استراتژی جدید مدیران چیست؟
مرزهای تفویض اختیار
من پی بردهام که تقریبا تمام مدیران در یک تله مشابه واگذاری اختیارات میافتند: آنها با واگذاری اختیارات مانند یک دکمه روشن-خاموش برخورد میکنند؛ به این معنا که پس از واگذاری یک وظیفه کاری به یکی از کارکنان، بلافاصله نظارت و کنترل خود را قطع میکنند و به شیوهای رفتار میکنند که گویی هیچ مسوولیتی ندارند. آنها امیدوار هستند که کارکنان آنها، وظایف واگذار شده را درست و کامل انجام دهند و زمانی که این اتفاق نمیافتد، ناامید میشوند. به این صورت، واگذاری اختیارات به جای توانمندسازی کارکنان و کاهش فشار بر مدیران، منجر به ناکامی و سرخوردگی برای هر دو طرف معادله میشود؛ فارغ از آنکه منابع و تلاشهای زیادی هدر میرود و از انگیزه اعضای تیمها میکاهد.
مدیر واحد مهندسی یک شرکت بزرگ و تولیدکننده تکنولوژی پیشرفته، به من گفت: «من فقط زمانی وظایف خود را به دیگران واگذار میکنم که یک نفر بتواند بدون راهنماییهای من، تشخیص دهد چطور باید یک کار خاص را انجام دهد. اما آنها وظایف واگذار شده را به درستی انجام نمیدهند، آن را در مدت زمان مورد انتظارم به پایان نمیرسانند و خلاقیت و نوآوری هم نشان نمیدهند.»
ما با بررسی عمیقتر این موضوع در شرکت آنها، متوجه شدیم مشکلات تفویض اختیار، بیش از آنکه ناشی از ضعفها و بیصلاحیتی تیم او باشد، به دلیل اشتباهاتی از خود او است. من به او پیشنهاد دادم به جای واگذاری وظایف و ناپدید شدن، از استراتژی دیگری استفاده کند که آن را «واگذاری تنظیمی» مینامم.
مراحل واگذاری تنظیمی
نخستین گام، تشخیص سطح دانش، مهارت و تجربه فردی است که میخواهید یک شغل یا وظیفه کاری را به او واگذار کنید. واضح است که یک کارآموز، نیازمند راهنمایی است. اما این موضوع میتواند برای هر یک از اعضای تیم کاری صحت داشته باشد؛ حتی کارکنان ارشد نیز برای انجام برخی پروژههای کاری نیازمند راهنمایی هستند. به نوع سوالهایی که کارمند میپرسد دقت کنید؛ آیا این سوالها نشان میدهند که او تا حدی متوجه شده انجام چه کاری از او انتظار میرود؟
زمانی که تشخیص دادید نیروی کار مدنظر در چه سطحی از تسلط و توانمندی قرار دارد، میتوانید تعیین کنید که چقدر میتوانید از وظایف واگذار شده فاصله بگیرید. گاه ممکن است بتوانید به طور کامل ذهن خود را آزاد کنید و گاه ممکن است نیاز باشد کاملا درگیر بمانید و مرحله به مرحله پیشرفت کار را با یکدیگر پیش ببرید. استراتژی واگذاری تنظیمی، شامل ۵ درجه نظارت و آزادی عمل میشود: «خودتان انجام دهید»، «بگویید»، «آموزش دهید»، «مربیگری کنید» و «تور اطمینان پهن کنید.»
درجه «خودتان انجام دهید» به این معنا است که نیروی کاری دارید که شما را حین انجام کار یا قبل از واگذاری مسوولیت مشاهده کرده است و اکنون نیز در بیشتر مواقع پیشرفت کار، فقط میتواند مشاهده کند که شما چگونه این کار را انجام میدهید. البته که او همچنان میتواند در برخی جزئیات و وظایف جانبی پروژه به شما کمک کند. این رویکرد استراتژیک برای آن دسته از اعضای تیم مناسبتر است که هیچگاه وظیفه کاری مدنظر را انجام ندادهاند و نمیدانند که از کجا شروع کنند.
برای کارکنانی که ظرفیت اندکی آزادی عمل بیشتر را دارند (به عنوان مثال، کسانی که درک میکنند چه مهارتهایی کم دارند و چگونه باید ماهر شوند)، میتوانید از درجه بعدی آزادی عمل استفاده کنید: به آنها «بگویید» که مراحل گامبهگام کار چیست و چگونه باید آن را انجام دهند. شاید هم تشخیص دهید که باید به آنها «آموزش دهید».
در این صورت، به طور واضح برایشان توضیح میدهید که چرا این کار باید به ترتیب و شکل مشخصی انجام شود و سپس اجازه دهید او بقیه مراحل و تصمیمگیریها را پیش ببرد. زمانی میتوانید «مربیگری کنید» که کارکنان سطح تسلط و توانمندی بالایی دارند و بسیاری از بخشهای وظیفه واگذارشده را خودشان میتوانند مدیریت کنند. با این حال، شما مانند یک مربی میتوانید با پرسیدن برخی سوالات، آنها را راهنمایی و هدایت کنید: «به چه مسائل دیگری توجه کردی؟» یا «چه عاملی باعث شد که این گزینه را انتخاب کنی؟»
در نهایت، زمانی «تور اطمینان پهن میکنید» که فرد مدنظر شما، صلاحیت و توانمندی کاملی برای انجام وظیفه واگذارشده دارد و میتواند بسیاری از تصمیمات را خودش بگیرد. شما فقط به او میگویید که اگر نیازی به شما پیدا کرد، میتواند سراغتان بیاید. اشتباه بیشتر مدیران این است که بدون در نظر گرفتن شرایط، واگذاری وظایف خود را با همین رویکرد آخر و نهایی شروع میکنند.
پیگیریهای منظم
باید همواره به این موضوع توجه داشت که واگذاری اختیارات فقط برای وظایف کاری غیراستراتژیک امکانپذیر است. واگذاری هیچوقت از شما سلب مسوولیت نمیکند و در نهایت شما باید پاسخگوی نتایج باشید. به همین دلیل، نیاز است که پیگیریهای منظمی داشته باشید تا به مرور و حین پیشرفت کار، اصلاحات مورد نیاز را انجام دهید؛ نه آنکه یکباره در زمان تحویل کار متوجه اشتباهات و تفاوت انتظارها شوید. آن مدیر واحد مهندسی که با او کار میکنم، به طور معمول برنامهای مشخص برای پیگیریهای دوهفته یکبار دارد؛ حتی زمانی که فقط به عنوان «تور اطمینان» فرد عمل میکند و اختیارات کامل را به او واگذار کرده است.
منبع: Wall Street Journal
