چابکی و انعطاف‌پذیری سازمانی
ویژگی‌های لازم برای رهبری سازمانی عصر دیجیتال
رهبران سازمانی چابک، قبل و مهم‌تر از هر چیزی، یادگیرنده‌های خوبی هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که ویژگی‌های رهبران چابک با ویژگی‌های افراد موفق در یادگیری، شباهت دارد. هر دو گروه، آرمان‌ها و رویاهای بلندمدتی دارند که باعث می‌شود بتوانند با موفقیت ابهام‌ها و تردیدهای کوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهی خوبی دارند و در مقابل بازخوردهای منفی، موضع نمی‌گیرند. در عوض، با فروتنی این موضوع را قبول می‌کنند که دیگران بیش از اقداماتشان دانش و اطلاعات دارند؛ به همین دلیل تلاش می‌کنند با دریافت شیوه تفکر آنها، خودشان را با شرایط منطبق کنند. آنها کنجکاو هستند و از پذیرش ریسک هراسی ندارند. آنها همچنین نگران اشتباه نکردن یا از بین رفتن وجهه تخصصی خود نیستند (برایشان مهم نیست که یک فرد متخصص به‌نظر می‌رسند یا نه). ذهن کنجکاو و مشتاق آنها باعث می‌شود سریع‌تر از دیگران منحنی‌های یادگیری را طی کنند. رهبران چابک، علاوه‌بر این ویژگی‌ها از آگاهی بالایی هم برخوردارند. آنها محیط‌های داخلی و خارجی را به‌طور دائم زیرنظر دارند تا بتوانند واکنش مناسبی نسبت به فرصت‌ها و تهدیدهای دائمی عصر دیجیتال نشان دهند. آنها تصمیمات خود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ می‌کنند و به خوبی از داده‌ها و اطلاعات بهره می‌گیرند. آنها همچنین اغلب سرعت عمل را به کار بی‌نقص ترجیح می‌دهند. رهبران چابک روابط خوبی با دیگران دارند، به آنها انگیزه می‌دهند و الهام‌بخش فعالیت‌هایشان می‌شوند.
تکامل سازمان به سمت چابکی
در پژوهشی که به‌تازگی انجام شد، از رهبران سازمانی (مدیران‌عامل و اعضای هیات‌مدیره) پرسیدیم چگونه سازمان‌های خود را برای انطباق با عصر دیجیتال تکامل می‌بخشند.
پاسخ غالب آنها این بود که مولفه‌های فرهنگی مساله بسیار مهم‌تری نسبت به جنبه‌های فنی است. در نهایت، تکامل و دگردیسی دیجیتال، بیش از همه معطوف به افراد دخیل، آمادگی فرهنگی آنها و ذهنیتشان برای تکامل و دگردیسی است.
یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگی عصر دیجیتال اهمیت دارند:
۱- آن دسته از ارزش‌های سازمانی که باعث رفتارهای همکاری و یادگیری مستمر می‌شوند.
۲- وجود یک ساختار سازمانی انطباق‌پذیر که انعطاف‌پذیری ویژگی ذاتی آن باشد.
۳- فرآیندهایی که باعث همکاری تمام بخش‌های سازمان و هم‌افزایی بین آنها شود.
۴- تشریفات ارتباطاتی پیشرفته که افراد را به هم متصل کند.
رهبران چابک باید ویژگی‌های شخصی خود را در قالب سازمانشان هم تجلی دهند. چنین کاری از طریق مداخله دادن دیگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشیارانه از ابزارهای دیجیتال به ایجاد و بهره بردن از یک جامعه پویای درون‌سازمانی کمک می‌کند. در همین زمان، نباید از تعاملات انسانی کاست و متوجه بود که تاکید بیش از حد بر فناوری می‌تواند منجر به انزوای برخی افراد و واحدهای سازمان شود.
برای آن دسته از تیم‌های کاری که فاصله جغرافیایی زیادی دارند و بیشتر کارهایشان را به‌صورت مجازی انجام می‌دهند، رهبران سازمانی باید ایجاد صمیمیت و امنیت روانی کنند تا به نتایج دلخواه دست یابند. جنبه بصری دادن به هنجارها و تشریفات ارتباطاتی یکی از اقدامات خوبی است که می‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آویزان کردن منشور سازمانی از دیوارهای اتاق کنفرانس یکی از این اقدامات است. چنین اقداماتی باعث می‌شود تا احساس یک جامعه داخلی بودن و همبستگی بین کارکنان سازمان تقویت شود و خود را در یک جهان مجازی ببینند.
دیجیتالی شدن به معنای سرعت است. شرکت‌ها باید در اجرای ایده‌های خود و عرضه آنها به بازار، سریع‌تر از همیشه باشند. مشتریان تقریبا باید کاملا راضی باشند. سازمان‌ها باید بتوانند در تمام سطوح خود، به سریع‌ترین حالت ممکن تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌های قدیمی‌تر باید دوباره روحیه کارآفرینی موجود در شرکت‌های نوظهور را احیا کنند تا به این طریق قادر به نوآوری باشند. بسیاری از سازمان‌ها از تحقیقات محدود حمایت می‌کنند و آنها را به مخاطره‌پذیری‌های بزرگ‌مقیاس ترجیح می‌دهند. یکی از رویه‌های موفق، ایجاد سریع یک ایده و فرضیه، ساخت نمونه‌های اولیه محصول، آزمایش آنها، جمع‌آوری تحلیل داده‌ها و در نهایت رسیدن به طرح نهایی است. فرهنگ تصمیم‌گیری داده‌محور باید در راس سازمان پذیرفته و مدل‌سازی شود تا به موفقیت برسد.
در همین زمان، ویژگی‌های سخت‌افزاری ساختار سازمانی نقشی حیاتی در میزان آمادگی دیجیتال سازمان‌ها دارد؛ درحالی‌که همچنان به وظایف و مسوولیت‌های شغلی واضح نیاز است، باید انعطاف‌پذیری ذاتی را هم در نظر گرفت. در شرایط پویا و متلاطم امروز، تیم‌های کاری به سرعت شکل می‌گیرند و به همان سرعت از هم جدا می‌شوند. در پاسخ به روندهای مشتریان و بازارها، ساختارهای جدید ظهور می‌کنند و از بین می‌روند. وظایف شغلی به یک مکان و جایگاه سازمانی محدود نمی‌مانند و از شیب سلسله‌مراتب کاسته می‌شود. ساختارهایی که یک زمان هرمی بودند، اکنون تخت می‌شوند. سیال و تخت بودن، تبدیل به رویه‌ای معمول می‌شود. در یک ساختار سازمانی سیال، روابط سلسله‌مراتبی سنتی اهمیت کمتری پیدا می‌کنند و ساختارهای رسمی باید به شکلی باشند که مسوولیت نتایج با تمام افراد باشد. در همین زمان، رهبران سازمانی باید برای توانمندسازی افراد و واحدها، به واگذاری وظایف، تمرکززدایی از تصمیمات و توانمندسازی افراد برای افزایش واضح مسوولیت‌های آنها اقدام کنند. مدیریت و نظارت مرکزی، تنها به شکل هدایت و ایجاد توازن در سازمان فعالیت خواهد کرد. تفاوت‌های رفتاری و موانع فرهنگی قرار نیست پس از دگردیسی دیجیتال از بین بروند و باید مورد توجه و مدیریت مناسب باشند. اگر رهبران سازمانی این تفاوت‌های فرهنگی را به خوبی مدیریت کنند، دگردیسی و تکامل فرهنگی می‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشی که انجام دادیم، پی بردیم که دگردیسی دیجیتال می‌تواند فرصتی برای غلبه بر موانع فرهنگی موجود و شکاف‌های باقیمانده از گذشته فراهم کند و به این صورت سازمان را به یک همراستایی و هماهنگی برساند.
همان‌طور که آری دی‌خوس (Arie de Geus) می‌گوید، تنها مزیت رقابتی پایدار در جهان دیجیتال، توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جای آنکه از فرهنگ و شرایط موجود حفاظت کنند، فرهنگ چابکی و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌سازند تا تغییرات و انطباق با شرایط سریع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی، تمام سازمان‌ها با ابهام و عدم‌اطمینان زیادی مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر همیشگی نباشد) در حال یادگیری هستند و آرامش ندارند. از دیدگاه روانشناسی، می‌دانیم که درد یا احساس فوریت ما را به تغییر و یادگیری وا می‌دارد. تغییر برای بقا ضروری است. با این حال، بیشتر مردم از تغییر متنفر هستند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند. از طرف دیگر، اگر پس از هر تغییر، شرایط را به ثبات نرسانید، متوجه نخواهید شد که آیا آن تغییر موثر بوده است یا خیر. چگونه رهبران سازمانی می‌توانند همگام با این درد و ضرورت فعال مانده و در عین حال باعث فرسودگی کارکنان خود نشوند؟
یک گام به عقب و خودشناسی (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهمیت پیدا می‌کند. به رغم احساس نیاز به سرعت، یادگیری و آزمایش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وری پایینی داشته باشند؛ هر چند در نهایت اثربخشی بالایی خواهند داشت. تغییرات در بخش‌های مختلف سازمان به یک اندازه نیاز نخواهد بود. در بخش‌هایی که با مشتریان ارتباط مستقیم دارد، نیاز به تغییرات سریع‌تر و در بخش‌ها و فرآیندهای مرتبط با ایمنی معمولا نیاز به تغییرات کندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار نیازمند زمان برای توسعه است. رهبران سازمانی نیاز به نظم برای اجرا و رسیدن به نتایج دارند و در عین حال باید فضا و زمان را برای یادگیری و آزمایش باز بگذارند.
جهش به جلو
انعطاف‌پذیری در عصر دیجیتال، چیزی به جز توانایی انطباق سریع با تغییرات است. رهبران و سازمان‌ها همچنین باید نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند یک کش به مکان اول خود بازگردند. آنها در صورت شکست آزمایش‌ها یا اقدامات، باید بتوانند با این ویژگی کشسانی به عقب برگردند. کشسانی توانایی احیا پس از دشواری‌ها و مصیبت‌ها و پذیرش واقعیت‌های منفی زندگی است. نظریات علمی سه ویژگی افراد کشسان را این‌گونه بیان می‌کنند:
• نخست، آنها درک واضحی از واقعیت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنها به‌طور دائم از خود می‌پرسند که آیا به درستی واقعیت شرایط خود را درک (و پذیرش) کرده‌اند. آنها هر چقدر هم که چهره واقعیت تلخ و ترش باشد، به رقابت یا انکار آن نمی‌پردازند.
• دوم، آنها اعتقاد عمیقی به این موضوع دارند که زندگی معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌های اخلاقی قدرتمندی پشت آن قرار دارد. افراد کشسان می‌توانند در دشوارترین زمان‌ها هم یک حکمت و دلیل مشاهده کرده و از فجایع، قوی‌تر از پیش بیرون بیایند. آنها زمان‌های دشوار را به چشم فرصتی برای یادگیری می‌بینند نه مجالی برای ناله و گلایه.
• در نهایت، آنها استعداد بالایی برای چاره‌یابی و انطباق سریع خود با شرایط دارند. آنها از داشته‌هایشان بیشترین بهره را می‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هایی برای مسائل می‌رسند.
شباهت‌های بین افراد کشسان و ویژگی‌های افراد یادگیرنده و رهبران چابک (که پیش از این به آن اشاره کردیم)، اتفاقی نیست. برای یادگیری نیاز به کشسانی است؛ چرا که فرد یادگیرنده ابتدا باید اعتراف کند که چیزی نمی‌داند. هر چند برخی از مردم با ظرفیت بالاتری برای کشسانی متولد می‌شوند، این ظرفیت را می‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی). پژوهش‌ها نشان می‌دهند کشسانی و رهبری سازمانی تحول‌آفرین، تقویت‌کننده یکدیگر هستند و به خوبی در کنار هم کار می‌کنند. ویژگی کشسانی ما را برای مواجهه و انطباق با بحران‌های آینده، استرس‌های مزمن و شوک‌های ناگهانی آماده می‌کند. کشسانی سازمان، توانایی آن در جذب ضربه و حفظ یا بهبود عملکرد به رغم آن شرایط دشوار است. قابلیت کشسانی یک سازمان، بستگی به فرآیندهای مدیریتی، اقدامات رهبری سازمانی، فرهنگ سازمانی، سرمایه انسانی، شبکه‌های اجتماعی و همکاری بین افراد دارد. ظرفیت کشسانی یک سازمان همچنین از طریق آماده‌سازی و برنامه‌ریزی، حرکت در مسیرهای موازی و سبک‌سازی بار سازمان تقویت می‌شود. در هر صورت، بسیاری از سازمان‌ها باید این تصمیم استراتژیک و حیاتی را بگیرند که تا چه اندازه باید روی ریشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وری آن را بالا ببرند و تا چه اندازه باید آن را سبک سازند و ویژگی‌های انعطاف‌پذیری و کشسانی‌اش را تقویت کنند (تصمیم‌گیری در مورد این مساله تا حد زیادی به نوع صنعتی که سازمان در آن فعال است، بستگی دارد. به‌عنوان مثال، در صنایع غذایی به حجم تولید و بهره‌وری بالاتر و در صنایع الکترونیک به چابکی، انعطاف‌پذیری و کشسانی بالاتر نیاز است).در سطح فردی، آموزش تکنیک‌های کشسانی به افراد کمک می‌کند تا مشارکت بیشتری در برنامه‌ها داشته و بر هراس خود از تغییرات غلبه کنند. کشسانی راهی برای کنترل استرس در کار و زندگی است. این ویژگی به کارکنان کمک می‌کند تا به رغم مصائب و تغییرات، نه تنها جهش به عقب داشته، بلکه گاهی جهش به جلو هم داشته باشند.
اعلام هدف
اعلام و اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بیشترین اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حال انجام دادن برنامه یا تغییرات کنونی هستیم؟ کارکنان جوان نیازمند جواب این سوال هستند و رهبران ارشد باید جواب‌های معتبری به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان، نیازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ویژگی‌های رهبری سازمانی در چنین سازمان هدف‌محوری شامل جرات برای به چالش کشیدن شرایط موجود و «نه» گفتن است. رهبران سازمانی که می‌توانند گفت‌وگوهای دشوار را شروع کرده و آنها را مدیریت کنند، اثرگذاری بیشتری بر افراد داشته و عملکردشان بهبود می‌یابد. در هر صورت، مسائل اضطراری باید به شکلی واضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در میان گذاشته شود تا همبستگی و انگیزه آنها افزایش یابد.
منبع: European Business Review
