آنها با نیازهای مشتریان، موضوع جدیدی نیست. ۱۰۰ سال پیش، شرکت جنرال موتورز یک «نردبان قیمتی» معرفی کرد تا مدل‌های شورولت و بیوک خود را از اولدزموبیل و کادیلاک متمایز کند و بتواند «یک خودرو برای هر بودجه و هر هدفی» معرفی کند. در عصر مدرن، این شیوه قیمت‌گذاری، در بسیاری از گروه‌های کالایی مشاهده می‌شود. پمپ بنزین‌ها هم بنزین معمولی می‌فروشند و هم بنزین سوپر. کارواش‌ها به‌طور معمول، گزینه‌های مختلفی به مشتریان ارائه می‌کنند که می‌تواند شست‌وشوی ساده به همراه خدمات اضافی مورد نیاز آنها باشد. در خدمات بانکی نیز، هزینه‌ها یا سودهای حساب‌های مختلف با هم تفاوت دارند تا مشتریانی با هر طرز تفکر و اولویت، جذب آنها شوند.

با این حال، هنوز هم شرکت‌هایی وجود دارند که با دلایل مختلف اقدام به استفاده از قیمت‌گذاری به روش سه‌گانه G-B-B نکرده‌اند. آنها فرصت بزرگی را از دست می‌دهند؛ چرا که از نظر من، همواره مشتریانی که حاضرند بیشترین قیمت را برای کالاها و خدمات شما بپردازند و مشتریانی که پایین‌ترین قیمت را می‌خواهند، به‌طور همزمان تقویت‌کننده میزان فروش شما خواهند بود. من این سیاست را حتی برای مشاوره قیمت‌گذاری مجله هاروارد بیزینس ریوو که این مقاله را منتشر می‌کند نیز استفاده کرده‌ام.در این مطلب تلاش می‌کنم تا نشان دهم چگونه سیاست قیمت‌گذاری G-B-B می‌تواند به بسیاری از شرکت‌ها کمک کند تا در عصر جهانی شدن و رقابت‌های شدید، سودآور باشند.مزایای قیمت‌گذاری به سبک G-B-B از ۳ رویکرد تحلیلی حاصل می‌شود: رویکرد نخست که تهاجمی است به دنبال افزایش درآمد و سود است؛ رویکرد تدافعی به دنبال پیش‌بینی حرکت‌های سایر رقبا و عکس‌العمل نشان دادن به آنها است و در نهایت، رویکرد رفتاری براساس اصول روانشناسی مشتریان و فارغ از مکانیزم‌های رقابت بازار شکل گرفته است.

حمله کردن

رویکرد تهاجمی قیمت‌گذاری باعث می‌شود تا نشان‌های تجاری بتوانند دست‌کم به ۴ طریق، درآمدهای خود را افزایش دهند. نخست آنکه می‌تواند حاشیه‌های سود را تغییر داده و با ارائه بالاترین قیمت و ارزش ممکن، مشتریان کنونی یا جمع زیادی از مشتریان جدید را متقاعد به پرداخت هزینه‌های بیشتر کنند. من به تجربه دریافته‌ام که همواره مدیران تمایل مشتریان برای پرداخت قیمت‌های بالا را دست‌کم می‌گیرند؛ حتی قیمت‌هایی که قابل تصور هم نیستند. در بسیاری از صنایع، جای تعجبی ندارد که مشتریان اقدام به خرید گران‌ترین بسته پیشنهادی (دارای بالاترین ارزش و صرفه اقتصادی) کنند.

به‌عنوان مثال، در شهربازی‌های سیکس فلگز آمریکا، سه نوع بلیت به فروش می‌رسد. مشتریان سه گزینه مختلف دارند: بلیت عادی، بسته طلایی و بسته پلاتین. قیمت بلیت‌‌ها و بسته‌ها براساس روز و میزان استفاده متغیر است. کسانی که بسته بلیت خریداری می‌کنند، می‌توانند از سواری و تفریحات بیشتری لذت ببرند. بسته طلایی، مجوز استفاده از نیمی از تفریحات شهربازی را فراهم می‌سازد و با قیمت ۸۰ دلار، باعث می‌شود مشتریان تا ۵۰ درصد هزینه کمتری برای هر بازی و تفریح پرداخت کنند. اما بسته پلاتین با قیمت ۱۳۵ دلار، باعث می‌شود صرفه‌جویی مشتریان برای هر مورد به ۹۰ درصد هم برسد. جان دافی، مدیرعامل شرکت شهربازی‌های سیکس فلگز، اندکی پس از شروع این سیاست قیمت‌گذاری در سال ۲۰۱۱ بیان کرد: «واقعا باورنکردنی است که این همه از مردم، بسته پلاتین را خریداری می‌کنند.» برخی از خریداران این بسته، مشتریان سابق شهربازی‌ها بودند و عده‌ای نیز مشتریان جدیدی بودند که قصد نداشتند برای هر دستگاه و تفریحی، زمان خود را در صف‌های طولانی خرید بلیت تلف کنند.

اما قیمت تهاجمی برای طرف دیگر طیف مشتریان، یعنی مشتریان حساس به قیمت هم کاربرد دارد. حتی دسته‌ای از مشتریان بالقوه وجود دارند که در حال حاضر غیرفعال هستند و حتی پایین‌ترین قیمت‌های بازار نیز برای آنها قابل پرداخت نیست. در این صورت نیز بسته‌هایی به مشتریان فروخته می‌شود که با افزایش میزان خرید آنها، قیمت هر واحد خریداری‌شده، کمتر می‌شود. در صورت کاهش قیمت‌ها و استفاده از سیاست قیمت‌گذاری زیر استاندارد بازار، دیگر نیازی به حراج‌ها و تخفیف‌های متعدد هم نیست؛ حراج‌هایی که می‌توانند به سودآوری بلندمدت آسیب بزنند.

تدافعی بازی کردن

استفاده از استراتژی قیمت‌گذاری سه‌گانه خوب-بهتر-بهترین همواره به معنای تلاش برای به دست آوردن درآمدهای بیشتر نیست و گاهی برای دفاع از سهم بازار یک نشان تجاری در شرایط رقابتی شدید است. زمانی که یک رقیب با قیمتی بسیار پایین حمله می‌کند، واکنش غریزی بسیاری از شرکت‌ها شکستن قیمت است، اما این کار اغلب اشتباه است. زمانی که قیمت‌ها کاهش نیابند، ممکن است به‌عنوان مثال، ۱۵ درصد از مشتریان به سمت رقبای ارزان‌تر کشیده شوند اما هنوز ۸۵ درصد از مشتریان، قیمت‌های کامل را پرداخت می‌کنند. اگر شما قیمت‌های خود را کاهش دهید، ۱۰۰ درصد از مشتریان قیمت‌های پایین‌تری به شما پرداخت خواهند کرد. پاسخ رایج دیگری به این شرایط، معرفی یک «برند جنگنده» است؛ به این معنا که شرکت یک نشان تجاری کاملا جدید معرفی می‌کند که قیمت‌های آن پایین‌تر از قیمت‌های مرسوم است و برای مقابله با رقبای تهاجمی استفاده می‌شود. رایج‌ترین مثال‌های این رویکرد، معرفی پوشک‌های لووس به وسیله شرکت پراکتر‌اند گمبل و تراشه‌های کامپیوتری سلرون به وسیله شرکت اینتل است. این اقدام ممکن است نتیجه‌بخش باشد اما ایجاد و ارتقای یک نشان تجاری کاملا جدید، می‌تواند هزینه‌های هنگفتی به شرکت تحمیل کند.

در بسیاری از مواقع، معرفی یک محصول «خوب یا پایه» جدید می‌تواند استراتژی تدافعی بهتری باشد. دو مورد از شرکت‌هایی که من به آنها مشاوره می‌دادم (یکی در صنعت خدمات مالی و دیگری در تولید قطعات صنعتی)، در زمان ظهور رقبای ارائه‌دهنده قیمت‌های بسیار پایین، سهم قابل توجهی از بازار داشتند. وضعیت جدید باعث شد تا مشتریان توان چانه‌زنی بیشتری پیدا کنند و خواهان تخفیف در قیمت‌ها شوند (یا شاهد ریزش فروش خود باشند). هر چند نگرانی درباره از دست رفتن سهم بازار وجود داشت، هر دو شرکت از ارائه تخفیف و کاهش قیمت‌های خود، خودداری کردند. در مقابل، آنها محصولات خوب جدیدی به بازار عرضه کردند که توان رقابت با قیمت‌های پایین رقبا را داشتند. با این اقدام، بیشتر مشتریان دست از تقاضای تخفیف برداشتند و به خریدهای کنونی خود با قیمت‌های کامل ادامه دادند؛ مشخص شد که تهدیدهای آنها دروغین بوده و در حقیقت تمایل ندارند که محصولاتی پایین‌تر و ارزان‌تر خریداری کنند. معرفی یک نسخه جدید، می‌تواند این تهدیدهای دروغین را آشکار کند؛ کاری که گاهی تخفیف‌های مستقیم نمی‌تواند انجام دهد.

بهره‌گیری از روانشناسی مشتریان

گاهی اوقات، هدف استراتژی‌های G-B-B، جذب مشتریان جدید یا دفاع در مقابل تهدیدهای رقبا نیست؛ این استراتژی‌ها پاسخی به نیازهای روانی مشتریان است.

به‌عنوان مثال، شرکت‌ها اغلب ویژگی‌ها و امکانات بسیاری را در یک محصول می‌گنجانند که باعث سردرگمی مشتریان می‌شود. یک طرح قیمت‌گذاری سه‌گانه (خوب-بهتر-بهترین) به مشتریان کمک می‌کند که متوجه شوند چه انتظاری از کالا یا خدمت مورد نیاز خود دارند و به چه ویژگی آن اهمیت بیشتری می‌دهند. یک شرکت تولیدکننده نرم‌افزارهای آموزشی که تجربه همکاری با آنها را داشتم، به این نکته پی برد که مشتریان در واقع ویژگی‌های مختلف محصول آنها را درک نمی‌کنند. به همین دلیل،آنها یک مدل قیمت‌گذاری G-B-B را شروع کردند. پیشنهاد خوب آنها فقط نرم‌افزار آموزشی را شامل می‌شد، پیشنهاد بهتر شامل نرم‌افزار آموزشی و تمرین‌های مختلف می‌شد و بهترین پیشنهاد نیز علاوه بر دو مورد ذکرشده، امکان استفاده آنلاین از معلم خصوصی را هم فراهم می‌کرد. پژوهش‌ها نشان داد که این شیوه قیمت‌گذاری به مشتریان کمک کرده است تا بتوانند بین خدمات و ویژگی‌های محصول شرکت با سایر رقبا تمایز قائل شوند. یکی از نتایج این موضوع هم آن بود که نیمی از مشتریان، دست به خرید پیشنهاد بهتر یا بهترین زدند.

استراتژی قیمت‌گذاری جی‌بی‌بی به مشتریان کمک می‌کند تا به جای نگرش دوگانه «خریدن/ نخریدن»، ارزش و هزینه نسبی را در نظر بگیرند. این اتفاق به دو شیوه می‌افتد. نخست اینکه، مشتریان ترجیح می‌دهند حق انتخاب داشته باشند نه اینکه زیر فشار تصمیم‌گیری مطلق قرار بگیرند. به همین دلیل، داشتن سه گزینه قیمتی مختلف، به آنها آزادی عمل و توان تصمیم‌گیری می‌دهد. مدیرعامل شرکت آل‌استیت، توماس ویلسون، این موضوع را مزیت کلیدی طرح «انتخاب شما» دانست و توضیح داد که در این صورت، مشتریان تنها با مقایسه قیمت‌های شما با رقبا، از دست نمی‌روند. او در نشست فصلی تابستان ۲۰۰۵ گفت: «اگر مردم در خرید خود، حق انتخاب داشته باشند، دور از ذهن است که به خاطر ۲۵ یا ۵۰ دلار سراغ رقبا بروند.»

مساله دوم آن است که در زمان مواجهه با گزینه‌های چندگانه، مشتریان سریع‌تر تصمیم می‌گیرند که قصد خرید دارند یا نه و از زمان باقیمانده خود برای تمرکز بر آنچه می‌خواهند، بهره خواهند بود. با این طرز تفکر، مشتریان اغلب، گزینه خوب (پایین‌ترین قیمت پیشنهادی) را کف هزینه‌ای و نشانگر محصول و خدمتی ناقص می‌دانند. از این رو، گرایش بیشتری برای ارتقا و رفتن به گزینه‌های بهتر و بهترین پیدا می‌کنند. فروشندگان همواره از این گرایش استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، آنها به جای توضیح دادن تمام ویژگی‌های یک کالای ۱۲۰۰ دلاری، توضیح می‌دهند که با پرداخت ۲۰۰ دلار بیشتر نسبت به ۱۰۰۰ دلار که قیمت محصول پایه و ساده است، مشتریان می‌توانند از ویژگی‌ها و مزایای اضافی بسیاری بهره‌مند شوند. آخرین دلیل مهمی که باعث می‌شود شرکت‌ها از استراتژی قیمت‌گذاری (خوب-بهتر- بهترین) استفاده کنند، بهره بردن از آن چیزی است که اثر «گلدی‌لاکس» (Goldilocks) خوانده می‌شود: مردم گرایش به آن دارند که از مجموعه سه‌گانه، گزینه وسط را انتخاب کنند.ویلیام پاندستون در کتاب «گرانبها» خود، توضیح می‌دهد که چگونه ویلیامز سونوما، نفع غیرمنتظره‌ای از معرفی یک دستگاه نان‌ساز خانگی لوکس با قیمت ۴۲۹ دلار برده است. این دستگاه جدید که گران‌ترین دستگاه بازار به شمار می‌رفت، شکست خورد، اما به ناگاه میزان فروش مدل ۲۷۹ دلاری (که پیش از آن، گران‌ترین نان‌ساز خانگی بازار بود)، به حدود دوبرابر رسید.