سازمان‌دهی هلدینگی، منافع و محدودیت‌ها
حسین نوریان / مشاور مدیریت استراتژیک
امروزه سازمان‌دهی کسب‌وکارها به‌صورت گروهی (هلدینگ) بیشتر موردتوجه قرارگرفته است و بسیاری از بنگاه‌ها می‌کوشند ارزش پیشنهادی خود را در قالب مجموعه‌های چند شرکتی ارائه کنند. سازمان‌های مادر بر اساس رویکردهای استراتژیک مختلفی مانند تکمیل سبد سرمایه‌گذاری به‌منظور افزایش بازدهی، کاهش ریسک کسب‌وکار بزرگ در شرایط دگرگونی‌های شدید بازار، تکمیل زنجیره ارزش تولید محصولات باهدف افزایش مقیاس تولید و کاهش هزینه‌ها یا افزایش سطح کیفیت، محافظت بنگاه در برابر ریسک‌های تامین یا قدرت چانه‌زنی مشتریان، تمرکز بیشتر بر فرایندهای حساس و انجام درون بنگاهی آن به‌جای برون‌سپاری و مانند آن‌ها شکل می‌گیرند که همه “رویکردهای افزایشی” در توسعه هلدینگ ها به شمار می‌روند اما با توجه به دگرگونی‌های شدید محیطی در دهه جاری و افزایش چشم‌گیر ریسک کسب‌وکار، ایجاد شرکت‌های هلدینگ با “رویکردهای کاهشی” نیز موردتوجه قرارگرفته است به‌گونه‌ای که بنگاه‌های بزرگ با شکستن حوزه‌های فعالیت خود به شرکت‌های کوچک‌تر (Spin-off)، مولفه هایی مانند پیچیدگی و ریسک‌پذیری سازمان در برابر تلاطمات محیطی را کاهش و با ایجاد شفافیت و پاسخ گویی بیشتر و تفکیک حیطه‌های پاسخ گوئی، اثربخشی کلی مجموعه خود را افزایش می‌دهند.
اما تشکیل گروه شرکت‌ها بر اساس رویکردهای فوق انتهای راه نیست و پس‌ازآن، مدیران با چالش مهم سازمان‌دهی روابط حاکمیتی بین سازمان مادر و شرکت‌های زیرمجموعه و شرکت‌ها با یکدیگر مواجه خواهند شد. چالشی که اگر به شیوه موثری مدیریت نگردد و روابط شامل فرایندهای میان شرکتی، ساختار تصمیم‌گیری در مجموعه ، سیاست‌های استفاده از خدمات یکدیگر و اولویت‌های استفاده از منابع و دیگر موضوعات مدیریتی مانند این‌ها سازمان‌دهی نشود، پیچیدگی‌های اداره سازمان هلدینگ بسیار فراتر از یک بنگاه بزرگ خواهد بود و این ناهماهنگی‌ها موجب محقق نشدن فلسفه اصلی شکل‌گیری هلدینگ ها نیز می‌گردد.
سازمان‌دهی روابط میان شرکتی، با شناخت حوزه‌های “ارزش‌آفرینی” یا ” تخریب ارزش” آغاز می‌گردد به‌گونه‌ای که هرچه حیطه مداخله سازمان مادر و یکپارچگی فرایندی بین شرکت‌ها بیشتر باشد برخی از مولفه های مدیریتی هلدینگ بهبود و البته حیطه‌های از دیگر مولفه ها تخریب می‌گردد پس سازمان‌دهی اثربخش در این حوزه با کشف یا ایجاد تعادل میان عوامل “ارزش‌آفرین” یا “مخرب ارزش” محقق می‌گردد.
ارزش‌آفرینی مداخله بیشتر سازمان مادر در گروه شرکت‌ها:
مزیت تامین مالی: تامین مالی برای کسب‌وکار جدید توسط شرکت‌های مادر معمولا آسان‌تر و با نرخ بهره پایین‌تری انجام می‌شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن شرکت‌های زیرمجموعه از رقبای مشابه خود در بازار می‌شود.سازمان‌های تامین کننده سرمایه مالی خارجی نیز معمولا ریسک شرکت‌های مادر و هلدینگ را کمتر از بنگاه‌های مستقل برآورد می‌کنند و بنابراین، تامین مالی برای شرکت‌های درون گروه با سهولت بیشتری انجام می‌گیرد.
توان تحلیل و توسعه استراتژی: مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می‌توانند راهبرد گذاری مناسبی را برای شرکت‌های زیرمجموعه فراهم سازند.آن‌ها می‌توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت‌های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت‌های زیرمجموعه از آن‌ها در مقابل ریسک‌پذیری بازار محافظت خواهند کرد.
منابع و فعالیت‌های شرکت مادر: شرکت‌های زیرمجموعه می‌توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می‌تواند سرمایه‌های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورداستفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت‌های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش‌تر عمل می‌کنند و توانایی آن‌ها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده‌تر است.
مکانیسم‌های اثربخش کنترلی: مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می‌توانند مکانیسم‌های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب‌وکار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم‌افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آن‌ها می‌توانند بانفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت‌ها، ارزش‌آفرینی مناسبی را برای شرکت‌های زیرمجموعه فراهم سازند.
هم‌افزایی مزیت‌های رقابتی پایدار: هم‌افزایی و ایجاد ارزش در شرکت‌های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آن‌ها نیست بلکه استفاده از قابلیت‌های و توانایی‌های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی باهم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به‌عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم‌افزایی استراتژیک شرکت‌های زیرمجموعه باهمدیگر خواهد شد.
دلایل تخریب ارزش در مجموعه‌های هلدینگ:
مهارت‌ها و تجارب ناکافی: در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه‌های کسب‌وکار مرتبط با تجربیات قبلی یا وظایف فعلی خود، بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می‌شود توهم توانمندی در سایر حوزه‌ها نیز دامن‌گیر آن‌ها گردد و تصور نمایند که مداخله آن‌ها در عملیات اجرائی و فرایندهای عملیاتی شرکت‌های زیرمجموعه نیز مفید خواهد بود، اما تجربه نشان می‌دهد که معمولا سطح شایستگی مدیران سازمان مادر به همان اندازه که در فرایندهای مدیریتی قوی است، در فرایندهای اجرائی روزمره شرکت‌ها ضعیف است و در بسیاری از موارد؛ دلیل شکست در کسب‌وکار شرکت‌های زیرمجموعه، بی‌تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران سازمان مادر از عوامل موفقیت و نیازمندی‌های جدید بوده است.
فرایندهای ناکارآمد: ممکن است فرایندهای جاری بین بنگاهی سازمان مادر و دیگر شرکت‌های مجموعه از کارایی لازم برای کسب‌وکار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آن‌ها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می‌گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارآمدی برای کسب‌وکار جدید گردد
ایجاد پیچیدگی سازمانی: فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارآمد شرکت مادر، کارایی کسب‌وکار جدید شکل‌گرفته درون گروه، ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی‌های موجود بین شرکت‌های گردد بسیار ملاحظه شده است که مداخله هلدینگ در شرکت‌های زیرمجموعه، انگیزه آن‌ها را برای تصمیم‌گیری خلاقانه کم کرده و مهارت‌های کسب‌وکاری آن‌ها را در مواجهه با بازار کاهش داده است. (مدیران کارمند شده)
کمبود منابع: در بسیاری از مجموعه‌های هلدینگ مشاهده‌شده است که منابع سازمانی بیشتر به مجموعه‌هایی تعلق می‌گیرد که در وضعیت فعلی از بازدهی زیادتری برخوردارند یا کسب‌وکار آن‌ها برای مجموعه اولویت استراتژیک بیشتری دارد. این رویکرد از یک‌سو راه را برای حمایت داخلی از شرکت‌های کوچک‌تر نیازمند حمایت می‌بندد و از سوی مکانیسم‌های ناکارآمد هلدینگ؛ قدرت و اختیار آن‌ها برای تامین این منابع از بیرون و توسعه مزیت‌ها در بازار را می‌بندد.
تعارض میان رویکردها و اهداف: ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب‌وکارهای زیرمجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پرمنفعتی برای کسب‌وکار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب‌وکارهای دیگر بیشتر باشد و کسب‌وکار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه‌های دیگر در مجموعه شرکت‌ها گردد.
