10 «باید حیاتی» برای مدیران

امروزه سازمان‌ها با ده تغییر اساسی مواجهند. رهبران سازمانی سراسر دنیا علاوه بر توجه به نوسانات اقتصادی، ناپایداری‌‌‌های وابسته به جغرافیای سیاسی و تاثیرات به‌‌‌جامانده از پاندمی کووید-۱۹، به مجموعه‌‌‌ای از تغییرات سازمانی می‌‌‌پردازند که برای ساختار، فرآیند و افراد سازمان تبعات قابل ‌‌‌توجهی دارد.

موسسه مک‌‌‌کینزی برای اینکه به مدیران عامل‌‌‌ و تیم‌‌‌های رهبری‌‌‌شان کمک کند به این موارد توجه کنند، گزارش «وضعیت سازمان‌ها در سال ۲۰۲۳» را منتشر کرده‌‌‌ است. این گزارش روایت طرح تحقیقاتی در حال انجامی است که بر مهم‌ترین تغییراتی اشاره و تاکید دارد که سازمان‌ها با آنها دست‌‌‌وپنجه نرم می‌‌‌کنند و نظرات و پیشنهاد‌‌‌هایی را در خصوص نحوه مواجهه با این تغییرات ارائه می‌‌‌دهد. در بخشی از این پژوهش، با بیش از ۲۵۰۰ رهبر سازمانی در سراسر دنیا مصاحبه شده است. فقط نیمی از این رهبران می‌‌‌گویند که برای پیش‌بینی شوک‌‌‌های بیرونی و واکنش نشان دادن به آنها کاملا مهیا هستند و دو سوم آنها معتقدند سازمان‌هایشان بیش ‌‌‌از اندازه پیچیده و ناکارآمدند.

۱- سرعت بیشتر، انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر

شوک‌‌‌های کسب و کاری که نیازمند واکنش سریع هستند در سازمان‌ها تبدیل به اتفاقی معمولی شده‌‌‌اند. شرکت‌ها باید روی این تمرکز کنند که هر لحظه آماده باشند به‌‌‌سرعت دست ‌‌‌به ‌‌‌کار شوند. در عصر بی‌‌‌ثبات کنونی، ترکیب انعطاف‌‌‌پذیری و سرعت در افراد و سازمان می‌تواند فاکتور تعیین‌‌‌کننده پیروزی و بقا باشد. با این ‌‌‌حال، پژوهش مک‌‌‌کینزی نشان می‌‌‌دهد با اینکه بعضی از سازمان‌ها بر این آمادگی تاکید می‌‌‌کنند، بسیاری دیگر فقط روی یک جنبه از این آمادگی همه‌‌‌جانبه تمرکز می‌‌‌کنند (مثلا صرفا به پیش‌بینی و پردازش یک چالش سخت می‌‌‌پردازند). آنها از این رویکرد همه‌‌‌جانبه چشم‌‌‌پوشی می‌‌‌کنند که با بررسی و دگرگونی مرتب ساختارها، فرآیندها و افراد باید بدون کوچک‌ترین آسیب و با جهشی رو به ‌‌‌جلو از بحران خارج شوند و با جان تازه‌‌‌ای در این رقابت پیش بیفتند. تجربه تازه‌‌‌ای بار دیگر نشان داده است که بحران‌‌‌ها از راه خواهند رسید. کسب و کار جهانی امروز شتابان، بسیار بر هم وابسته و پیچیده است. مردم متوجه اهمیت انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی هستند. بیش از ۶۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان نظرسنجی وضعیت سازمانی، معتقدند که این موضوع در آینده مهم‌تر هم می‌شود. با این ‌‌‌حال بسیاری می‌‌‌گویند احساس نمی‌‌‌کنند سازمان‌هایشان به‌‌‌خوبی آماده مواجهه با شوک‌‌‌ها یا تحولات بعد از آنها باشند که ممکن است در چند سال آینده رخ دهد.

شرکت‌هایی که قابلیت سازگاری و انعطاف‌‌‌پذیری دارند بهتر از دیگران می‌توانند شوک‌‌‌ها را جذب و آنها را به فرصتی برای رشد تبدیل کنند. در شرکت‌های انعطاف‌‌‌پذیر رهبران سازمانی و تیم‌‌‌ها آمادگی بهتر و بیشتری دارند که موقعیت پیش رویشان را ارزیابی و از نو جهت‌‌‌گیری کنند. آنها بخش‌‌‌های کارآمد را تقویت و قسمت‌‌‌های ناکارآمد را رها می‌‌‌کنند و تمام این کارها را هم به‌‌‌سرعت انجام می‌‌‌دهند. شرکت‌هایی که بتوانند به‌‌‌سرعت از بحران‌‌‌های متوالی عبور کنند و پیش بروند، می‌توانند برتری قابل ‌‌‌توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. در رونق اقتصادی سال ۲۰۲۱-۲۰۲۰ بازده کل سهامداران تولیدی شرکت‌های انعطاف‌‌‌پذیر،۵۰درصد بالاتر از آن دسته از رقبایشان بود که انعطاف کمتری داشتند.

۲-دوگانگی حقیقی: توازن جدید بین دورکاری و کار حضوری

پیش از آغاز پاندمی کووید- ۱۹ اغلب سازمان‌ها انتظار داشتند کارکنان بیش از ۸۰ درصد از زمانشان را در دفتر بگذرانند. اکنون تنها ۱۰‌درصد از شرکت‌ها چنین سیاستی دارند و ۹۰‌درصد باقی‌‌‌مانده انواع مختلف مدل‌‌‌های کاری دوگانه را اتخاذ کرده‌‌‌اند که به کارکنان اجازه می‌‌‌دهد بخشی یا عمده ساعات کاری‌‌‌شان را از مکانی به‌‌‌جز اداره (از جمله خانه) کار کنند.

اغلب کارکنان طرفدار این پیشرفت هستند: از هر ۵ کارمندی که در طول دو سال گذشته مدل کاری دوگانه داشته‌‌‌اند، ۴ نفرشان بیشتر به خاطر انعطاف‌‌‌پذیری و توازن این مدل، تمایل دارند با همین روند به کارشان ادامه دهند. رهبران سازمانی، مدیران و کارکنان با تاثیرات این تحول رفتاری گسترده دست‌‌‌ و پنجه نرم می‌‌‌کنند و سازمان‌ها مجبور شده‌‌‌اند قواعد پایه را از نو بررسی کنند که: کارکنان کجا کار کنند؟ کِی کار کنند؟ چگونه کار کنند؟

مدل کاری دوگانه پیشرفتی است که ظاهرا آمده که بماند. تنها ۱۴‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان این نظرسنجی معتقدند که در آینده دورکاری کمتر می‌شود. اما بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان بر این باورند که دورکاری شایع‌‌‌تر خواهد شد. بنابراین هر سازمانی باید برای دستیابی به موفقیت مشخص کند که بهترین ترکیب دورکاری و کار حضوری که مناسب نیازهای ویژه نیروی کارش باشد، چیست.

دنیا دیگر دنیای «دوگانگی حقیقی» است. سازمان‌ها نیاز به تامین ساختاری برای تشخیص فعالیت‌‌‌هایی که بهتر است حضوری یا دورکاری انجام شوند را کاملا درک و از این تغییر حمایت می‌‌‌کنند. سازمان‌های حقیقتا دوگانه، سیاست، چرخه کار و اسنادی را فراهم می‌‌‌کنند که به کارکنان کمک کند درک کنند چه‌‌‌کارهایی بهتر است حضوری انجام شود یا در چه زمانی که برای هر فرد مناسب‌‌‌تر باشد. سازمان‌های حقیقتا دوگانه با گذر از تعریف ابتدایی مدل‌‌‌های کاری دوگانه - صرفا در خانه یا شرکت کار کردن- پا را فراتر می‌‌‌گذارند و به استقبال کهکشانی از گزینه‌‌‌های مختلف برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان می‌‌‌روند و به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب خود را به‌‌‌عنوان محل کاری ایده‌‌‌آل متمایز می‌‌‌کنند. در نظر داشته باشید که یافتن تعادل مناسبی بین دورکاری و کار حضوری می‌تواند مزایای سازمانی بالقوه مهمی همچون استعداد و کارآیی به ارمغان بیاورد.

۳-جا باز کردن برای هوش مصنوعی کاربردی

بیش از نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان به نظرسنجی، گفتند در حداقل یکی از واحدهای کسب و کارشان هوش مصنوعی را به کار گرفته‌‌‌اند و تقریبا دو سوم انتظار دارند سرمایه‌گذاری شرکت‌هایشان در حوزه هوش مصنوعی در چند سال آینده افزایش یابد. هرچند بخشی از این سرمایه‌گذاری‌‌‌ها برای ارتقای سرعت و مقیاس عملکرد است، هوش مصنوعی کاربردی برای ساخت سازمان‌های بهتر هم ابزار قدرتمندی است. در گذشته تصمیمات سازمان غالبا بر اساس قضاوت مدیریت گرفته می‌‌‌شد، اما سازمان‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در حال بازنگری در نحوه مدیریت استعدادها، فرآیندها و ساختارهای سازمانی هستند. این سازمان‌ها از هوش مصنوعی برای تولید منبع استعدادی پایا و ماندگار، بهبود فاحش نحوه کار و اعمال تغییرات ساختاری مبتنی بر داده، سریع‌‌‌تر بهره می‌‌‌گیرند.

۴- قوانین جدید جذب، حفظ و از دست دادن

رهبران سازمانی سعی دارند ردیف‌‌‌های شغلی خالی را پر کنند و در عین ‌‌‌حال کارکنان موجود را همراه و باانگیزه نگه ‌‌‌دارند. در سایه پاندمی کووید ۱۹ و تعدیل نیروی گسترده پس ‌‌‌از آن، سرمایه انسانی از هر زمان دیگری کمیاب‌‌‌تر شده است. به‌‌‌‌عنوان ‌‌‌مثال، به‌رغم تعدیل نیروهایی که اخیرا در بعضی بخش‌‌‌ها اعلام شد، در ایالات‌‌‌‌متحده به ازای هر نیروی کار، ۸/ ۱ فرصت شغلی وجود دارد.

طبق پژوهش مک‌‌‌کینزی که بین سال‌‌‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۳ انجام شد، ۳۳‌درصد از کارکنان در نه کشور اروپایی، ۴۰‌درصد کارکنان ایالت متحده، ۴۵‌درصد از کارکنان خاورمیانه و ۶۰‌درصد از کارکنان هند تصمیم به ترک کارشان داشتند؛ اما اغلب کارفرمایان نظرسنجی شده در آن کشورها به‌‌‌اشتباه عقیده داشتند که کمتر از۲۰ درصد از نیروی کارشان قصد رفتن دارند.

روزهایی که صرفا تمرکز بر حقوق و مزایا، عنوان شغلی و امنیت مالی برای راضی نگه‌‌‌داشتن نیروی کار کافی بود، گذشته است. امروزه افراد هم در دیدگاهشان به کار و هم در رفتارشان در محیط کار تجدیدنظر می‌‌‌کنند و بسیاری حریم بین کار و زندگی شخصی‌‌‌شان را از نو ترسیم می‌‌‌کنند. انتظاری که کارمندان از کارشان دارند- به‌‌‌عنوان نمونه ساعت کاری انعطاف‌‌‌پذیر، دورکاری، فرصت پیشرفت، وظایفی که معنا و هدفی دارند و حقوق و مزایای عادلانه- بر اساس گروه سنی، مرحله زندگی، تجربه کاری و فاکتورهای دیگر می‌تواند به طرز چشمگیری با هم متفاوت باشد. در این فضای نو سوالی که باید رهبران ارشد بپرسند این است که: «باید چه تغییری ایجاد کنیم تا با استعدادترین‌‌‌ها را جذب و حفظ کنیم؟» تحقیقات اخیر مک‌‌‌کینزی، بر اهمیت حیاتی جذب و حفظ استعدادها تاکید می‌‌‌کند: شرکت‌هایی که موفق به توسعه نیروی انسانی و مدیریت مطلوب آنها می‌‌‌شوند، برتری اجرایی طولانی‌‌‌مدتی به دست می‌‌‌آورند.

۵- بستن شکاف بین هدف و توانایی

با توسعه رو به رشد تکنولوژی‌‌‌های جدید در محیط کار، مهارت‌‌‌های مورد نیاز برای افزایش رشد و ارزش در دهه آینده در حال تغییر است و همه شرکت‌ها در همه جای دنیا به دنبال پر کردن شکاف توانایی‌‌‌شان هستند. شرکت‌ها در بخش‌‌‌های گوناگون، اغلب هدف‌‌‌گذاری‌‌‌هایی می‌‌‌کنند که توانایی لازم برای تحققش را ندارند. این شرکت‌ها برای پر کردن آن شکاف‌‌‌ها و دستیابی به مزیت رقابتی باید توانایی‌‌‌های سازمانی بسازند. توانایی سازمانی به بیان ساده مجموعه عناصر کلیدی است که ابرقدرت یک شرکت را تشکیل می‌‌‌دهد؛ ترکیب یکپارچه‌‌‌ای از افراد، فرآیندها و تکنولوژی که باعث می‌‌‌شوند شرکت کارش را همواره بهتر از رقبایش انجام دهد و به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب ارزش افزایی می‌‌‌کند.

۶- مواجهه با چالش استعداد

رهبران کسب و کار از دیرباز با چالش استعداد مواجه بوده‌‌‌اند. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب که همواره سعی داشته‌‌‌اند با حفظ اعضای کلیدی بااحتیاط بودجه را اصلاح کنند. این چالش اکنون از همیشه پیچیده‌‌‌تر شده است. با دورنمای اقتصادی بی‌‌‌ثبات و منبع استعداد بسیار رقابتی، سازمان‌ها باید میان حفاظت از کسب و کارشان در کوتاه‌‌‌مدت و قرار دادن شرکت در مسیر موفقیت درازمدت تعادل برقرار کنند و این کار از طریق تطبیق دادن بالاترین استعدادها با ارزشمندترین نقش‌‌‌ها میسر است. ایده جدیدی نیست؛ اما در دورانی که سهم متخصصان تکنولوژی در ارزش‌‌‌آفرینی به‌‌‌شدت افزایش می‌‌‌یابد، ایده مناسبی است. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، در نظرسنجی مک‌‌‌کینزی، ۴۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان کمبود توانایی تحلیل دیجیتال، ۳۲‌درصد کمبود توانایی توسعه نرم‌‌‌افزاری و ۲۶‌درصد کمبود توانایی در تولید افق دید مصرف‌کننده را ذکر کردند. این تحقیقات نشان می‌‌‌دهد که ۵درصد از کارکنان یک سازمان ۹۵‌درصد ارزش آن را عرضه می‌‌‌کنند و احتمال پیشی گرفتن شرکت‌هایی که با بازبینی‌‌‌های فصلی کارآمدترین‌‌‌ها را به حیاتی‌‌‌ترین نقش‌‌‌ها اختصاص می‌‌‌دهند ۲/ ۲ برابر بیشتر از شرکت‌هایی است که نقش‌‌‌ها را کمتر بازبینی می‌‌‌کنند. شرکت‌ها در شرایط اقتصادی ناپایدار امروز باید تمرکز بیشتری روی این موضوع داشته باشند و ارزشمندترین نقش‌‌‌ها را به بالاترین استعدادها اختصاص دهند. پژوهش مک‌‌‌کینزی نشان می‌‌‌دهد که در بسیاری از سازمان‌ها ۲۰ تا ۳۰‌درصد از نقش‌‌‌های کلیدی در دست شخص مناسبی نیست.

۷- آن نوع از رهبری سازمانی که خودآگاه و الهام‌‌‌بخش است

سازمان‌ها فقط می‌توانند به ‌‌‌اندازه رهبرانشان انعطاف‌‌‌پذیر باشند؛ رهبرانی که باید به‌‌‌اندازه تیمشان خودشان را هم رهبری کنند. در جامعه متلاطم امروز، ممکن است رهبران سازمانی وسوسه شوند به‌‌‌جای اینکه راه و روش خود را تغییر دهند، به همان رویکردهایی که در گذشته برایشان نتیجه‌‌‌بخش بوده است ادامه دهند؛ اما بهای باقی ماندن رهبران سازمانی در چارچوب‌‌‌های آشنایشان می‌تواند بسیار سنگین باشد.

رهبران سازمانی باید بتوانند خودشان را رهبری کنند و ذهنیت و مهارت‌‌‌های لازم را برای رهبری موثر، ایجاد هماهنگی و الهام‌بخشی شبکه‌‌‌های تیم‌‌‌ها داشته باشند. لازمه این کار این است که به آگاهی بسیار خوبی از خودشان و محیط‌‌‌های عملیاتی اطرافشان برسند. فقط ۲۵‌درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند رهبران سازمان‌هایشان متعهد و پرشورند و تا بالاترین حد ممکن به کارمندانشان انگیزه می‌‌‌دهند.

۸- پیشرفت‌‌‌های مهم در حوزه گوناگونی، تساوی حقوق و جامعیت

در چند سال گذشته شرکت‌های بیشتری در بخش‌‌‌های گوناگون، اولویت را به تنوع، تساوی حقوق و جامعیت داده‌‌‌اند و به‌رغم چالش‌‌‌های اقتصادی اخیر و محدودیت‌‌‌های منابع اغلبشان به این تلاش‌‌‌ها پایبند مانده‌‌‌اند.

تقریبا نیمی از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان روی این موضوع تمرکز کرده‌‌‌اند و رهبران سازمان را مسوول تحقق آن می‌‌‌دانند. ۴۳‌ درصد هم می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان بر این متمرکز شده‌‌‌اند که در پروسه ارتقا و دریافتی‌‌‌ها شفافیت بیشتری ایجاد کنند.

با این‌‌‌حال در بسیاری از موارد این اقدامات به پیشرفت معناداری منجر نمی‌شود. نتایج پژوهش حاکی از وجود شکافی بین ادعای شرکت‌ها در این باره و عملشان است. بیش از ۷۰درصد از پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها می‌‌‌گویند سازمان‌هایشان از دورنمای تنوع، تساوی حقوق و جامعیت خیره‌‌‌کننده‌‌‌ای صبحت می‌‌‌کنند؛ اما فقط ۴۷‌درصد می‌‌‌گویند زیربنای لازم برای تحقق آن را دارند.

۹- سلامت روان: سرمایه‌گذاری بر پرتفوی مداخله

در یکی از تحقیقات موسسه جهانی سلامت مک‌‌‌کینزی روی سلامت روان و رفاه، تقریبا ۶۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند که در برهه‌‌‌ای از زندگی‌‌‌شان حداقل یک چالش سلامت روان را تجربه کرده‌‌‌اند. این روند فارغ از کشور، صنعت، گروه سنی، نقش یا جنسیت درباره همه صدق می‌‌‌کند. پیام گویاست: بیشتر کارکنان به‌‌‌صورت مستقیم با غیرمستقیم تحت‌تاثیر چالش‌‌‌های مرتبط با سلامت روان قرارگرفته‌‌‌اند. از هر ۱۰ شرکت در سراسر دنیا، ۹ شرکت نوعی برنامه رفاه ارائه می‌‌‌دهند. با این ‌‌‌حال، سطح سلامت جهانی و رتبه رفاه همچنان پایین است. سازمان‌ها باید یک ‌‌‌بار دیگر تلاش‌‌‌هایشان را روی این متمرکز کنند که به‌‌‌صورت سیستماتیک به ریشه چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان بپردازند. اصلاحات یک‌‌‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود. در نظر داشته باشید که احتمال اینکه کارکنانی که با چالش‌‌‌های رفاه و سلامت روان مواجهند بخواهند شرکتشان را ترک کنند چهار برابر بیشتر از دیگران است.

۱۰- احیای کارآیی

در دورنمای کسب و کار بی‌‌‌ثبات امروز عدم‌تناسب بین مدل‌‌‌های عملیاتی موجود و واقعیت‌‌‌های بازار از همیشه واضح‌‌‌تر است.

با چالش‌‌‌های سودآوری در ۳ سال گذشته، فضا برای تحمل خطا بسیار کمتر شده و کارآیی به صدر اهداف سازمانی برگشته است. به همین دلیل شرکت‌ها یک‌‌‌بار دیگر تمرکزشان را به معیارهای کارآیی معطوف می‌‌‌کنند؛ به طوری که بیشتر از یک‌‌‌سوم رهبران سازمانی حاضر در این نظرسنجی، کارآیی را جزء سه اولویت اول سازمانشان می‌‌‌دانند. معنای ارتقا کارآیی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌‌‌های فوری یا حفظ بهره‌‌‌وری با منابع کمتر است؛ ارتقای کارآیی یعنی به‌‌‌کارگیری موثرتر منابع در جایگاهی که بالاترین کارآیی را دارند. به خاطر داشته باشید که ۴۰‌درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان، ساختار سازمانی پیچیده را علت ناکارآمدی می‌‌‌دانند و‌ درصد مشابهی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های مبهم را علت این مشکل نقل می‌‌‌کنند.

ایجاد تغییر در مقیاس مناسب

پرداختن به این ده تغییر سازمانی و انطباق یافتن با تحولات اخیر نیازمند رویکردی یکپارچه است که مستلزم سه نکته می‌شود:

اولین نکته این است که شرکت‌ها باید جهت‌‌‌گذاری کنند تا اهداف غایی‌‌‌شان را به‌‌‌دقت بسنجند و تنظیم کنند؛ یعنی بر مبنای چشم‌‌‌انداز واضحی پیش بروند که مناسب سازمان باشد. این کار می‌تواند در حد بهینه‌‌‌سازی ساختارهای متوسط و یکنواخت و تعریف بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها باشد. دومین نکته فارغ از نوع دگرگونی موجود، «بایدهای واجب» هستند: باید تمرکز سفت‌‌‌وسختی روی استعداد پروری باشد و روی گونه‌‌‌ای از رهبری سازمانی سرمایه‌گذاری کنند که سازمان را پیش ببرد.

و در نهایت، تمام این جنبه‌‌‌ها باید یکپارچه و تکمیل شوند. نتیجه نهایی باید تضمین کند در سازمانی که آماده کنار آمدن با موقعیت‌‌‌ها، چالش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های جدید است، تغییرات مناسب مجال وقوع پیدا کنند.