اما پژوهش اخیر ما نشان داده است که این سبک از رهبری سازمانی در انگیزه‌بخشی در انواع خاصی از عملکرد و انواع خاصی از کارمندان به بهترین شکل عمل می‌کند. رهبران سازمانی توانمندساز (Empowering) باید بدانند که چه زمانی می‌توانند کارآتر باشند. این نوع راهبران سازمانی دریافتند که کمک به دیگران برای یافتن هدف نسبت به حالت اجبار زیردستان برای تبدیل شدن به پیروان وفادار نتایج بسیار بهتری به دست می‌دهد و آنها با دادن آزادی عمل به دیگران جهت هدایت سازمان اثر بالقوه خود را گسترش می‌دهند. درواقع این نوع رهبری سازمانی توانمندساز کارکنان و اعضای گروه خود را به منظور مشارکت در فضای اجتماعی و اقتصادی توانمند می‌سازد.

ما تحلیل جامعی روی رهبران سازمانی که زیردستان خود را توانمند کرده بودند انجام دادیم و نتایج ۱۰۵ مطالعه را آزمون کردیم که شامل داده‌های بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور می‌شد. مقاله ما در مجله «رفتار سازمانی» منتشر شد. در این مقاله ما نگاهی داشتیم به اینکه آیا سبک رهبری سازمانی توانمندساز با عملکرد شغلی بهبودیافته مرتبط بوده است یا خیر و بررسی کردیم که آیا این در مورد انواع متفاوت عملکرد مانند عملکرد وظایف روزانه، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت درست است یا خیر.

همچنین چند مکانیزم را بررسی کردیم که می‌تواند توضیح دهد که چرا این نوع از رهبری سازمانی عملکرد شغلی را بهبود خواهد بخشید؛ به‌عنوان مثال آیا این اثرات به‌خاطر افزایش احساس توانمندی ایجاد شده است یا به‌خاطر اعتماد افزایش یافته به رهبر سازمانی؟ در نهایت بررسی کردیم که آیا رهبران سازمانی که بر توانمندسازی کارمندان متمرکز بودند، روی عملکرد شغلی کارمندان، در سراسر فرهنگ‌ها، صنایع و سطوح تجربه کارمندان به‌طور برابر تاثیر گذاشتند یا خیر.

تحلیل ما چند نتیجه اصلی را به‌دست آورد: اول اینکه رهبرانی که کارمندان خود را توانمند می‌کنند، در تاثیرگذار ی بر خلاقیت و رفتار شهروندی آنها (به عنوان مثال، رفتاری که به‌طور رسمی شناخته نمی‌شود یا به آن پاداش داده نمی‌شود؛ مانند کمک به همکاران یا توجه به عملکردهای کاری که الزامی نیستند) تاثیرگذارتر هستند. ثانیا این رهبران سازمانی، در مقایسه با رهبرانی که به کارمندان خود قدرتی نمی‌دهند، با توانمندسازی کارمندان‌شان، به احتمال بیشتری مورد اعتماد آنها قرار می‌گیرند. ثالثا در فرهنگ‌های شرقی نسبت به فرهنگ‌های غربی، رهبران سازمانی که کارمندان خود را توانمند کرده‌اند، در تاثیرگذاری بر عملکرد کارمندان موثرتر بودند و اثر مثبت‌تری بر کارمندانی داشتند که تجربه کاری کمتری دارند. رهبران سازمانی که کارمندان‌شان را توانمند می‌کنند، کارمندانی خلاق‌تر و مفیدتر دارند.

تحلیل ما اثرات رهبران سازمانی که توسط زیردستان خود به عنوان افرادی توانمندساز رتبه‌بندی شده بودند را با افرادی مقایسه کرد که در این زمینه امتیاز کمتری گرفته بودند. رهبران سازمانی که به عنوان افرادی توانمندساز شناخته شده بودند، به احتمال بیشتری قدرت را به کارمندان‌شان محول و زیردستان خود را تشویق به تصمیم‌گیری مستقلانه می‌کردند. از سوی دیگر، به احتمال بیشتری، آنها دارای کارمندانی بودند که هم توسط رهبر سازمانی‌ و هم همکاران‌شان، به عنوان افرادی با خلاقیت بالا و رفتار سازمانی خوب دسته‌بندی می‌شدند.

به‌طور خاص، به نظر می‌رسد این نوع رهبری سازمانی کارمندان را تشویق به گردآوری ایده‌های نو، تفکر در مورد روش‌های نوین، کمک به سایرین در محیط کار، داوطلب شدن برای انجام وظایف اضافی و حمایت از سازمان‌شان کند.

ما دریافتیم که این اثرات از طریق دو فرآیند روان‌شناسی مجزا رخ داده است. اول، کارمندانی که تصور می‌کردند رهبران سازمانی‌شان توانمندساز بودند، به احتمال بیشتری احساس توانمندی در محیط کار می‌کردند؛ حس بیشتری از خودمختاری یا کنترل در کارشان داشتند؛ احساس می‌کردند که کارشان معنایی دارد و با ارزش‌های آنها منطبق است و در نهایت اینکه آنها در توانایی‌هایشان شایسته هستند و می‌توانند تفاوتی ایجاد کنند.

این احساس توانمندی، هم بر خلاقیت کارمندان و هم رفتار آنها، کمک کرده است. کارمندان توانمند به احتمال بیشتری افرادی قدرتمند و معتمد هستند؛ کسانی که به اهداف معنا‌دار متعهد هستند و ابتکار و خلاقیت زیادی برای رسیدن به آنها نشان می‌دهند. آنها آزادی گردآوری ایده‌های نو و این اطمینان که این ایده‌ها ارزش خواهند داشت را دارند.

ثانیا، کارمندان به احتمال بیشتری به رهبران سازمانی اعتماد می‌کردند که به عنوان افرادی توانمندساز شناخته می‌شوند. آنها ایمان بیشتری به مدیران خود داشتند و به احتمال بیشتری بدون این احساس که مورد استثمار قرار گرفته‌اند، تمام تلاش خود را به خرج می‌دادند. زمانی که یک رهبر سازمانی تلاش می‌کند تا کارمندان خود را توانمند کند، از آنها می‌خواهد تا چالش‌ها و مسوولیت بیشتری در کار اخذ کنند.

ممکن است کارمندان چنین کاری را به‌عنوان تلاش رهبر سازمانی برای اجتناب از انجام کار توسط خودش تفسیر کنند. اما دریافتیم که وقتی رهبر سازمانی توانمندساز در زمینه مشاوره و حمایت از توسعه کارمندان نیز  فعال است می‌تواند یک رابطه سرشار از اعتماد ایجاد کند. ما دریافتیم که مانند توانمندسازی روانی، این احساس اعتماد به توضیح اثرات رهبری سازمانی توانمندساز، هم در بعد خلاقیت و هم رفتار سازمانی، کمک کرده است. این امر به این دلیل است که اعتماد با تزریق حس امنیت که کارمندان را قادر می‌سازد تا ریسک‌های بیشتری را بدون آسیب‌پذیری بپذیرند، نااطمینانی را در محیط سازمان کاهش می‌دهد.

حس توانمندی، همیشه عملکرد وظایف روزانه را بهبود نمی‌بخشد

ما دریافتیم که رهبران سازمانی توانمندساز، منجر به عملکرد خوبی در وظایف روزانه و شغلی کارمندان می‌شوند؛ اما در این زمینه نسبت به رهبران سازمانی غیرتوانمندساز چندان تفاوتی نداشتند. همچنین میزان زیادی نوسان نیز وجود داشت: گاهی رهبران سازمانی که تلاش می‌کنند کارمندان‌شان را توانمند کنند، بیشتر از فایده به آنها آسیب می‌رسانند. به عنوان مثال، یک مطالعه در تحلیل ما نشان داده است که با تلاش برای ارائه مسوولیت و چالش بیشتر به کارمندان در محیط کار، رهبران سازمانی توانمندساز، بار مسوولیت کارمندان‌شان را زیاد می‌کنند و در نتیجه استرس شغلی آنها را بالا می‌برند. رهبران سازمانی توانمندساز که عملکرد بهتر در وظایف روزانه را می‌دیدند، کسانی بودند که رابطه خوب با کارمندان‌شان را توسعه داده و بیشتر مورد اعتماد قرار می‌گرفتند.

نتایج ما دوباره نشان داد که از چگونگی درک کارمندان از رفتار رهبر سازمانی‌شان، می‌توان اثرات هدایت کارمندان با توانمندسازی آنها را تعیین کرد. ممکن است کارمندان خودمختاری بیشتر یا تصمیم‌گیری اشتراکی را به عنوان شاخصی ببینند که نشان‌دهنده اعتماد رهبر سازمانی به آنهاست و به آنها فرصت‌هایی برای توسعه و رشد ارائه می‌دهد یا ممکن است آنها را به عنوان الگویی ببینند که رهبر سازمانی قادر به هدایت سازمان نیست و تلاش می‌کند تا از تصمیمات دشوار اجتناب کند. در مورد دوم، ممکن است کارمندان در مورد نقش‌شان ناامید و نامطمئن بشوند و در نتیجه عملکرد بدتری در وظایف روزانه خود داشته باشند. در نتیجه وقتی رهبران سازمانی تلاش می‌کنند تا کارمندان را توانمند کنند و به آنها قدرت بیشتری بدهند، ضروری است که فشار خیلی زیاد به آنها وارد نکنند و مانع از ایجاد نااطمینانی شوند.

کلید این موضوع در درک انتظارات کارمندان نهفته است. تحقیقات اخیر نشان داده است که کارمندان از اینکه رهبران سازمانی باید تا چه حد آنها را توانمند کنند، انتظارات خودشان را دارند. وقتی نگرش‌های توانمندساز رهبران سازمانی با انتظارات زیردستان منطبق نباشد- به عنوان مثال، اگر آنها خودمختاری و مسوولیت‌های تصمیم‌گیری خیلی زیاد یا خیلی کمی را به زیردستان اعطا کنند- ممکن است کارمندان ارزیابی منفی از این رفتار داشته باشند.

واکنش برخی کارمندان بیش از سایرین نسبت به سبک رهبری توانمندساز

برای فهم بیشتر اینکه چرا رهبری سازمانی توانمندساز، عملکرد شغلی روزانه برخی از کارمندان را بهبود می‌بخشد اما عملکرد سایرین را خیر، دیگر فاکتورهایی را تحلیل کردیم که ممکن است در این میان نقشی ایفا کنند؛ مانند محیط فرهنگی، صنعت و تجربه کارمندان.

بحث‌هایی پیرامون اینکه آیا قدرت دادن به کارمندان یک اصل مدیریتی «غربی» است یا خیر وجود دارد؛ ممکن است فردی این مساله را در فرهنگ‌های «شرقی» مانند چین معنا نکند. ما اثرات رهبری سازمانی توانمند‌کننده بر عملکرد وظایف کارمند را در فرهنگ‌های غربی و شرقی بررسی کردیم. در کمال شگفتی، دریافتیم که رهبران سازمانی که توسط کارمندان در شرکت‌های واقع در فرهنگ‌های شرقی (مانند چین) به عنوان افرادی توانمندکننده شناخته شده بودند، نسبت به رهبران سازمانی در فرهنگ‌های غربی (مانند ایالات‌متحده آمریکا) اثر بزرگتری بر عملکرد روزانه دارند.

به عبارت دیگر، رفتارهای رهبری سازمانی توانمندکننده و قدرت‌دهنده (به عنوان مثال، واگذاری اختیار و ارائه مسوولیت اضافی) منجر به عملکرد بهتر شغلی در فعالیت روزانه کارمندان در فرهنگ‌های شرقی در مقایسه با فرهنگ‌های غربی شده است. این نتیجه ممکن است با این حقیقت توضیح داده شود که در جوامع شرقی مانند چین، هند و جمهوری کره، از افرادی که در قدرتمند‌ترین جایگاه‌ها هستند، انتظار می‌رود تا به افراد در جایگاه‌های پایین‌تر کمک و از آنها حمایت کنند و از زیردستان نیز انتظار می‌رود تا وفادار باشند و از رهبر سازمانی خود اطاعت کنند. این هنجار اجتماعی باید پذیرش توانمندسازی رهبری سازمان را بین کارمندان افزایش دهد و حتی اثرات آن را تقویت کند.

اما در جوامع غربی، مانند ایالات‌متحده، انگلستان و آلمان، ممکن است کارمندان استقلال بیشتری را از سوی رهبر سازمانی خود ترجیح داده و انتظار داشته باشند. در این زمینه، مراقبت و نگرانی گسترده که توسط رهبر سازمانی توانمندساز نشان داده شده، می‌تواند به عنوان یک تعدی یا حتی تلاشی برای کنترل غیررسمی دیده شود. این امر ممکن است توضیح دهد که چرا ما اثرات ضعیف‌تری در فرهنگ‌های غربی پیدا کرده‌ایم که در آن رهبری سازمانی توانمندساز به نظر همیشه مورد پذیرش نیست. همچنین به این موضوع نگاهی انداخته‌ایم که آیا رهبری سازمانی توانمندساز در کسب‌و‌کارهای کاربر (labor-intensive) (مانند خدمات گردشگری، ساخت‌وساز، آموزش و مراقبت‌های پزشکی) که در آن «افراد» برای کارآیی سازمانی کلیدی هستند، در مقایسه با کسب‌و‌کارهای دارایی‌بر (asset-intensive) (به‌عنوان مثال، انرژی، ارتباطات از راه دور و حمل‌و‌نقل) که به سرمایه قابل‌توجهی از دارایی‌های فیزیکی و مالی نیاز دارند، موثرتر خواهد بود یا خیر. با کمال تعجب این مورد آن چیزی نبود که فکرش را می‌کردیم.

ما فرض کردیم که ممکن است رهبری توانمندساز در کسب‌و‌کارهای دارایی‌بر به‌دلیل اتوماسیون و فرآیندهای کاری ساختار‌یافته‌تر، بیشتر اجباری باشد؛ اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز در صنایع مختلف سودمند است.در نهایت، بررسی کردیم که کدام کارمندان ممکن است از یک رهبر سازمانی که به دنبال توانمندسازی آنهاست بیشترین سود را ببرند و به‌طور خاص به تصدی کارمندان در خلال یک شرکت نگاهی انداختیم چراکه این اطلاعات به‌طور نمونه در اکثر مطالعات در دسترس هستند و نماینده خوبی برای درک سطح تجربه کارمندان در خلال یک سازمان محسوب می‌شود.ما دریافتیم که رهبری سازمانی توانمندساز تاثیر به مراتب مثبت‌تری بر عملکرد روزانه کارمندانی داشته که در مقایسه با کارمندانی که برای مدت طولانی در مشاغل‌شان حضور داشته‌اند، تجربه کمتری دارند. به عبارت دیگر، رهبران سازمانی توانمندساز، بهبودهای بیشتری در عملکرد شغلی بین کارمندان کم‌تجربه‌تر نسبت به کارمندان باتجربه‌تر مشاهده کردند.

این مساله همچنین ما را شگفت‌زده کرد چرا که تصور می‌کردیم کارمندان با تجربه و دانش شغلی کمتر، توانایی اندکی برای کسب فرصت‌های داده شده به آنها توسط مدیران خواهند داشت. گرچه احتمالا اعضای جدیدتر به‌طور خاص در کسب فرصت‌ها هوشیار هستند و تاثیر خوبی می‌گذارند، بنابراین ممکن است دادن فرصت به پرسنل جدیدتر برای تصاحب نقش‌شان، به‌طور خاص یک ابزار رهبری سازمانی موثر باشد.

توانمندسازی، در واقع حمایت از کارمندان است

گرچه، تحلیل ما دیدگاه‌های جدیدی را در مورد رهبران سازمانی توانمندساز بیان می‌کند، اما در برخی حوزه‌ها مطالعات نسبتا اندکی برای تحلیل در دسترس بود. به عنوان مثال، مطالعات طولی بسیار اندک بودند و بنابراین نمی‌توانستیم رابطه علت و معلول را تعیین کنیم؛ همبستگی‌های ما تایید نمی‌کنند که آیا رهبری توانمندساز منجر به افزایش در عملکرد کارمندان می‌شود یا خیر و اینکه آیا کارمندانی که عملکرد بهتری دارند به احتمال زیاد مسوولیت بیشتری به آنها داده می‌شود و توسط رهبران‌شان توانمند می‌شوند یا خیر و مطالعات کمتری از داده‌های واقعی عملکرد (مانند داده‌های فروش) استفاده کردند؛ بیشتر مطالعات بر رتبه‌بندی رهبر سازمان از عملکرد کارمندان متکی بودند که ممکن است دچار سوگیری شود. به‌طور کلی، گرچه نتایج ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز می‌تواند به کارمندان انگیزه دهد و خلاقیت آنها را برانگیزد؛ اما می‌تواند بار اضافی و استرس ایجاد کند که ممکن است به عملکرد روزانه آنها آسیب وارد سازد. درک اینکه رهبری توانمندساز محدودیت‌های خود را دارد و عواملی مانند اعتماد و تجربه بر نحوه درک رفتار آنها اثر می‌گذارد، برای مدیران ضروری است.