به نظر می‌رسد که کنترل آن چیزی است که یک مدیر باید انجام دهد: ایجاد اهداف، نظارت بر تبعیت بر روش‌های کار، هدایت و شکل‌دهی آینده کسب‌و‌کار. با آنکه به نظر می‌رسد کنترل از بالا به پایین، به‌خصوص برای رئیس شرکت، ضروری است، اما این نوع کنترل هزینه‌های جدی به همراه دارد که بسیاری از آنها از معرض دید پنهان هستند. علاوه بر این، یک جایگزین وجود دارد؛ یک جایگزین واقعی و عملی.

این جایگزین طی دهه‌ها در شرکت‌های مختلف در سراسر جهان کار کرده است و به‌طور خاص در فرانسه، عهده‌دار شروع یک جنبش بوده است. شرکت‌هایی به بزرگی میشلن (شرکت تایرسازی) و کارفور (شرکت خرده‌فروشی) ساختارهای کنترل خود را زیر سوال بردند و با جایگزینی آنها نتایج واقعی به‌دست آوردند. این جایگزین هرگز یک نام خاص نداشته است؛ چون همان‌طور که مشاهده خواهید کرد این جایگزین واقعا یک معلم واحد نداشته و اصول آن از یک رهبر کسب‌و‌کار به رهبر کسب‌و‌کار دیگر منتقل شده است. اما اخیرا این موضوع بیشتر برای عموم مطرح شده و آن را آزادسازی شرکتی (corporate liberation) می‌نامیم. این ایده را می‌توان به سادگی بیان کرد: یک شرکت آزاد که به کارمندانش اجازه می‌دهد تا آزادی و مسوولیت انجام فعالیت‌هایی را داشته باشند که از نظر آنها–نه مدیران‌شان- برای شرکت بهترین تصمیم ممکن است. البته این به آن معنی نیست که این شرکت‌ها مدیریت نمی‌شوند. بلکه برعکس، فعالیت‌های خاصی که از صد شرکت آزاد مشاهده‌ کرده‌ایم، چیزی خلاف این را اثبات می‌کند. به‌عنوان مثال، هر روز صبح، مدیر چنین شرکتی خواهد پرسید که آیا چیزی وجود دارد که تیم او را از انجام بهترین عملکردش بازدارد. ممکن است این مساله چندان غیرمعمول به نظر نرسد اما نکته اول این است که وقتی تیم او یک مشکل یا یک فرصت را به اشتراک می‌گذارد، یک راه‌حل ارائه نخواهد داد. در عوض، او از آنها می‌خواهد تا راه‌حل خودشان را پیدا کنند. وقتی یک پروژه جدید شروع می‌شود، مدیر آن برنامه‌ای برای انجام آن پیشنهاد نمی‌کند؛ در عوض، از تیم می‌خواهد این کار را انجام دهند. در ایجاد این انتخاب‌ها، او دو نکته اساسی را رعایت کرد. او به‌جای اینکه به‌عنوان یک ناظر بر تیمش نظارت کند، خودش را در خدمت تیمش قرار می‌دهد و این کار در عوض اثر مستقیمی بر رفتار تیمش دارد: این کار آنها را آزاد می‌گذارد تا به‌جای اینکه منفعلانه منتظر دستور از بالا باشند، ابتکار و خلاقیت‌شان را به‌کار گیرند.

در یک خرده‌فروشی تجهیزات ورزشی به نام Decathlon با ۸۰ هزار کارمند، شکل آزادسازی شرکتی آنها قویا ازسوی مدیر ارشد اجرایی آن حمایت شده است. از آنجا که آزادسازی شرکتی یک فلسفه و نه یک مدل است، او آزادی عمل به روسای هر یک از واحدهای کسب‌‌و‌کار Decathlon می‌دهد تا محیط سازمانی منحصربه‌فرد و آزادی‌محور ایجاد کنند. به‌عنوان مثال، رئیس یکی از بزرگ‌ترین انبارهای آن از ۱۵۰ کارمندش می‌پرسد تا «حوزه فعالیت» را برای مسوولیتشان تعیین کنند. سپس او از آنها خواست فعالیت‌های سازمانی را که به گمانشان آنها را از مسوول بودن در آن حوزه بازمی‌دارد تغییر دهند. در واقع مدیران با کنار گذاشتن قدرت رسمی‌شان، به نقش مربیانی که در خدمت تیم‌شان هستند تغییرشکل دادند. در نتیجه، امروز همه تیم‌های انبار انجام سفارش را خودشان مدیریت می‌کنند و بسیاری از تیم‌ها برنامه زمانی کارشان را خودشان تعیین می‌کنند. نتایج این کار خیره‌کننده بوده است. وقتی Decathlon دگرگونی محیط کارش را شروع کرد، یک شرکت بین‌المللی سهامی خاص پیشرو با ۱۱/ ۹ میلیارد دلار درآمد در سال ۲۰۱۳ بود. این شرکت تا سال ۲۰۱۷، با درآمد ۷۹/ ۱۲ میلیارد دلار در سراسر جهان رشد داشته و در سال‌های ۲۰۱۷ و ۲۰۱۸، به رتبه «بهترین مکان برای کار کردن» در فرانسه دست یافته است.

میشلن، غول تولید تایر در جهان، با ۱۱۴ هزار کارمند، نیز کمپین آزادسازی شرکتی را شروع کرد. در یکی از کارخانه‌های آن در آلمان، تیم‌ها اکثر فعالیت‌ها را خودشان هدایت می‌کنند و مدیران بدون قدرت رسمی در نقش مربی ظاهر می‌شوند. متصدیان دستگاه‌ها برنامه‌های زمانی کاری و تعطیلات‌شان را تنظیم می‌کنند، شاخص‌های عملکردی‌شان را طراحی و بازبینی می‌کنند و در انتخاب ماشین‌آلات جدید با آنها مشورت می‌شود. میشلن یک شرکت بزرگ در یک صنعت نسبتا بالغ است؛ اما هنوز برای دو برابر کردن جریان نقدی آزاد خود از سال ۲۰۱۵ تلاش می‌کند و در سال ۲۰۱۸ رتبه اول «بهترین کارآفرین بزرگ» آمریکا را به‌دست آورده است.

انسان‌ها نیازهای روان‌شناختی همگانی معینی دارند: نیاز به رفتار برابر، نیاز به رشد شخصی و تمرین خودرهبری. هر کدام از این نیازها بارها و به‌طور سیستماتیک با سلسله‌مراتب مدیریتی «دستور و کنترل» انکار شده‌اند. شاید مهم‌ترین منفعت آزادسازی یک سازمان، خلق محیطی است که به‌جای سرکوب این نیازهای همگانی، آنها را تامین کند. بنابراین یکی از قابل‌توجه‌ترین یافته‌ها در مورد شرکت‌های آزاد، میزان بی‌نهایت بالای تعهد و انگیزه ذاتی بین کارمندان است. طبق مطالعه تعهد کارمندان که موسسه گالوپ در سال ۲۰۱۷ انجام داد، ۳۳ درصد کارمندان متعهد هستند، ۵۵ درصد تعهدی ندارند و ۱۶ درصد افرادی مسموم هستند (یعنی کسانی که نه تنها غیرمتعهد هستند بلکه این نارضایتی خود را در سازمان منتشر می‌کنند). طبق داده‌های گالوپ، در مقابل، شرکت‌های آزادی‌محور می‌توانند به‌طور نمونه بیش از ۷۰ درصد کارمندان‌شان را «متعهد» کنند. در واقع، در شرکت‌های آزاد، کارمندان غیرمتعهد بسیار کمی باقی می‌مانند و کارمندان مسموم خودشان شرکت را ترک می‌کنند. مزیت این تعهد بالا این است که سازمان آزاد بسیار بهتر از سازمان سنتی کار می‌کند. دلیل آن هم این است که رفع نیازهای روانی منجر به تعهد بالاتر می‌شود و در نتیجه به بهره‌وری تیمی بالاتر و عملکرد شرکتی بهتر می‌انجامد. گرچه Decathlon و میشلن در این بازی آزادسازی سازمانی نسبتا جدید هستند اما از شروع این پدیده بیش از نیم قرن می‌گذرد. تقریبا همه شرکت‌های آزادی‌محور قدیمی‌تر که مورد مطالعه ما بوده‌اند- مانند W.L. Gore، Sun Hydraulics، USAA، Quad Graphics و IDEO – برای بیش از دو دهه در راس صنایع خود به رقابت پرداخته‌اند. اما آزادسازی یک شرکت سنتی ساده نیست. برخی مدیران برای دستیابی به چنین مهارت‌هایی نیاز به آموزش دارند؛ مهارت‌هایی که آنها را از گفتن بایدها و نبایدها به کارمندان بازدارد و در عوض هنر گوش دادن را به آنها بیاموزد.