چالش‌های جدید برای پیدا کردن مدیرعامل مناسب

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR : بهترین سکوی پرتاب برای رسیدن به مدیرعاملی در حال تغییر کردن است. درست است که بیشتر مدیران عامل جدید هنوز از داخل سازمان‌ها انتخاب می‌‌‌شوند: مثلا در سال ۲۰۲۰، ۷۷‌درصد مدیران عامل جدید S&P ۵۰۰ در داخل شرکت ارتقا گرفته بودند، اما در حالی که ۲۰ سال پیش مدیران عامل بزرگ‌ترین گروه هدف این ارتقاها بودند و ۷۶‌درصد این انتصاب‌‌‌ها را تشکیل می‌‌‌دادند، حالا تا حد زیادی جای خود را به کاندیداهای دیگری داده‌‌‌اند: سرپرستان بخش‌‌‌ها. البته طبق یک مطالعه جدید، عملکرد هیچ یک از این دو گروه برجسته نیست و گروه دیگری به نام «مدیران عامل جهشی» به احتمال بیشتری شرکت‌های خود را به سوی عملکرد بهتر سوق می‌‌‌دهند. مدیران جهشی یعنی افرادی که از یک سطح پایین‌‌‌تر از سطوح ارشد مدیریتی یا سرپرستان بخش‌‌‌ها می‌‌‌آیند و عناوینی مثل معاونت ارشد و مدیرکل دارند.

 تمرکز  بر فرصت و پیچیدگی

محققان شرکت مشاوره کاریابی و رهبری سازمانی اسپنسر استوارت (Spencer Stuart)، در بخشی از یک مطالعه گسترده در مورد مدیران عامل، تمام جانشینی‌‌‌های مدیرعاملی شرکت‌های S&P ۵۰۰ را از سال ۲۰۰۰ تحلیل کردند. آنها می‌‌‌گویند از آنجا که تعداد مدیران ارشد عملیاتی که ارتقا پیدا می‌‌‌کنند رو به افول است، یعنی اولویت‌‌‌های استراتژیک در حال تغییر است.  کلادیوس هیلدبرند، از محققان این پروژه و یکی از مدیران اسپنسر استوارت، می‌‌‌گوید: «نقش مدیر ارشد عملیاتی در دهه ۹۰ و در نتیجه یکسری رویدادهای مدیریتی مرتبط با کیفیت مثل کایزن (یک سیستم مدیریتی بر مبنای بهبود مستمر)، ۶ سیگما (یک استراتژی کسب و کار که به دنبال تعیین و حذف علل خطاها و نقص‌‌‌های یک فرآیند است) و... پررنگ شد؛ زمانی که تاکید رهبری سازمانی بر عملیات بود.» اما در سال‌‌‌های اخیر، شرکت‌ها مسطح‌‌‌تر شده‌‌‌اند و قدرت از وظایف به واحدهای کسب و کار انتقال یافته است. هیلدبرند می‌‌‌گوید: «پست‌‌‌های رهبری سازمانی در هر بخش، مزیت‌‌‌های مدیریت پیچیدگی را با تجربه تشخیص فرصت و رویدادهای بازار ترکیب می‌‌‌کند.»

در سال ۲۰۲۰ مدیران ارشد عملیاتی ۳۸‌درصد مدیران عامل جدید را تشکیل داده‌‌‌اند. سرپرستان بخش‌‌‌ها با ۳۶‌درصد، فقط دو‌درصد از آنها کمتر بودند و مدیران ارشد مالی با ۹‌درصد در جایگاه سوم قرار گرفتند. مدیران ارشد مالی برای هیات‌مدیره‌‌‌هایی جذابیت دارند که می‌‌‌خواهند استمرار شرکت را تضمین کنند، چون آنها اغلب دست راست‌‌‌ مدیرعامل محسوب می‌‌‌شوند. کاندیداهای جهشی- آخرین گروهی که‌درصد قابل‌توجهی در این مطالعه دارند- تقریبا ۵‌ درصد مدیران عامل جدید را تشکیل می‌‌‌دهند.  این مطالعه با در نظر گرفتن نقش مدیرعاملی و شناسایی اینکه جانشینان مدیرعامل از کجا آمده‌‌‌اند، عملکرد شرکت را مورد بررسی قرار داد. محققان مدیران را بر اساس بازگشت سرمایه سهامداران متناسب با بازار، تقسیم‌‌‌بندی کردند.

مدیران جهشی که کمترین احتمال انتخاب را داشتند، از نظر عملکرد در یک‌چهارم اول قرار گرفتند: ۴۱‌درصد. آنهایی که قبلا سرپرست بخش یا مدیر عملیاتی بودند، به ترتیب با ۲۷ و ۲۵‌درصد، یک چهارم‌‌‌های بعدی را تشکیل دادند و سهم مدیران ارشد مالی فقط ۸‌درصد بود. همچنین احتمال اینکه مدیران جهشی در یک‌چهارم پایینی قرار بگیرند، کمتر از مدیر مالی بود؛ با اینکه آنها تجربه‌‌‌ای در سطوح ارشد مدیریتی نداشتند. این الگوها بعد از اینکه تفاوت‌‌‌های صنعتی و همچنین ویژگی‌‌‌های سازمانی و بازار و عملکرد قبل از کرونا هم کنترل شد، ثابت بودند.

با اینکه محققان دلایل عملکرد برتر مدیران جهشی را به صورت کمی تحلیل نکردند، اما بر اساس یکسری مصاحبه‌‌‌ها و تجربه مشاوره خود، به نظریه‌‌‌هایی رسیدند. نظر آنها این بود که در ارزیابی کاندیداها - حتی در سطح خود مدیرعامل - بهتر است مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌ها ارزشمندتر از تجربه تلقی شود. وقتی اعضای هیات‌مدیره یک مدیر جهشی انتخاب می‌‌‌کنند، در واقع یک پتانسیل را انتخاب کرده‌‌‌اند. این افراد ظرفیت این را دارند که فراتر از آنچه نشان داده‌‌‌اند عمل کنند.

البته این به آن معنا نیست که اعضای هیات‌مدیره صرفا باید جهشی‌‌‌ها را انتخاب کنند. مدیران عامل بسیار موفقی را می‌توان مثال زد که قبلا نقش‌‌‌های متفاوتی داشته‌‌‌اند. جانشینی‌‌‌ها متفاوت است. یافته‌‌‌های تحقیق در عوض نشان می‌‌‌دهد که هیات‌مدیره شرکت‌ها باید روابط عمیق‌‌‌تری با سطوح پایین سازمان‌های خود ایجاد کنند؛ کاری که قبلا به‌‌‌ندرت انجام شده است. در واقع، تحقیق سال ۲۰۱۴ موسسه توسعه مدیریتی و راک سنتر استنفورد، نشان می‌‌‌دهد بیشتر اعضای هیات‌مدیره، از جزئیات مهارت‌‌‌ها، قابلیت‌‌‌ها و عملکرد مدیران، حتی یک سطح پایین‌‌‌تر از مدیرعامل، خبر ندارند. فقط حدود نیمی از اعضایی که مورد نظرسنجی قرار گرفته بودند، اعلام کردند نقاط قوت و ضعیف مدیران رده‌‌‌های پایین‌‌‌تر را می‌‌‌دانند. هیلدبرند می‌‌‌گوید: ‌‌‌«هیات مدیره باید مشارکت فعالی در فرآیند توسعه استعدادها در سازمان داشته باشند. آنها باید کاندیداهای غیرمحتمل و همچنین کاندیداهای احتمالی را بشناسند و اطلاعات خود را از مدیران عامل بالقوه افزایش دهند.»

 صعود به مرحله بعد

در نهایت، محققان امیدوارند کارشان بتواند به مدیرانی که به دنبال توسعه قابلیت‌‌‌ها و تجربه موردنیاز برای شغل‌‌‌های ارشد است، کمک کند. این تحقیق بعد از انجام یک فراتحلیل در مورد ۱۰۰ کاندیدای مدیرعاملی، فرصت‌‌‌های توسعه را برای رهبران سازمان در هر یک از نقش‌‌‌هایی که سکوی پرتاب مدیرعاملی هستند شناسایی کرده است:  مدیران ارشد عملیاتی هر چه بیشتر به چشم نیروی کار بیایند و طرفدارانی در کل سازمان داشته باشند، می‌توانند موقعیت بهتری برای جانشینی مدیرعامل ایجاد کنند. سرپرستان بخش‌‌‌ها باید چشم‌‌‌انداز و درک خود را از کسب و کار در سطح بنگاهی ارتقا دهند و مثلا برای پروژه‌‌‌هایی در سطح شرکت داوطلب شوند. مدیران ارشد مالی از به دست آوردن تجربه عملیاتی خارج از حوزه مالی منتفع خواهند شد و آنهایی که در سطوح پایین‌‌‌تر هستند و می‌‌‌خواهند به سمت مدیریت جهش کنند، باید خود رادر معرض تحلیلگران، سرمایه‌گذاران، اعضای هیات‌مدیره و دیگر ذی‌نفعان خارجی قرار دهند.

به صورت ایده‌‌‌آل، به گفته سئونید چارلزورث، یکی از مشاوران اسپنسر استوارت، فرآیند توسعه استعدادها در شرکت‌ها چنین فرصت‌‌‌هایی را ایجاد می‌‌‌کند. او اضافه کرده: «در واقعیت، کسانی که به دنبال مدیرعاملی هستند، اگر حس می‌‌‌کنند در نقش‌‌‌های فعلی خود گیر کرده‌‌‌اند، با حرکات جناحی در داخل یا حتی خارج از شرکت، باید به دنبال این نقش باشند.» فعلا، سرپرستی یک واحد شرکت، احتمال مدیرعامل شدن یک فرد را بیشتر می‌‌‌کند.