جراحی سازمانی-بخش نهم
بررسی نمونه‌هایی از شکست در بازسازی
شرکت کرایسلر: کرایسلر یک شرکت خودروساز چند ملیتی است. شرکت کرایسلر، شرکتی دائما در حال نوسان بود. چهار مرتبه در دهه پنچاه، دو مرتبه در دهه شصت و سه مرتبه در دهه هفتاد، درآمدهای کرایسلر به شدت کاهش یافتند. کنگره ایالات‌متحده، بسته حمایتی ۵/ ۳ میلیون دلاری را برای نجات کرایسلر در نظر گرفت. رابرت ویلسون می‌گوید: «یک شرکت تا زمانی که به آخرین مرحله بازسازی نرسیده باشد و رشد خود را مجددا شروع نکند، بازسازی نشده است.» با توجه به گفته ویلسون می‌توان کرایسلر را به‌عنوان یک شکست بازسازی در نظر گرفت. مشکلات اساسی کرایسلر شامل موارد سود ناخالص کم، یکپارچگی کم، آمیخته محصول ضعیف، رکود اقتصادی ناشی از پایگاه مشتری و ورود با تاخیر محصولات جدید به بازار می‌شود. دونالد بیبیولت Donald Bibeault مشاور بازسازی می‌گوید: «اگر تلاش برای بازگرداندن شرکت به سلامت پایدار در چارچوب زمانی معقول یک تا سه ساله به شکست بینجامد، من آن را شکست بازسازی درنظر می‌گیرم.»
شرکت آردن‌می‌فیر: شرکت لبنیاتی آردن‌می‌فیر پنج تلاش برای بازسازی مجزا داشت، از جمله تغییرات مدیریتی که تمامی آنها شکست خوردند. هیچ یک از مدیریت‌های جدید نتوانستند زیان‌های مالی بزرگ شرکت را متوقف سازند. مشکل اصلی آنها مدیریت ضعیف و غیرمتمرکز بود. سهم بازار شرکت در کالیفرنیای جنوبی از ۱۰ درصد در سال ۱۹۶۸ به کمتر از ۲ درصد کاهش یافت. مشکلات آنها زمانی شروع شد که زنجیره بازار این شرکت با شرکت خرده‌فروشی آردن فارمز ادغام شد. مدیران اجرایی بخش لبنیات آردن که تجربه خرده‌فروشی نداشتند، مسوولیت عملیات سوپرمارکت‌ها را بر عهده گرفتند. بخش لبنیات مقدار قابل‌توجهی از فروش خود را از دست داد؛ زیرا سایر سوپرمارکت‌ها به‌دلیل رقابتی بودن محصولات لبنی، عرضه محصولات آردن را قبول نمی‌کردند.
شرکت سیمونز: مثالی از یک تلاش بازسازی که در مرتبه اول شکست خورد، شرکت سیمونز است. سیمونز اقدامات تاثیرگذاری در جهت معکوس‌سازی روند نزولی خود انجام داد. مانند استفاده از مواد با کیفیت پایین، کاهش تولید بدون بررسی موجودی و... که کارآیی نداشتند، ولی اقداماتی از قبیل اعطای قدرت بیشتر به کارکنان، ساده‌سازی و اثربخشی بیشتر بازاریابی، جداسازی بسیاری از خطوط تولید و کاهش تعداد زیادی از نمایندگی‌های سیمونز از جمله اقدامات موثری بودند که در روند بازسازی صورت گرفت. حتی بعد از جدایی ۶۰۰ کارمند از کارخانه‌های سیمونز، این شرکت باز هم بهره‌وری کمی داشتند. آنها فقط یک شیفت و بدون توجه به استاندارهای صنعت کار می‌کردند. در نتیجه سیمونز نتوانست نشانه‌ای از بهبود نمایش دهد؛ بنابراین در ژوئن سال ۱۹۷۸ از گرنت سیمونز Grant Simons نوه بزرگ بنیان‌گذار شرکت خواسته شد تا مسوولیت خود را واگذار کند.
شرکت شروین-ویلیامز: شروین-ویلیامز یک تولیدکننده میلیارد دلاری رنگ است. تحلیلگرانی که روند شرکت را دنبال می‌کردند، از فرآیند بازسازی شرکت ناامید شدند. وقتی نتایج خروجی مورد ارزیابی قرار گرفتند، تردیدی به وجود آمد که آیا کنترل‌های مالی شرکت کافی هستند یا خیر؟ شروین-ویلیامز در صنعتی بالغ و با رشد آرام کار می‌کرد، رقبای آن مانند شرکت استاندارد برندز پینت و دی‌سوتو درآمدهای بالایی داشتند؛ این در حالی بود که شروین-ویلیامز با مشکلات جدی مالی و اقتصادی روبه‌رو بود. هیات‌مدیره قبل از اینکه والتر اسپنسر (Walter Spencer) را مجبور به کنار‌ه‌گیری کند، سال‌ها به او فرصت داد تا شرکت را بازسازی کند.
شرکت جنسکو: فرانک جارمن Frank jarman جوان به منظور هدایت شرکت در رکود اقتصادی بزرگ پوشاک از سال ۱۹۷۴ تا ۱۹۷۵ مدیریت را از پدرش تصاحب کرد. فرانک در سال ۱۹۷۵ برای بازسازی جنسکو پرونده‌ای تشکیل داد و گفت که مشاوران شرکت باید توجه و تحلیل توانایی‌های خود را در جنسکوی جدید که بعد از سال ۱۹۷۵ ظهور می‌کند، متمرکز کنند. اقتصاد دچار تحول شد، اما بازسازی در جنسکو صورت نگرفت. عدم موفقیت بازسازی به‌دلیل تملیک‌های بی‌شماری بود که پدر فرانک انجام داده بود. مدیران خودمختار که عادت کرده بودند فعالیت‌های مستقلی از مدیریت مجموعه انجام دهند، در برابر به‌کارگیری کنترل‌های مالی لازم مقاومت می‌کردند. در اوایل سال ۱۹۷۸، فرانک جارمن رقابت خود را با زمان باخت و سکان مدیریت را به جان هانیگان John Hanigan واگذار کرد. هانیگان با تمام وجود خانه تکانی بزرگی انجام داد که فرانک و مکسی جارمن (Maxey Jarman) در مواجهه با آن شکست خوردند. او شرکت‌هایی را با حجم فروش سالانه بیشتر از ۲۰۰ میلیون دلار و ضرر ۲۰ میلیون دلار، واگذار کرد. هانیگان می‌گوید: «به سازمانی برخوردم که سال‌ها روی رشد فروش تمرکز کرده بود. باید این تمرکز را تغییر می‌دادم.»
شرکت امریکن موتورز: (AMC) این شرکت به‌دنبال رقابت با سه شرکت بزرگ فورد، جنرال موتورز و کرایسلر بود. (AMC) هرگز نتوانست بازسازی انجام دهد زیرا عملکرد متوسط آنها به شکلی بود که نیاز شرکت به سرمایه‌ای برای حفظ سرعت رقابت با سه رقیب بزرگ خود را بدتر کرد. کسب‌وکار خودرو سرمایه زیادی برای تغییر شکل و تجهیز مجدد نیاز دارد. منابعی که امریکن موتورز می‌توانست استفاده کند در سال‌های اخیر تا نزدیک نقطه صفر سقوط کردند. توانایی کلی این شرکت برای ایجاد سرمایه در صنعتی که نیازمند مقدار زیادی پول است، به یک مشکل غیر‌قابل‌حل تبدیل شده بود. برخی از تحلیلگران صنعت خودرو پیشنهاد دادند که بهتر است (AMC) از ساخت خودرو خارج شود و روی عملیات‌های سودده خود تمرکز کند؛ ولی می‌توان گفت که شرکت به دام افتاده بود. سودآورترین بخش (AMC)، واحد (AMC) جیپ بود که موتور، ابزار و قطعاتی را تولید می‌کرد که در این خودروها استفاده می‌شد. اگر (AMC) تولیدی نداشته باشد که موتور و قطعات بخش (AMC) جیپ را مورد استفاده قرار دهد، ممکن است هزینه‌های جیپ به شدت بالا برود. بهترین گزینه موجود برای آنها تلاش برای بازسازی کسب‌وکار خودرو است. ولی برای انجام آن،شرکت نیازمند سرمایه‌ای است که نمی‌تواند از منابع داخلی تولید یا به‌صورت خارجی از روش‌های سنتی تامین کند. ای‌ام‌سی برای تامین سرمایه و گسترش اقتصادی خط تولید خود، از رنوکمک گرفت. علاوه‌بر این، اکنون به‌طور موثری روی یک یا دو حوزه تمرکز می‌کند؛ جیپ و وسایل نقلیه چهار چرخ متحرک. این حوزه‌ها مزیت‌های رقابتی شرکت هستند. با توجه به موارد ذکر شده می‌توان دو دلیل عمده برای شکست بازسازی عنوان کرد؛ نخست اینکه ممکن است مدیریت جدید نتواند فشارهای کاری را کنترل کند. دوم؛ هیات‌مدیره تصمیم داشته باشد تا عملیات بازسازی را بدون دلیل منطقی با مدیریت کنونی به انجام برسانند.
ارسال نظر