سپس واقعیت ظاهر می‌شود. وقتی آنها وارد جلسه تعیین استراتژی می‌شوند، انبوهی از منیت‌ها و دستورالعمل‌های رقابتی پیش رویشان قرار می‌گیرد. مسیرهای شغلی با ریسک مواجه می‌شوند و در نتیجه احتیاط حکمفرما می‌شود. فرآیند تعیین بودجه نیز وارد گود می‌شود. ممکن است در مورد یک استراتژی پنج ساله صحبت کنید، اما همه می‌دانند در سال اول بودجه‌ریزی واقعا چه چیزی اهمیت دارد. بنابراین، بسیاری از مدیران تلاش می‌کنند منابعی را برای سال پیش رو تامین کنند و در عین حال دیگر انتخاب‌های سخت را تا جایی که ممکن است به آینده موکول کنند.

جنبه اجتماعی استراتژی

دنیل کانمان، برنده جایزه نوبل، در کتاب خود با عنوان «فکر کردن، سریع و آهسته» می‌گوید یک دیدگاه درونی وجود دارد که وقتی ما فقط بر موضوعی که در دستمان است تمرکز می‌کنیم، ظهور می‌کند. این دیدگاه درونی باعث می‌شود افراد بر اساس تجربیات و داده‌هایی که در اختیار دارند، برون‌یابی کنند؛ حتی وقتی برای چیزی تلاش می‌کنند که قبلا هیچ‌گاه آن را امتحان نکرده‌اند. همچنین این دیدگاه درونی در برابر ناخالصی‌های ناشی از اعتماد به نفس بیش از حد و دیگر سوگیری‌های شناختی و نیز سیاست داخلی آسیب‌پذیر است.

همه می‌دانند که انسان همواره در معرض سوگیری‌های زیادی مثل «لنگرگیری» (مبنای اولیه‌ای که در اختیار ما قرار می‌گیرد از واقعیت به دور است و ذهن را دچار خطا می‌کند)، «زیان‌گریزی»، «تمایل به تصدیق» و «خطای نسبت دادن» قرار دارد. این میان‌برهای ذهنی ناخودآگاه به ما کمک می‌کنند اطلاعات را در زندگی روزمره خود فیلتر کنیم، اما وقتی مجبور می‌شویم تصمیم‌های بزرگ و مهم در شرایط ابهام اتخاذ کنیم، همین میان‌برها نتایج را منحرف می‌کنند. وقتی افرادی را با تجربیات و اهداف مشترک گرد هم می‌آورید، در پایان آنها شروع به تعریف کردن داستان‌هایی برای هم می‌کنند که مطابق میل‌شان است. مثلا نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد ۸۰ درصد مدیران معتقدند محصول آنها در رقابت با سایر محصولات برتر است، اما تنها ۸ درصد مشتریان چنین نظری دارند.

سپس مشکلات تعارض منافع بین مدیریت و سهامداران شرکت را در نظر بگیرید که فرآیند استراتژی باعث می‌شود فضای نامناسبی ایجاد شود که هر نوع ناکارآمدی در آن افزایش یابد. ارائه‌دهندگانی که به هر نحو می‌خواهند پاسخ «بله» به طرح‌های خودشان بگیرند، سهم بازار را طوری تعریف می‌کنند که مناطق جغرافیایی یا بخش‌هایی را که واحدهای کسب‌وکارشان در آنها ضعیف عمل می‌کند، دربرنمی‌گیرد یا عملکرد ضعیف را به اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی مثل آب و هوا یا تغییر قانون نسبت می‌دهند. مسیرهای شغلی، پاداش‌ها و موقعیت‌ها در سازمان همگی به این بستگی دارند که افراد چقدر به شکل متقاعدکننده‌ای استراتژی‌ها و چشم‌انداز کسب‌وکار خود را ارائه می‌کنند.به همین دلیل افراد اغلب از اقدامات پرریسک اجتناب می‌کنند و کاملا از اینکه به اهدافشان می‌رسند، اطمینان حاصل می‌کنند یا هدفشان را کوتاه‌مدت و عملکردشان را روی دو سال آینده متمرکز می‌کنند.

  احتمالات استراتژی

نقطه شروع ایجاد چنین الگویی استقبال از این واقعیت است که قلب استراتژی کسب‌وکار یعنی فائق آمدن بر بازارها و به مبارزه طلبیدن قدرت بازارهای «تمام و کمال» برای اینکه مازاد کالاهای اقتصادی به صفر برسد را هدف قرار دهیم. سود اقتصادی – یعنی کل سود بعد از کم کردن هزینه سرمایه‌ - معیاری است برای سنجش موفقیت این مبارزه‌طلبی و نشان می‌دهد بعد از ایفای نقش نیروهای رقابتی، چه چیزی باقی مانده است. از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۴، بزرگ‌ترین شرکت‌ها که در پایگاه داده موسسه مک‌کینزی تعدادشان ۲۳۹۳ شرکت بود، به‌طور میانگین سود عملیاتی سالانه ۹۲۰ میلیون دلاری را گزارش کردند. این شرکت‌ها برای اینکه به چنین سودی برسند، ۹۳۰۰ میلیون دلار سرمایه صرف کرده بودند که ۹/ ۹ درصد بازدهی داشته است. بعد از اینکه سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان ۸ درصد این مبلغ را برای جبران استفاده از ذخایر خود برداشتند، ۱۸۰ میلیون دلار سود اقتصادی باقی ماند.

ترسیم میانگین سود اقتصادی هر شرکت یک قانون توانی (power law) مطابق شکل زیر را به نمایش می‌گذارد که سر و ته منحنی کاملا پایین و بالا رفته‌اند و وسط آن کاملا مسطح است. این منحنی توانی واقعیت‌های مهمی را نشان می‌دهد:

• نیروهای بازار بسیار اثربخش هستند. برای شرکت‌هایی که در میانه منحنی توانی قرار گرفته‌اند، نقش بازار بسیار پررنگ است.

• منحنی در ابتدا و انتهای خود شیب بسیار تندی می‌گیرد. یعنی شرکت‌های برتر، عامل تقریبا ۹۰ درصد سود اقتصادی ایجاد شده هستند و سالانه ۴/ ۱ میلیارد دلار سودآوری دارند و شرکت‌های انتهای لیست با رکود اقتصادی شدید مواجهند.

• شیب منحنی همواره در حال بیشتر شدن است. در سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۴ شرکت‌های برتر جمعا ۱۸۶ میلیارد دلار سود اقتصادی ایجاد کرده بودند. پس از یک دهه این رقم به ۶۸۴ میلیارد دلار رسیده است. همین الگو در مورد شرکت‌های انتهای لیست هم تکرار می‌شود.

• اندازه شرکت همه چیز نیست، اما تاثیرگذار است. سود اقتصادی نشان‌دهنده قدرت یک استراتژی است. شرکت‌ والمارت را که بازدهی سرمایه آن ۱۲ درصد و مبلغ سرمایه به‌کار رفته آن ۱۳۶ میلیارد دلار است با شرکت استارباکس مقایسه کنید که بازدهی سرمایه ۵۰ درصد دارد، اما تنها ۶/ ۲ میلیارد دلار سرمایه به‌کار رفته دارد. هر دو این شرکت‌ها ارزش فوق‌العاده‌ای ایجاد می‌کنند، اما تفاوتی که در سود اقتصادی دارند، چشمگیر است: ۳/ ۵ میلیارد دلار برای والمارت و ۱/ ۱ میلیارد دلار برای استارباکس.

• نقش صنعت بسیار مهم است. تحلیل‌های مک‌کینزی نشان می‌دهد حدود ۵۰ درصد نقشی که یک شرکت در منحنی دارد، به صنعتی که در آن فعالیت می‌کند برمی‌گردد. در این تحلیل، ۱۲ شرکت دخانیات وجود دارند که ۹ تای آنها جزو شرکت‌های برتر هستند و در عین حال ۲۰ شرکت تولید کاغذ هستند که هیچ‌کدام جزو برترها نیستند. نقش صنعت در موقعیت یک شرکت در منحنی آنقدر مهم است که بهتر است یک شرکت متوسط در صنعتی بزرگ باشید تا یک شرکت بزرگ در صنعتی متوسط.

قدرت اقدامات بزرگ

چه کار می‌توان کرد تا احتمال اینکه شرکت شما در منحنی توانی جزو برترین‌ها باشد؟ پاسخ این سوال در داده‌هایی که مک‌کینزی به‌دست آورده، نهفته است. این قیاس را در نظر بگیرید: برای تخمین درآمد یک فرد می‌توانیم میانگین درآمد جهانی را که ۱۵هزار دلار است محاسبه کنیم. اگر بدانیم فرد مورد نظر آمریکایی است، میانگین درآمد سرانه به ۵۶هزار دلار افزایش می‌یابد. اگر بدانیم فرد مورد نظر یک مرد ۵۵ ساله است، ارزیابی ما به ۶۴هزار و ۵۰۰ دلار می‌رسد. اگر فرد مورد نظر در صنعت IT مشغول به‌کار باشد، درآمد او به ۸۶ هزار دلار افزایش می‌یابد و اگر بدانیم او بیل گیتس است، این مبلغ خیلی خیلی بیشتر خواهد شد.

اضافه شدن اطلاعات بیشتر کمک می‌کند که تمام توجه خود را به احتمالات موفقیت شرکت معطوف کنید. حتی اگر همه احتمالاتی که در دست دارید را بدانید، باید بفهمید کدام‌یک از رویکردها و اقدامات شما می‌توانند به بالا رفتن وقوع آنها کمک کنند. موسسه مک‌کینزی در همین راستا اهرم عملکرد را شناسایی کرده که کمک می‌کند در موفقیت استراتژی خود یک تفاوت واقعی ایجاد کنید. این اهرم‌ها به سه دسته منابع مالی، رویدادها و اقدامات تقسیم‌بندی شده‌اند. منابع مالی یعنی نقطه شروع کار و متغیرهایی که بیشترین اهمیت را دارند عبارت است از درآمد، سطح بدهی و سرمایه‌گذاری در R&D. رویدادها توفان‌هایی هستند که از آنها عبور می‌کنید. متغیرهای کلیدی آن عبارت است از رویدادهای صنعتی و قرار گرفتن در معرض رشد.

اما این اقدامات شما – یعنی کارهایی که با منابع مالی و واکنش به رویدادها انجام می‌دهید– است که بزرگ‌ترین تفاوت را ایجاد می‌کند. تحقیقات نشان داده پیگیری مداوم پنج اهرم زیر می‌تواند شما را به آنجایی که می‌خواهید بروید، برساند:

• ادغام و تملک برنامه‌‌ریزی شده. شما به جریان مداومی از قراردادهای جدید در هر سال نیاز دارید که البته نباید بیشتر از ۳۰ درصد سرمایه اصلی شما را به خود اختصاص دهند.

• بازتخصیص منابع به صورت دینامیک. بهتر است حداقل ۵۰ درصد هزینه‌های سرمایه‌ای را بین واحدهای کسب‌وکار در طول یک دهه بازتخصیص دهید.

• هزینه‌ سرمایه‌ای قوی. اگر از نظر نسبت هزینه‌های سرمایه‌ای به فروش، جزو ۲۰ درصد شرکت‌های برتر صنعت خود هستید، با استانداردهای این اهرم جور درمی‌آیید.

• قدرت برنامه بهره‌وری. یعنی بتوانید بهره‌وری کارکنان خود را به قدری افزایش دهید که حداقل جزو ۳۰ درصد اول شرکت‌های فعال در صنعت خود باشید.

• افزایش در تمایز. برای اینکه نوآوری در مدل کسب‌وکار و مزیت‌های قیمت‌گذاری بتواند شانس شما را برای بالا رفتن در منحنی توانی افزایش دهد، حاشیه سود ناخالص باید جزو ۳۰ درصد برتر شرکت‌های صنعت حوزه فعالیت‌تان باشد.

اثر تجمیعی اقدامات بزرگ

اقدامات بزرگ وقتی به صورت ترکیبی انجام شوند، بیشترین اثرگذاری را دارند و هرقدر منابع مالی یا رویدادهای شما بد باشند، به همان اندازه باید اقدامات مثبت بیشتری انجام دهید. برای شرکت‌هایی که در میانه لیست منحنی توانی قرار گرفته‌اند، استفاده از یک یا دو مورد از این اهرم‌ها می‌تواند احتمال پرتاب آنها به بالای لیست را دو برابر کند. سه اقدام بزرگ این احتمال را به ۴۷ درصد افزایش می‌دهد.  برای اینکه اثر تجمیعی اقدامات بزرگ را درک کنیم، تجربه شرکت

(PCC (Precision Castparts Corp را در نظر می‌گیریم. این تولیدکننده اجزا و محصولات فلزی پیچیده برای صنایع هوایی و بازارهای صنعتی، در سال ۲۰۰۴ دوران سختی را می‌گذراند. منابع مالی سطح مناسبی نداشت و این شرکت سرمایه‌گذاری خوبی در R&D انجام نداده بود، فعالیت‌ جغرافیایی PCC هم محدود بود، با این حال، صنعت هوایی طی ۱۰ سال بعد رشد خوبی کرد که بسیار مفید بود. مهم‌تر از آن، PCC اقدامات مهمی انجام داد که جایگاه آن را تا حد قابل‌توجهی ارتقا داد. این شرکت بر آستانه‌های عملکرد خوب در چهار اهرم از پنج اهرم غلبه کرد و بین سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ ترکیبی از قراردادهای مهم و باارزش برای ادغام، تملک و فروش سهام به امضا رساند. این شرکت همچنین بهره‌وری نیروی کار را نزدیک به دو برابر کرد و نسبت هزینه سرانه خود را تا سه واحد درصد پایین آورد.  ترکیبی از رویداد صنعتی مثبت و اجرای موفق چند اقدام مهم، این شرکت را آنقدر بالا کشید که شرکت برکشایر در سال ۲۰۱۵ آن را به ارزش ۲/ ۳۷ میلیارد دلار خرید.  بنابراین چگونه یک فرآیند استراتژی را که از یک دیدگاه خارجی داده‌محور استقبال می‌کند، تعیین می‌کنید تا جنبه اجتماعی استراتژی را تحت‌کنترل درآورید و اقدامات بزرگ و برنده‌ای ایجاد کنید؟ چند تحول عملی وجود دارد که با آنها می‌توانید آنچه را که در اتاق استراتژی شما رخ می‌دهد تغییر دهید؛ تحولاتی مثل تغییر برنامه‌ریزی استراتژی سالانه به یک سفر استراتژی مداوم و ریسک‌ کردن روی فرصت‌های آنی به جای بسط دادن منابع در بخش‌های مختلف.

تنظیمات اینچنینی به همراه تعیین یک الگوی عملی و عینی برای کیفیت یک استراتژی که از قضاوت‌های فردی در اتاق استراتژی مستقل باشد، مکالمات در سطوح مدیریتی شرکت را تغییر خواهد داد. وقتی زودتر از زمان، به شانس موفقیت استراتژی خود پی ببرید و اهرم‌هایی را که بیشترین اهمیت را برای کسب‌وکارتان دارند بشناسید، می‌توانید انتخاب‌های بهتری داشته باشید و اثر ترس، بلندپروازی، رقابت و سوگیری را به حداقل برسانید. هنوز هم می‌گوییم که ساختن یک استراتژی خوب کار سختی است، اما حداقل می‌توانید براساس یک نقشه دقیق به سمت این استراتژی خوب هدایت شوید.

مدیران