۱. کاهش توان مالی بنگاه در تامین هزینه‌های منابع انسانی و بروز اختلال‌هایی در جبران خدمات اعضای سازمان که موجب نگرانی‌ها و ابهاماتی درباره وضعیت حال و آینده آن بنگاه می‌شود.

۲. افت انگیزه‌ها و روحیه اعضای سازمان، ایجاد فضای نبود اطمینان به آینده و تقویت فضای بروز شایعات و ایجاد فضای بدگمانی و بدبینی به آینده سازمان و نهایتا افزایش سطح استرس فردی و جمعی.

۳. افزایش ریسک از دست دادن منابع انسانی کلیدی و افت سرمایه انسانی سازمان که به‌طور خاص در آن شرایط ضربه اساسی به آینده سازمان نیز می‌زند و با بروز آن فضای بدبینی به آینده را تقویت می‌کند.

۴. درگیر شدن مدیران ارشد و میانی با مسائل و بحران‌های مختلف سازمان ناشی از شرایط دشوار اقتصادی که فرصت تعامل بیشتر و موثر با اعضای سازمان را برای حفظ سطح بهره‌وری کاهش می‌دهد.

گرچه پیشنهاد راه حل‌هایی یکسان و دقیق برای همه انواع شرکت‌ها و صنایع در چنین شرایطی مقدور نیست، اما می‌توان ایده‌هایی درباره راهکارهایی نسبتا عمومی که حاصل بررسی تجارب و تحقیقات حوزه‌های تخصصی مدیریت و رهبری منابع انسانی است را پیشنهاد کرد. اما قبل از معرفی برخی از این راهکارهای عمومی، لازم است به دو پیش فرض اشاره کرد. ابتدا اینکه در این نوشتار به استراتژی‌ها و راهکارهای «درون سازمانی» پرداخته می شود. پیش فرض دیگر این است که اگر شرایط دشوار اقتصادی کنونی در بنگاه حاصل پدیده‌های موجود در محیط بیرونی است، انتظار بهبود در آن شرایط محیطی وجود دارد. با توجه به این پیش‌فرض‌ها، مواردی به شرح زیر پیشنهاد می‌شوند:

۱. اعضای هیات‌مدیره در تعامل نزدیک با مدیران ارشد اجرایی بنگاه اقتصادی و ذی‌نفوذان کلیدی سازمان باید درباره اینکه ارزش‌های پایه‌ای مشترک و معنای واقعی ماموریت سازمان چیست مروری مجدد داشته باشند. بازخوانی ارزش‌های مشترک و دلایل همکاری مشترک اعضای کلیدی یک سازمان، عامل مهمی در رهبری سازمانی در این شرایط است. این نوع اقدامات می‌تواند تاثیرات قابل توجهی بر تصمیم‌گیری‌های استراتژیک صحیح، حفظ و تقویت انسجام و هماهنگی و ایجاد سرمایه‌های روانشناختی لازم در این وضعیت داشته باشد. این مولفه‌های روانشناختی شامل تاب آوری و امیدواری و تلاش فردی و جمعی اعضای کلیدی سازمان برای برون رفت از شرایط دشوار اقتصادی عواملی کلیدی برای گذر از این شرایط هستند.

۲. قبل از انجام هر نوع کوچک سازی در اندازه سازمان از نظر تعداد منابع انسانی، مجددا الگوی کسب وکار بنگاه بررسی و درباره ایده‌هایی جدید در این‌باره تصمیم‌گیری شود. لازم است بررسی شود که تا چه حد می‌توان با تغییر الگوهای کاری و نوسازی‌های راهبردی، شامل تغییرات ساختاری اساسی مانند ادغام یا تفکیک بخش‌های مختلفی از سازمان، بدون ایجاد شوک در اندازه سازمان شرایط را مدیریت کرد؛ ایده‌هایی که با رویکرد نوآورانه موجب کاهش هزینه‌های عملیاتی سازمان از روش‌های دیگر شوند یا قابلیت‌های جدیدی را در سازمان ایجاد کنند. عملی کردن چنین ایده‌هایی ممکن است بر تقویت فضای اعتماد به مدیران در این شرایط دشوار، موثر باشند.

۳. از مدیران ارشد انتظار می رود که هر نوع هزینه‌های اضافه برای خدمات لوکس را تا حد امکان از لیست هزینه‌های سازمان خارج کنند. به‌خصوص برخی امکانات ویژه مدیران ارشد در شرایطی که کل سازمان با دشواری‌های زیادی مواجه است می‌تواند از اولویت خارج شوند. در برخی سازمان‌ها علاوه‌بر امکانات معمولی که مدیران ارشد از آنها برخوردار هستند، امکانات و تسهیلاتی خارج از عرف و بسیار ویژه‌ای نیز به اشکال مختلفی برای آنها وجود دارند که باید حذف شوند. این اقدامات طبیعی‌ترین و نخستین عواملی هستند که می‌توانند در جهت تقویت فضای اعتماد در داخل سازمان تا حد قابل توجهی نقش داشته باشند. این نوع اقدامات حتی اگر موجب کاهش هزینه‌های زیادی هم نشوند، زمینه اثرگذاری رهبری سازمانی از طریق الگوی رفتاری برای دیگران را ایجاد و تقویت می‌کند.

۴. ارتقای اثربخشی سیستم مدیریت عملکرد در این شرایط واقعا ضروری است. بسیاری از بنگاه‌ها در شرایط دشوار اقتصادی در پی افزایش کارآمدی سیستم ارزیابی عملکرد خود و اتصال شفاف‌تر آن با پرداخت‌های متغیر به کارکنان هستند تا هم عدالت درون سازمانی را تقویت کنند و هم رابطه مشخص‌تری بین بهره‌وری و جبران خدمات ایجاد کنند. این رویکرد به صورت کلی صحیح است، اما برای موفقیت در این مسیر ملاحظات مهمی وجود دارد. آنچه بر اساس تجارب بین‌المللی باعث شکست آن می‌تواند بشود این است که سیستم «مدیریت عملکرد» به سیستم «ارزیابی عملکرد» تنزل پیدا کند. مدیریت عملکرد نیاز به تقویت قابلیت و تعهد مدیران سازمان و به‌خصوص مدیران ارشد سازمان در «تعامل و گفت‌وگوی مستقیم» با همکاران لایه‌های دیگر درباره اهداف عملکردی، نحوه بهبود فعالیت‌ها، چگونگی تقویت انگیزه‌ها و تعلق آنها به‌کار و سازمان و ارائه بازخوردهای سازنده و مستمر دارد. صرف تاکید بر سیستم‌های ارزیابی عملکرد گر چه ممکن است برای مدتی فضایی عادلانه و منطقی در پرداخت را موجب شود، اما ممکن است به تدریج جو کنترلی را بر سازمان حاکم کند. در این فضای کنترلی، تعلق سازمانی و انگیزه‌های درونی و مورد نیاز برای مشارکت و خلاقیت برای گذر از شرایط دشوار اقتصادی کاهش می‌یابد. رعایت این موضوع به‌خصوص در تعامل با اعضای کلیدی سازمانی بسیار‌ضروری است.

۵. گفت‌وگوی مستمر با اعضای کلیدی سازمان را به‌طور خاص، علاوه‌بر حفظ تعاملات لازم با کل سازمان، جزو کارهای کلیدی و روزمره مدیران ارشد کنید. اعضایی از سازمان هستند که دارای عملکرد و پتانسیل بالایی هستند. به علاوه حضور اثربخش این افراد در سازمان برای سایرین امیدبخش و انگیزه‌آفرین است. نیاز است تا مدیران ارشد روابط انسانی شفاف‌تر و عمیق‌تری با این افراد به‌طور خاص برقرار کنند. صحیح نیست که این‌را صرفا یک تاکتیک موقعیتی ببینید تا احساس بدی ایجاد کند. کافی است این شرایط دشوار اقتصادی را فرصتی برای خود و همکارانتان ببینید که در آن می‌توانید تعاملات انسانی نزدیک‌تر، عمیق‌تر و موثرتری به صورت واقعی داشته باشید. این اعضای کلیدی، هم برای شرایط کنونی سازمان حیاتی هستند و هم نقش زیادی در سازندگی و تداوم تحقق ماموریت‌های اصیل سازمان برای آینده دارند. پیشنهاد می‌شود این افراد را چه به صورت فردی و چه در قالب کارگروه‌هایی بیشتر ببینید و با آنها درباره شرایط خاص سازمان و البته درباره راه‌های برون‌رفت از آن شرایط بیشتر مشورت کنید. این کار در صورتی که با اتکا به توان رهبری سازمانی موفقیت‌آمیز باشد، علاوه‌بر دستیابی به ایده‌هایی برای حل برخی مسائل، می‌تواند رابطه اعضا را با سازمان قوی‌تر کرده و هویت مشترک و تعلق سازمانی بیشتری ایجاد کند. همچنین این شرایط می‌تواند سرمایه مهمی برای گذر از شرایط دشوار اقتصادی و شکل‌دهی به آینده سازمان باشد. به‌طور غیرمستقیم با نگهداشت این اعضای کلیدی سازمان و حفظ سطح تلاش و انگیزه‌های آنان، بدنه سازمان نیز در تعامل با آنها در شرایط روانی و فکری بهتری قرار خواهند گرفت.

۷. در برنامه‌های کاری خود جلسات ادواری منظمی برای گفت‌وگو با همه همکاران سازمان بگذارید. آنها را تا حد امکان از شرایط حال سازمان، پیش‌بینی آینده و اقداماتی که هم‌اکنون با کمک مدیران در سازمان برای غلبه بر چالش‌ها در حال انجام هستید مطلع سازید. برای کمک به شکل‌گیری این اقدام، از سایر مدیران ارشد نیز که با شما در این مسیر همراهی می‌کنند بخواهید تعاملات و ارتباطات مستمر و منظم خود را با بدنه سازمان حفظ و تقویت کنند. فقدان کانال‌های ارتباطی مشخص با همکاران در بدنه سازمان، علاوه‌بر تقویت شانس بروز شایعات مخرب و ایجاد زمینه‌هایی برای کاهش شدید بهره‌وری، موجب خواهد شد تا سرمایه‌های انسانی سازمان را از دست بدهید. این به نوبه خود موجب وخیم‌تر شدن شرایط خواهد شد. از نظر اخلاقی شاید لازم باشد که بدون بزرگنمایی، اعضای سازمان را با برخی چالش‌های اصلی پیش رو که بر آینده آنها اثرگذار است آشنا کنید. اما نکته مهم در این‌باره این است که برنامه‌ها و اقداماتی را که در کنار سایر اعضای سازمان برای مواجهه و غلبه بر مسائل در حال انجام آنها هستید نیز با بدنه سازمان مطرح کنید و پیشرفت‌هایتان را نیز گزارش کنید. انتظار می‌رود با چنین اقداماتی، فضای کاری منسجم‌تر و امیدبخش‌تری را تولید کنید.

۸. راه‌حل‌هایی استراتژیک بیابید که بتوانید از شرایط موجود و اعضای کنونی سازمان برای ایجاد قابلیت‌های سازمانی جدیدی برای آینده بهره‌مند شوید. به‌طور مثال، در برخی شرکت‌های تولیدی ایجاد قابلیت‌های جدیدی برای خدمات پس از فروش یا تقویت روابط با مشتریان و زیرساخت‌های مرتبط با آن ممکن است مسیرهای جدیدی را هم برای زمینه‌سازی موفقیت بنگاه اقتصادی در آینده و هم حل برخی چالش‌های مدیریت منابع انسانی در شرایط بحران اقتصادی فعلی فراهم سازد. از نظر تخصصی، این نوع اقدامات استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را به صورت فعالانه در حمایت از مسیرهای استراتژیک کل سازمان قرار می‌دهد.

۹. در حد امکان برنامه‌ها و اقداماتی را برای حفظ یا تقویت روحیه اعضای سازمان در نظر بگیرید. افت روحیه در شرایط دشوار اقتصادی خود عاملی است که می‌تواند روی افت ابعاد عملکردی مختلف سازمان تاثیر مضاعف گذاشته و شرایط را به تدریج وخیم‌تر کند. این وضعیت حتی می‌تواند امکان شناسایی و اجرای راه حل‌های لازم را تضعیف کند. در چنین شرایطی، ضمن توجه به پیشنهادهای اساسی قبلی، طراحی و اجرای برنامه‌هایی فرهنگی یا ورزشی برای اعضای سازمان متناسب با شرایط و امکانات سازمان و با حضور مستقیم مدیران ارشد شاید مفید باشند. با توجه به ویژگی‌های فرهنگی ایران، در نظر گرفتن برنامه‌هایی برای تقویت روابط حامیانه و موثرتر با خانواده‌های کارکنان و توجه به حفظ روحیه آنها برای تقویت روحیه کارکنان، می‌تواند هم از جهت انسانی و هم تقویت انسجام سازمانی راهکاری مفید باشد.

۱۰. اگر با توجه به مباحث قبلی همچنان تصمیم به کاهش منابع انسانی در کل سازمان یا بخش‌های مختلف گرفته‌اید، نیازمند اتخاذ استراتژی‌ها و الگوهای مناسب برای انجام این کار هستید. چند نکته اصلی در این‌باره قابل توجه است. نکته اول اینکه نیاز به بررسی الگوهای ارزیابی عملکرد و شناسایی افراد با عملکرد بالا و پتانسیل بالا دارید. حفظ این منابع انسانی چه برای حال و چه آینده سازمان ضروری است. دوم اینکه تلاش کنید منطق و استدلال کاهش تعداد منابع انسانی را کاملا قوی برای خود روشن سازید تا بتوانید تصمیماتی اخلاقی و موثر و قابل توضیح به افراد بگیرید. سوم، هنگام اجرای چنین استراتژی‌ای در سازمان، نیاز است که تا حد امکان در تعداد دفعات مشخصی کاهش تعداد منابع انسانی را انجام دهید. از ایجاد فضایی که افراد همواره احساس کنند که به صورت تصادفی و تدریجی و بدون اطلاع قبلی در سازمان کاهش تعداد صورت می‌گیرد پرهیز کنید تا روحیه‌ها در طی زمان مستهلک نشوند. چهارم اینکه از مدیران و اعضای مورد اعتماد در سازمان کمک بگیرید تا با اتکا به اطلاعات عملکردی واقعی از افراد، فضایی منصفانه برای نحوه انتخاب اعضایی از سازمان که باید تعدیل شوند به‌وجود آورند. در این فرآیند لازم است معیارها و فرآیند مشخصی برای آن تدارک و اجرا کنند. لطفا توجه کنید که شرایط انگیزشی و تعلق سازمانی اعضایی از سازمان که بعد از کوچک‌سازی در بنگاه شما باقی خواهند ماند تا حد زیادی بستگی به این دارد که چگونه با همکاران قبلی آنها تا حد امکان به صورت منصفانه و صحیح برخورد کرده‌اید. ارائه خدمات مشاوره مسیر شغلی، ایجاد فرصت‌هایی برای حمایت مالی، بررسی امکان تداوم همکاری در بسترهای کاری دیگر در تعامل با سازمان یا حمایت از آنها برای اشتغال در سایر سازمان‌های همکار از جمله اقدامات حمایتی قابل بررسی است.

sbalavi@sharif.edu