۴ بعد کلیدی برای هدایت خوب و کارآمد سازمان؛
آیا سبک مدیریت شما زیادی مهربانانه است؟
ما در طول دههها مشاوره و همکاری با سازمانهای مختلف، بارها شاهد تکرار این موضوع بودهایم. بسیاری از مدیران با «خوشرویی ظاهری» مانع پیشرفت خود و سازمانشان میشوند. آنها از ترس ناراحت کردن دیگران، از گفتوگوهای دشوار یا تصمیمات سخت اجتناب میکنند. این چند مثال را در نظر بگیرید:
بنیانگذاری که کارمند وفاداری را در جایگاهی نگه میدارد که از۵ سال پیش دیگر توانایی انجامش را ندارد.
مدیر بخشی که یک پروژه شخصی با نتایج ضعیف را رها نمیکند، صرفا به این دلیل که تیمش به آن پروژه باور دارد.
مدیری که فقط از نقاط قوت تعریف و تمجید میکند و هرگز بازخورد صریح و سازندهای ارائه نمیدهد که بتواند پتانسیل واقعی زیردستانش را شکوفا کند.
رفتارهای مدیریتی از این دست، ارزش و عملکرد سازمان را به یغما میبرند. در چنین فضایی، کارکنان با تمام توان کار نمیکنند و استعدادهایشان شکوفا نمیشود، منابع شرکت صرف کارهای کمارزش میشود و حتی نیروهای قوی هم سرخورده و بیانگیزه میشوند. اگر این وضعیت ادامه یابد، در نهایت به تهدیدی حیاتی برای شرکت تبدیل میشود. سازمان از رقبا عقب میماند و دیگر نمیتواند ماموریت خود را پیش ببرد یا نیروهایش را حفظ کند.
متاسفانه این رفتارها نه تنها رایج شدهاند، بلکه با وجود پیامدهای منفی، بیشتر مورد تحسین قرار میگیرند. در این نوشتار به این مساله میپردازیم که چرا خوشرویی افراطی یک مشکل است و مدیرانی که میخواهند «خوب و کارآمد» باشند، باید چه رویکردی در پیش بگیرند.
چرا مدیران، بیش از حد مهربانی به خرج میدهند؟
قابل درک است که نخواهید به احساسات دیگران لطمه بزنید. نگاه کردن در چشمان یک نفر و برخورد قاطع با او هم کار دشواری است، حتی زمانی که پیشرفت سازمان در گرو همین برخورد باشد. در عین حال به راحتی میتوان خود را فریب داد و تصور کرد که ترس ما از تقابل، در واقع نشاندهنده مهربانی زیاد است. در صورتی که اینگونه نیست.
البته که مهربانی و شفقت، بهخصوص در این زمانه، اهمیت زیادی دارد. برخی معتقدند ترکیب بازار کار کارفرمامحور و موج جدید دستورات بازگشت به محیط کار، منجر به از هم پاشیدن «قرارداد روانشناختی» بین کارفرما و نیروی کار شده و رهبران سازمانی هوشمندی که به اهداف بلندمدت فکر میکنند، به دنبال خنثی کردن این دو مساله هستند. از سوی دیگر، با تلاش سازمانها برای به کارگیری هوش مصنوعی در ساختار خود، بسیاری از مدیران به درستی میخواهند بر پیوندهای انسانی و همدلی و مهربانی تکیه کنند تا بتوانند بهترین نیروهایشان را نگه دارند.
پس دلایل استراتژیک واقعی و حائز اهمیتی وجود دارد که نشان میدهد لازم است تاثیر تصمیمات و کلمات سخت خود را بر دیگران بسنجید، اما اشتباه گرفتن این موضوع با «اجتناب از اتخاذ تصمیمات سخت و تقابل»، خطایی استراتژیک است. مقاله جدیدی در نشریه HBR با عنوان «چرا مهربانی ضروری است»، ضمن تاکید بر اهمیت مهربانی، به این تفاوت مهم اشاره میکند که: «مهربانی (Kindness) اغلب به معنای انجام کارهای سختی مثل ارائه بازخوردهای تند و صریح است. درحالیکه خوشرویی ظاهری (Niceness) به معنای فرار از موقعیتهای ناخوشایند، موافقت بیچون و چرا، نادیده گرفتن گفتوگوهای دشوار و رها کردن امور به حال خود است. مهربانی واقعی دقیقا برعکس خوشرویی ظاهری است.»
به عبارت دیگر، هدایت خوب به معنای تاثیر مثبت بر زندگی بلندمدت نیروها و آینده سازمان است، نه تاثیر مثبت لحظهای. برای داشتن چنین تاثیری، بسیاری از مدیران امروزی باید آگاهانه از «خوشرویی ظاهری» خود بکاهند. مدیران باید دلرحم، اما سختگیر و قاطع باشند.
کارآمد باشید نه خوشرو
با این پیشفرض که مدیریت بیش از حد مهربانانه باعث کاهش ارزش سازمان میشود، هدایت خوب و کارآمد چه ویژگیهایی دارد؟ اینجا چهار بعد کلیدی را بررسی میکنیم:
۱- مسوولیتپذیری بیشتر، به ویژه برای نیروهایی که دریافتی بالاتری دارند
جذب و حفظ بهترین استعدادها برای تعالی سازمان حیاتی است. این امر معمولا مستلزم پرداخت حقوق و مزایای بالاست، اما پرداخت حقوق بالاتر باید به معنای سنجش دقیقتر و مطالبه عملکرد بهتر هم باشد. زینب تون، نویسنده کتاب «در ستایش مشاغل خوب»، شرکت کاسکو، غول فروشگاههای زنجیرهای، را مثال میزند که کارفرما حقوق خوبی میپردازد، انتظارات بالایی دارد و در مقابل، کارکنان عملکردی بسیار فراتر از رقبا ارائه میدهند. عدم رعایت این موضوع، پیامدهای بلندمدتی برای سازمان دارد.
طبیعی است که تعیین انتظارات شفاف و جدیت در سنجش عملکرد افراد، میتواند منجر به از دست دادن نیروهای متعهد و خیرخواهی شود که عملکردشان در آن حدی که باید باشد نیست. ایجاد چنین جابهجاییهایی، با اینکه به صلاح کل مجموعه است، هزینه روانی و عاطفی دارد. علاوه بر این، پیادهسازی درست این کار زمانبر است. مدیران باید وقت بیشتری را به مدیریت عملکرد اختصاص دهند، حواسشان باشد که اهداف، شاخصهای اندازهگیری شفافی داشته باشند و این معیارها را نه فقط سالی یک بار، بلکه بهطور مستمر رصد کنند.
۲- بازخورد صریحتر
سازمانها باید آموزشهای لازم را برای تقویت مهارتهای کارکنان فراهم کنند تا نیروها بتوانند به انتظارات بالایی که از آنها میرود جامه عمل بپوشانند. یکی از بخشهای کلیدی این آموزش، هدیهای به نام «بازخورد انتقادی» است.
ارائه موثر بازخورد، تاثیر شگرفی بر عملکرد سازمان دارد. در مطالعات موسسه گالوپ روی ۱۵هزار مدیر و کارمند، مشخص شد ارائه بازخوردی که شامل «قدردانی از کارهای اخیر»، «شفافیت در انتظارات»، «تمرکز صادقانه بر نحوه دستیابی بهتر به اهداف» و «مربیگری برای تقویت نقاط قوت» باشد، به تعامل بسیار بالاتر کارکنان، کاهش جابهجایی نیرو و احتمال بهبود عملکرد منجر میشود. البته تحقیقات گالوپ نشان میدهد که حتی بازخورد انتقادی هم باید با همدلی ارائه شود تا اثربخشی بیشتری داشته باشد. این در حالی است که همدلترین مدیران اغلب بیشترین استرس را برای ارائه بازخورد دارند و همین هم باعث میشود آنقدر آن را لای زرورق بپیچند که پیام اصلی مبهم بماند.
در نظرسنجی اخیر از ۱۸هزار کارمند در بیش از ۳۵۰ سازمان غیرانتفاعی، ۹۰ درصد کارکنان معتقد بودند رفتار مدیرشان با آنها محترمانه است، اما تنها ۷۲ درصد عقیده داشتند بازخوردی که از مدیرشان میگرفتند برای رشدشان مفید است. به نظر میرسد این شکاف احتمالا ناشی از تمرکز بیش از حد فرهنگ امروز بر «خوشرویی ظاهری» باشد، اما ارائه بازخورد سخت و صریح بهگونهای که نیروی کار آن را بشنود و بتواند به آن عمل کند، مهارتی است که میتوان آن را پرورش داد. تعدادی از سازمانها در واکنش به این نتایج، مدیران خود را برای ارائه و دریافت بازخورد آموزش دادند که تنها یک سال بعد، باعث رشد میانگین ۵ درصدی در سوالات کلیدی مربوط به بازخورد شد. قطعا این رویکرد برای بسیاری از مدیران آسان نخواهد بود و مستلزم آموزش مداوم و تقویت مستمر است.
۳- تمرکز کمتر بر حفظ نیرو به عنوان هدف غایی
حفظ کارکنان توانمند برای موفقیت سازمان حیاتی است، اما نباید به هدفی مستقل تبدیل شود. ما باید این موضوع را عادیسازی کنیم که اگر فرد و جایگاه شغلیاش با هم تناسبی ندارند، امکان جدایی وجود دارد.
البته این به معنای اخراج بیرحمانه و بیتوجهی به معیشت افراد نیست. پرداخت سنوات و حق قطع همکاری سخاوتمندانه، دادن توصیهنامه و کمک به فرد برای پیدا کردن شغلی مناسب خودش، رویکردی اخلاقی است که به اعضای باقیمانده اطمینان میدهد که علاوه بر «عملکرد»، «انسانها» هم برای سازمان مهم هستند.
۴- تقویت تمرکز استراتژیک: بیشتر «نه» بگویید
رهبران سازمانی باید توانمندیها و استعدادهای خود را وقف کارهای مهم و اثرگذار کنند. استراتژی یعنی «نه» گفتن به هزاران مساله کوچک تا بتوانیم به مهمترین چیزها «بله» بگوییم.
البته رد کردن برخی پروژهها این ریسک را دارد که ناخواسته جلوی کاری را بگیریم که ممکن بود در آینده مهم تلقی شود، اما یادتان باشد که افراط در کار یا انجام کارهای اشتباه صرفا با نیت راضی نگه داشتن همه، احتمال به نتیجه رسیدن هر کار مهمی را کاهش میدهد.
استیو جابز به وسواس روی تمرکز و سادگی مشهور بود. جابز در نشستهای سالانه از مدیران میخواست فهرست ۱۰ اولویت اصلی شرکت برای آن سال را تهیه کنند و بعد هفت موردش را خط میزد و میگفت: «ما فقط میتوانیم سه مورد را انجام دهیم.» موفقیت درخشان اپل تحت رهبری متمرکز جابز گویای همه چیز است.
چند سال پیش، با مدیر تحقیق و توسعه یک شرکت تکنولوژی همکاری میکردیم که نگران بود توان سازمان بین پروژههای بسیار زیادی پخش شده باشد. اما مشکل اینجا بود که تقریبا هر مدیر پروژهای ادعا میکرد به یک «دستاورد بزرگ» بسیار نزدیک است.
مدیر تحقیق و توسعه به جای پذیرفتن این ادعاها، سه معیار شفاف برای ارزیابی پروژهها معرفی کرد: آیا مسیر علمی مشخصی برای پیشرفت وجود دارد؟ آیا موفقیت در این پروژه، نیازی پاسخدادهنشده از مشتری را برطرف میکند؟ و آیا شرکت بر اساس اطلاعات بازار، از رقبا جلوتر است؟ او با استفاده از این معیارها، سبد پروژهها را به مجموعه کوچکتری از امیدوارکنندهترین تلاشها محدود کرد.
اگرچه نگران بود که تعطیلی پروژهها باعث خشم محققانش شود، اما دقیقا برعکس شد. منابع به کارهایی با پتانسیل بالاتر اختصاص یافت، روند تحقیقات شتاب گرفت و تیمها تصمیمات را پذیرفتند، چون فرآیند تصمیمگیری شفاف و منصفانه بود. برخی حتی اعتراف کردند که میدانستند پروژههای قبلیشان پیشرفت کندی داشته و از اینکه سراغ فرصتهایی با شانس موفقیت بیشتر رفته بودند، احساس آرامش میکردند.
چگونه شروع کنیم؟
طبیعی است که افراد در برابر بالا بردن استانداردها با این چهار روش مقاومت کنند، بهخصوص آنهایی که به شرایط موجود عادت کردهاند. تغییر فرهنگ و انتظارات از «مهربانی ظاهری» به «کارآمدی»، نیازمند شجاعت و پایداری است. همچنین این یک کار تیمی است. شما نمیتوانید تنها کسی باشید که در پی کارآمدی و رشد است و تصمیمات سخت میگیرد. بخشی از وظیفه شما به عنوان یک مدیر ارشد، پرورش تیم مدیریتی با همین ذهنیت است که بتواند این شیوه کار را در کل سازمان جاری کرده و آن را به بخشی از فرهنگ عملیاتی سازمان تبدیل کند.
از کارهای کوچک شروع کنید. یکی از تصمیمهایی را که تاکنون پشت گوش انداختهاید که مبادا به غرور کسی بربخورد یا واکنشی برانگیزد، انتخاب کنید. به جای انتخاب «خوشرویی ظاهری»، «درستی و کارآمدی» را برگزینید. گفتوگوی رک و مستقیم داشته باشید، پروژه کمبازده را متوقف کنید یا نقش شغلی را بازتعریف کنید. با برداشتن گامهای بعدی و تبدیل این کار به یک عادت، چرخدنده فرهنگی سازمان را به حرکت در میآورید. به این ترتیب صراحت به هنجار جدید تبدیل و تعالی عادت میشود، چون اقدامات شما به شکوفایی افراد و سازمان منجر خواهند شد.
منبع: HBR
