چالش‌ها و راهکارهای جذب نیروهای متخصص تا سال ۲۰۳۵
جنگ استعدادها در عصر دیجیتال
در سطح کلان و به‌ویژه در بازارهای نوظهور، استعدادهای متخصص در تکنولوژی‌های پیشرفته – حداقل در کوتاه‌مدت - سهم قابل توجهی در بازار کار ندارند. پیر شدن جمعیت به این موضوع دامن می‌زند. در سطح میانه، تکنولوژی دیجیتال فعالیت‌های کسب‌وکار را در بسیاری از صنایع متحول کرده و تقاضای قابل توجهی برای استعدادها در این حوزه ایجاد کرده است. تقاضا برای کارکنانی که در چند حوزه مختلف استعداد دارند و می‌توانند تکنولوژی دیجیتال را در کنار هوش کسب‌وکار برای یک صنعت خاص به‌کار گیرند، زیاد است. در نهایت، در سطح خرد، جوانان نسل هزاره، اصلی‌ترین بازوهای اقتصادهای نوظهور هستند و تحرک شغلی را افزایش می‌دهند.
چهار چالش در مدیریت نسل هزاره
مدیران کسب‌وکار در مصاحبه‌های مختلف، مهارت نسل هزاره را در کار کردن با تکنولوژی دیجیتال، راحتی به‌کار بردن نوآوری و تنوع، خلاقیت و تمایل به رویارویی با چالش‌ها و ایده‌های جدید، استقلال در تصمیم‌گیری و تمایل به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها بدون ترس از نظارت و توانایی ایجاد «محافلی» برای تعاملات میان‌فردی، ستوده‌اند. اینها ویژگی‌های کلیدی هستند که شرکت‌ها با کمک آن می‌توانند سرمایه انسانی را در اقتصاد دیجیتال شکل دهند. شرکت‌ها برای اینکه این استعدادها را به حداکثر برسانند، باید بر چالش‌های زیر غلبه کنند:
• انگیزه: تشویق نیروی کار جدید از نسل هزاره برای مسوولیت‌پذیری بیشتر
استعدادهای نسل هزاره به دنبال افزایش منافع شخصی، تجربیات نو و ایده‌آل‌های خودشان هستند و اغلب نسبت به اهداف سازمانی بی‌تفاوتند. آنها به محض اینکه شغل‌شان از منافع‌شان منحرف شود، انگیزه لازم را برای چالش‌های جدید از دست می‌دهند و اغلب حس مسوولیت‌پذیری ندارند. به علاوه، از آنجایی که در این نسل روحیه جانفشانی در کار نسبت به نسل‌های قبل ضعیف‌تر است، نسبتا راحت به رضایت شخصی از کار می‌رسند.متاسفانه خیلی از سازمان‌ها این شناخت‌ها را از تفاوت نسلی در انگیزه داشتن افراد ندارند و همچنان از محرک‌ها و سبک‌های مدیریتی سنتی و خشک برای هدایت این متخصص‌های جوان استفاده می‌کنند. در نتیجه، مدیریت و کنترل‌های آنها اغلب ناکارآمد است.
• توانمندی: گماردن منبعی از رهبران سازمانی بالقوه متخصص در کوتاه‌مدت
فوریت تحولات دیجیتال باعث شده سازمان‌ها اغلب از کارمندان نسل هزاره خود انتظار رشد سریع داشته باشند. اما یک شبه نمی‌شود ره صد ساله رفت. نسل هزاره اغلب در توسعه حرفه‌ای با تنگناهایی مواجه می‌شود؛ به‌ویژه وقتی قرار است رهبری تیم را بر عهده بگیرد، چون این فرآیند پر از چالش است.بیشتر سازمان‌ها برای ساختن قابلیت‌های نسل جوان به برنامه‌ریزی منعطف نیاز دارند. همچنین باید به اندازه کافی آنها را راهنمایی کنند و مثلا روزانه ظرفیت‌ها و بازخورد عملکرد را چک کنند و آموزش سیستماتیک را سکویی برای ساخت قابلیت‌های بلندمدت در نظر بگیرند.
• توانمندسازی: متوازن‌سازی ریسک‌ها و به چالش کشیدن نسل هزاره
خیلی از سازمان‌ها می‌دانند که ممارست بهترین روش توسعه است، بنابراین روند ارتقا و توسعه استعدادهای توانمند را تسریع می‌کنند. این سازمان‌ها، متخصصان جوان خود را وارد چالش‌های واقعی و امتحان‌های شتاب‌زده می‌کنند تا قابلیت آنها را تقویت کنند. البته، اگر ارتقای شغلی متخصصان بی‌تجربه پیش از موعد مقرر صورت بگیرد، ریسک‌هایی را برای کسب‌وکار به دنبال دارد.با توجه به آنچه گفته شد، شرکت‌ها برای تعیین ضوابط و زمان‌بندی ارتقای شغلی و توانمندسازی استعدادها به شیوه‌ای منطقی و متوازن، با دشواری‌هایی روبه‌رو می‌شوند.
• جانفشانی: تقویت تعهد نسل جدید به سازمان و تیم
نسل هزاره به عدم ثبات تمایل دارد و از ذهنی فعال برخوردار است و این باعث می‌شود به سازمان خود تعهد کافی نداشته باشد. جوانان ترجیح می‌دهند در دنیای مجازی تعامل داشته باشند. اما در محیط کار واقعی، اغلب روحیه کار تیمی و مشارکت ندارند.واقعیت این است که برخی سازمان‌های سنتی هنوز ایده‌های قدیمی خود را در این حوزه حفظ کرده‌اند. آنها به جای اینکه بدانند چطور باید تعهد نسل هزاره را تقویت کنند، روی دیدگاه کار تیمی و مشارکتی اصرار می‌ورزند. برخی شرکت‌ها حتی سیاست عدم مداخله را در پیش می‌گیرند و فقط نظاره‌گر موفقیت یا شکست کارکنان خود هستند.
روش مدیریت استعدادها در اقتصاد دیجیتال
گروه مشاوره بوستون راهکارهایی برای بنگاه‌ها دارد تا بتوانند بر چالش استخدام استعدادها در اقتصاد دیجیتال غلبه کنند. در همین راستا، شرکت‌ها برای به‌کارگیری کارکنان سطوح بالا باید بر چند حوزه کلیدی متمرکز شوند؛ به‌ویژه در مورد نیروی محرکه مشارکت دادن آنها در سازمان. شرکت‌ها می‌توانند در سطح فردی هم فعالیت‌هایی انجام دهند و افراد را در یک برنامه‌ریزی شغلی متناسب‌سازی‌شده، فرصت‌های توسعه و کانال‌هایی برای نشان دادن نفوذشان، حمایت کنند. سازمان‌ها می‌توانند یک تیم همفکر و یک پلت‌فرم سازمانی مشارکتی و جذاب و یک بسته مزایای ویژه ارائه دهند (شکل زیر). با توجه به جنگ استعدادها، بنگاه‌هایی که این فعالیت‌ها را انجام دهند، می‌توانند در خدمت متخصصان حرفه‌ای سازمان خود باشند.
• سطح اول: توانمندسازی و واگذاری اختیار
ابتدا، سازمان‌ها باید منابع لازم از جمله توانایی و فضای کافی برای به نمایش گذاشتن استعدادها را در اختیار متخصصان خود قرار دهند تا این متخصصان و تیم‌شان بتوانند اکوسیستم‌های فرعی مناسب برای کارشان را همراستا با مسیر اصلی کسب‌وکار و اصول مدیریتی توسعه دهند. از نظر ساختار سازمانی، یک واحد کسب‌وکار مستقل، انکوباتورهای۱ داخلی کسب‌وکار و کارگاه‌های نوآورانه، می‌توانند ایجاد شوند و از واحدهای کاری سنتی جدا شوند. از نظر مسوولیت شغلی، استعدادهای برتر می‌توانند به‌عنوان اعضای هسته‌ای یک گروه اجرایی انتخاب شوند تا کسب‌وکار جدید و تحولات آن را هدایت کنند. باید به این استعدادها قدرت نامحدود برای تصمیم‌گیری در مورد کسب‌وکار، پرسنل و مدیریت مالی درون تیم‌هایشان داده شود. از نظر مدیریت عملکرد، شرکت‌ها می‌توانند گزارش‌دهی‌های مداوم را با چک کردن یکسری نقاط عطف کلیدی در سازمان عوض کنند. خیلی مهم است که سطح مشخصی از آزمون و خطا و انعطاف‌پذیری در سازمان وجود داشته باشد.
سپس، سازمان‌ها باید منابع لازم را برای توسعه حرفه‌ای استعدادهای برتر تخصیص دهند. آنها می‌توانند برنامه‌های شغلی متناسب‌سازی شده‌ای ارائه دهند که به تدریج باعث نفوذ گسترده‌تر و عمیق‌تر می‌شوند و رشد شخصی را واقعی می‌کنند. به‌عنوان مثال، در بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی، متداول است که برای آن دسته از دانشمندان و متخصصانی که علاقه‌ای به پست‌های مدیریتی ندارند، مسیرهای شغلی ویژه‌ای تعریف می‌کنند. پاداش و مزایای این متخصصان ارشد به اندازه همان مدیران سطوح بالا است و دستاوردها و نقشی که در تولید محصولات تکنولوژیک جدید دارند، در ارتقای شغلی آنها به حساب می‌آید.
• سطح دوم: تقویت سیستم پشتیبانی با محوریت تیم، سازمان و خانواده
ابتدا، باید یک تیم همفکر متشکل از استعدادهای برتر تشکیل شود. تیم‌هایی که هویت مشابه دارند و به اصطلاح اصل «کبوتر با کبوتر، باز با باز» در آنها رعایت می‌شود، باعث می‌شوند متخصصان به‌طور اثربخش‌تری به اهداف کسب‌وکار برسند. خیلی از شرکت‌ها از «اکتساب استعداد» طی یک دوره تحول استفاده می‌کنند. اکتساب استعداد یک استراتژی رایج برای پیدا کردن متخصصان و مدیران آینده شرکت است و بر برنامه‌ریزی منابع انسانی بلندمدت متمرکز است.
در مرحله بعد، می‌توان یک پلت‌فرم سازمانی ایجاد کرد تا همکاری و شناخت بین استعدادهای برتر جدید و کارکنان سنتی تسهیل شود. یک رویکرد این است که توانمندی‌های استعدادهای قدیمی‌تر را در قابلیت‌های رهبری سازمان برای عصر دیجیتال تقویت کنیم. به عنوان مثال، شرکت علی‌بابا دوره‌های آموزشی گزینشی هفتگی با موضوع آخرین تکنولوژی‌های دیجیتال برای کارکنان خود برگزار می‌کند. این دوره‌ها، هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و دیگر موضوعات روز اینچنینی را پوشش می‌دهند. همچنین برنامه‌های آموزشی سالانه یا ۶ ماهه برای مدیران اجرا می‌شود تا با ارزش‌ها و ایدئولوژی‌های شرکت آشنا شوند.
یک رویکرد دیگر این است که ترتیبات کاری جمعی برای استعدادهای جدید و قدیمی شرکت ایجاد شود. شرکت ING بعد از اینکه تیم دیجیتال خود را مستقر کرد، ساختار کارکنان دیجیتال و IT خود را تغییر داد و به یک ساختار بخش‌بندی‌شده چابک تبدیل کرد. شرکت والمارت هم ساختاری را ایجاد کرده که کارکنان بخش تجاری و فنی آن به صورت اختیاری تیم‌های پروژه‌ای موقت تشکیل می‌دهند تا چالش‌ها و فرصت‌های واقعی کسب‌وکار را شناسایی کنند و راهکارهای تکنولوژی دیجیتال متناسب با آن را طی دو هفته طراحی کنند. در نهایت، بهترین پروژه از نظر کارشناسان، وارد فرآیند توسعه می‌شود. استراتژی‌سازی شرکت علی‌بابا یک برنامه «میان‌گروهی» است که طی آن پرسنل واحدهای مختلف کسب‌وکار جمع می‌شوند تا برنامه‌های عملیاتی و مسیرهای کسب‌وکار جدید را در یک دوره زمانی مشخص ایجاد کنند. در این برنامه‌ها، کارکنان اختیارات لازم را دارند و در مورد دستورالعمل‌های مافوق خود یا اینکه کاری فراتر از وظیفه‌شان انجام داده‌اند، نگرانی ندارند.
در مرحله سوم، شرکت می‌تواند افراد نزدیک، مثل خانواده و دوستان استعدادهای برتر خود را مورد توجه ویژه قرار دهد، تا آنها دغدغه‌ای به جز کار نداشته باشند. مثلا شرکت فیس‌بوک برای کارکنانی که صاحب فرزند می‌شوند، مرخصی چهار ماهه باحقوق به اضافه ۴ هزار دلار هدیه در نظر می‌گیرد. در شرکت گوگل، وقتی یکی از کارکنان از دنیا می‌رود، بخشی از سهام و نصف حقوق شخص متوفی تا ۱۰ سال به همسر او واگذار می‌شود. همچنین ۱۲ هزار دلار مقرری به فرزندان زیر ۱۹ سال فرد تعلق می‌گیرد.باید اشاره کرد شرکت‌ها وقتی می‌خواهند استخدام و مدیریت استعدادهای برتر خود را بهینه کنند، باید این مکانیزم‌ها را به صورت بلندمدت، نهادی و در قالب پروژه ظرفیت‌سازی ببینند؛ نه یک برنامه معرفی یکباره برای نوع مشخصی از استعدادها. همچنین آنها نباید در پلت‌فرم جدید انتظار رشد سریع داشته باشند و نباید اجازه دهند اهداف کوتاه‌مدت، هنگام جذب استعدادها به محافظه کاری مدیریتی منجر شود.از سوی دیگر، استعدادهای برتری که برای کار در یک محیط جدید انتخاب شده‌اند، باید ذهنیتی باز و جامع داشته باشند و نباید محدود به موفقیت‌هایی شوند که در جای دیگر به دست آورده‌اند. همچنین باید راهی سریع برای افزایش ارزش خود در سازمان جدید پیدا کنند.
نتیجه‌گیری
رقابت تنگاتنگ برای جذب استعدادها در عصر دیجیتال باعث می‌شود شرکت‌ها مجبور شوند کاری فراتر از بهبود روند استخدام انجام دهند. آنها باید روند این استخدام‌ها را به‌طور مستمر رشد دهند و ارزش شخصی خود را تقویت کنند. همه این اقدامات، سرمایه‌گذاری سازمان را در سرمایه انسانی به حداکثر می‌رساند. بنابراین، شرکت‌ها باید چارچوب فعلی مدیریت منابع انسانی خود را بهینه کنند تا محیط، مکانیزم‌ها و ابزارهایی ایجاد شود که به سمت اولویت‌های این افراد متخصص و حرفه‌ای انتقال داده شود و در عین حال آنها را به واقعیت‌های کسب‌وکار پیوند دهد. تنها در این صورت است که هم کارکنان به‌صورت فردی منتفع می‌شوند و هم سازمان.
پاورقی:
۱- در ادبیات کارآفرینی انکوباتور یا مرکز رشد یکی از ابزارهای رشد اقتصادی است که به منظور حمایت از کارآفرینان تحصیل‌کرده تاسیس می‌شود تا زمینه پا گرفتن شرکت‌های جدید را فراهم کنند.
ارسال نظر