میکروشیفتینگ؛ پایان روز کاری هشت ساعته؟
او صبحها پیش از آن که کودک خردسالش بیدار شود کارش را شروع میکند، بعد کمی استراحت میکند تا با خانواده صبحانه بخورد و سپس حدود چهار ساعت به کار ادامه میدهد تا زمان ناهار برسد. بعد از آن دوباره حوالی ساعت ۴ عصر به کار برمیگردد و تا زمان شام به کار ادامه میدهد و معمولا بعد از خوابیدن پسرش، کارهایش را تمام میکند. او در صورت نیاز، آخر هفتهها هم کار میکند. او حالا یکی از هزاران کارمندی است که به «میکروشیفتینگ» روی آورده؛ یعنی تقسیم کردن روز کاری به بازههای کوتاهتر، با استراحتهایی هدفمند، مثلا برای گذران وقت با خانواده یا بازیابی انرژی. گرچه کارکنان دورکار، مدتهاست که امور شخصیشان را در طول روز کاری انجام میدهند، چه با اجازه مدیر چه بدون اجازه او، اما حالا افراد بیشتری دارند به صورت علنیتر، کارشان را در زمانهایی انجام میدهند که بازدهی بیشتری دارند. در قالب چند بازه چندساعته. برخی شرکتها هم از این شیوه استقبال کردهاند. کانلی، سبک میکروشیفتینگ را زمانی آغاز کرد که به عنوان مسوول بازاریابی در شرکت «ووزل ریسرچ» کار میکرد. مدیرش، کارکنان را تشویق میکرد در زمانهایی کار کنند که بهترین عملکرد را دارند. «مارک پاچیتی»، بنیانگذار شرکت ووزل که در گلاسگو مستقر است و خودش هم در بازههای دو ساعته کار میکند، میگوید: «به جای اینکه همه را مجبور کنیم طبق یک برنامه خشک و انعطافناپذیر کار کنند، تمرکز ما روی خروجی و نتیجه است. اگر کسی بتواند کار تحقیقاتی عمیقش را در یک بازه پنج ساعته به بهترین شکل انجام دهد، برای ما و مشتریها خیلی ارزشمندتر از هشت ساعت کار با بازده نزولی است.»
کجا و کی؟
تجربه دورکاری در دوران کرونا نشان داد که کارکنان میتوانند بدون حضور و نظارت دائمی مدیر، از هر جایی به خوبی کار کنند. حالا معنای انعطافپذیری در حال تغییر است. انعطافپذیری یعنی به کارکنان اجازه دهیم نه تنها محل کار خود را انتخاب کنند، بلکه زمان کار کردن خود را نیز تعیین کنند. همین موضوع باعث شده میکروشیفتینگ به یک سبک کاری پرطرفدار تبدیل شود، بهخصوص در کسبوکارهایی که نتیجهمحور هستند و خروجی، مهمتر از زمان حضور پشت میز است. اگرچه دادههای زیادی درباره میکروشیفتینگ وجود ندارد، اما احتمالا در صنایعی بیشتر رواج دارد که از قبل، مدلهای کاری انعطافپذیر در آنها رایج بوده؛ مثل فناوری اطلاعات، خدمات مالی و خدمات فنی و حرفهای. طبق گزارش اخیر شرکت Owl Labs (عرضهکننده فناوری ویدئوکنفرانس) درباره وضعیت کار هیبریدی، افرادی که در خانه مسوولیت مراقبت از عضوی از خانواده را بر عهده دارند، چه فرزندان و چه سایر اعضا، بیشتر از دیگران به سراغ میکروشیفتینگ میروند. این گزارش نشان میدهد ۷۲ درصد افراد دارای مسوولیت مراقبتی، علاقهمند به این سبک کاری هستند، درحالیکه این رقم در میان سایر افراد ۲۸ درصد است. همچنین نرمافزارهای زمانبندی مبتنی بر هوش مصنوعی که کمک میکنند حتی کارکنان حضوری، مانند کارکنان رستورانها یا فروشگاهها، در طول یک روز چند شیفت کوتاه داشته باشند، احتمالا در گسترش این رویه جدید، نقش داشتهاند. برای مثال، کارکنان رستورانها میتوانند شیفتهای کاری خود را طوری تنظیم کنند که با زمان رساندن فرزندانشان به مدرسه و بازگرداندن آنها تداخل نداشته باشد. سپس با کمک سیستم زمانبندی مبتنی بر هوش مصنوعی، بازههایی را پیدا کنند که هم خودشان برای کار در دسترس باشند و هم رستوران به نیروی کار نیاز داشته باشد. هوش مصنوعی همچنین با بر عهده گرفتن بخشی از کارهای روزمره، به گسترش میکروشیفتینگ کمک کرده؛ کارهایی مانند دستهبندی و پاسخ به ایمیلها که افراد را در ساعات مشخصی، مجبور به نشستن پشت میز میکند. در نتیجه، آدمها زمان بیشتری برای انجام کارهای سطح بالاتر خواهند داشت؛ کارهایی که به تمرکز بیشتری نیاز دارند و میتوانید آنها را در زمانهایی انجام دهید که بیشترین بازدهی را دارید.
اگر میکروشیفتینگ بهدرستی اجرا شود، میتواند از فرسودگی شغلی جلوگیری کند. «ویتنی مونرو»، بنیانگذار یک شرکت مشاوره تخصصی، مدتهاست به این نتیجه رسیده که زمانی بهترین عملکرد را دارد که کارش را در بازههای سه تا چهار ساعته انجام دهد و در میان آنها استراحتهای هدفمند داشته باشد؛ استراحتهایی که امکان تحرک بدنی و رسیدگی به کارهای خانه را برایش فراهم میکنند. مونرو هر روز کاری را با بررسی اولویتها شروع میکند و سه کار مهمی را که باید تا ساعت ۱۰ صبح انجام دهد مشخص میکند. او تا حدود ساعت ۱۰:۳۰ بدون وقفه کار میکند و این زمان را در تقویم خود بهعنوان «مشغول» علامتگذاری میکند. به جز آن سه کار، هیچ کاری انجام نمیدهد. حتی بررسی ایمیلها نیز به بعد از این بازه موکول میشود. مونرو چند ساعت بعد را به پاسخ دادن به ایمیلها، تماس با مشتریها و همکاران اختصاص میدهد تا حدود ساعت ۲ بعدازظهر، که به گفته خودش: «ذهنم از کار میافتد.» او سپس ناهار میخورد، لباسها را به لباسشویی میاندازد و شام را آماده میکند. سپس در اواخر بعدازظهر یا اوایل شب، دوباره برای چند ساعت کار میکند.
غلبه بر موانع
البته میکروشیفتینگ، چالشهایی هم دارد. اگر ساختار و برنامهریزی درستی وجود نداشته باشد، کارکنان ممکن است از برنامهها عقب بیفتند و نهایتا مجبور شوند شبانهروزی کار کنند. در عین حال، اعضای تیم باید از ساعات کاری دلخواه همکاران خود آگاه باشند و بدانند هر فرد، چه زمانی برای پاسخگویی به ایمیلها و پرسشها در دسترس است.
اعضای تیم نباید هر کدام، کار خودشان را بکنند بدون آن که از ترجیحات همتیمیها، خبر داشته باشند. بدون هماهنگی میان اعضا، کارها هیچوقت تمام نمیشوند.
همچنین افرادی که سبک میکروشیفتینگ را تمرین کردهاند میگویند تمرکز شدید در بازههای زمانی کوتاه، نیازمند نظم و اراده بسیار زیاد است. برای مثال، مونرو هنگام انجام کارهای عمیق و سطح بالا، از نگاه کردن یا پاسخ دادن به ایمیلها خودداری میکند.
او وقتی در سال ۲۰۲۲ شرکت مشاوره خود را از خانهاش در حومه دالاس راهاندازی کرد، مشخصا به دنبال افرادی بود که به سبک میکروشیفتینگ علاقه داشته باشند. نیروهای جدید باید به پرسشنامهای پاسخ دهند که میپرسد: «چطور بهترین عملکرد و بازدهی را دارید؟» و سپس درباره منطقه زمانی، ساعات اوج بازدهی و زمانهایی از روز که بیشتر دچار حواسپرتی میشوند، سوال میکند. شناخت زمان کار بهینه هر یک از اعضا به همه کمک میکند تا برنامهریزی برای ضربالاجلها و ارتباطات را بهتر انجام دهند.
مونرو که یک تیم متشکل از پنج کارمند تماموقت و حدود ۲۲ فریلنسر در سراسر کشور را مدیریت میکند، میگوید: «مشتریان ما نمیپرسند آیا از ساعت ۸ تا ۵ روی پروژه من کار میکنید یا نه. برای آنها، نتیجه و تحویل کار در موعد مقرر مهم است.»
پاچیتی نیز میگوید وقتی ۱۰ سال پیش شرکتش را تاسیس کرد، هدفش این بود که «هوشمندانهتر کار کند نه سختتر.» بخش زیادی از کار محققان این شرکت قابل اندازهگیری است، چون باید تا یک موعد مشخص، تعداد معینی تماس سرد برقرار کنند (با افراد ناشناس، جهت جمعآوری دادهها). شرکت برای افزایش کارآیی، از ابزارهای ردیابی بازدهی استفاده کرد تا مشخص شود کارکنان در چه زمانهایی بیشترین بازدهی را دارند و چه زمانی این بازدهی افت میکند. تیم مدیریتی متوجه شد که سه تا چهار ساعت پایانی یک شیفت هشت ساعته، بهمراتب کمبازدهتر از ساعات ابتدایی آن است. به همین دلیل، ترتیبی دادند تا شیفتها کوتاهتر شوند. نتیجه: کارکنان در هر ساعت، نظرسنجیهای بیشتری را تکمیل کردند.
همزمان با پیشرفت تکنولوژی، به ویژه ابزارهای هوش مصنوعی که امور اداری زمانبر مثل تهیه فایلهای گسترده یا تفکیک ایمیلهای مهم از کماهمیت را بر عهده میگیرند، پاچیتی استفاده از میکروشیفتینگ را در میان کارکنانش ترویج و آن را به بخشی از فرآیند جذب نیرو تبدیل کرد.
منبع: Wall Street Journal
