«خرده استرس» با شما چه می‌کند؟

گوین، سرپرست یک تیم پشتیبانی در یک شرکت نرم‌‌‌افزاری جهانی، می‌‌‌گوید: «تیم من همیشه در وضعیت آماده‌‌‌باش است.» او می‌‌‌خواهد اعضای تیمش را راهنمایی کند تا وقتی درخواست‌‌‌های کاری چه از طرف خودش به عنوان مدیر آنها و چه از طرف دیگر بخش‌‌‌های سازمان از یک حد زیادتر می‌شود، شرایط را مدیریت کنند. درخواست‌‌‌های کاری از این تیم قابل مدیریت هستند، اما وقتی این درخواست‌‌‌ها زیاد می‌‌‌شوند، عملکرد تیم و رفاه کلی آنها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند. او نگران این بود که کل تیمش در معرض ریسک فرسودگی باشد.

اثری را که گوین بر تیمش شناسایی کرده بود، «خرده استرس» می‌‌‌نامیم - لحظات کوچک استرس‌‌‌زایی که به واسطه تعامل با افراد نزدیک در محیط کار یا زندگی شخصی ایجاد می‌شود و آنقدر عادی است که نمی‌‌‌فهمیم دچار آسیب شده‌‌‌ایم، اما اثر نهایی آن بر ما بسیار زیاد است. تحقیقات جدیدی که صورت گرفته، اثر مخرب عدم‌توجه به خرده استرس‌‌‌ها را هم برای افراد و هم برای تیم‌‌‌ها مشخص کرده است. نتیجه ثابتی که از صدها مصاحبه در این زمینه به دست آمده این است که حتی افرادی که از نظر سازمان‌هایشان عملکرد خوبی دارند، به خاطر این خرده استرس‌‌‌ها در مدیریت امورشان به مشکل می‌‌‌خورند. این خرده‌استرس‌‌‌ها از کجا می‌‌‌آیند؟ روزهای عمر ما پر از خرده‌استرس‌‌‌هایی هستند که حتی متوجه آنها نمی‌‌‌شویم. وقتی این خرده‌استرس‌‌‌ها به ما وارد می‌‌‌شوند، آنقدر مکث نمی‌‌‌کنیم که بفهمیم از نظر جسمی و روحی چه بلایی سر ما می‌‌‌آورند.

بیشتر ما مثل تیم گوین، با قدرت به کارمان ادامه می‌‌‌دهیم. اما خرده‌استرس‌‌‌ها می‌توانند یک واکنش زنجیره‌‌‌ای از دیگر استرس‌‌‌های ناشناخته ایجاد کنند که ممکن است ساعت‌‌‌ها و حتی روزها ماندگار باشند. به عنوان مثال، ممکن است ما برای جبران کم‌‌‌کاری هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایمان، سخت‌‌‌تر و طولانی‌‌‌تر کار کنیم و این فرآیند باعث شود در روابط شخصی‌‌‌مان دچار مشکل شویم. یا ممکن است به خاطر اینکه زمان کافی نداشته‌‌‌ایم، کار بی‌‌‌کیفیتی تحویل دهیم و در این صورت در روابط حرفه‌‌‌ای دچار مشکل شویم.

وقتی فرسودگی زیاد، مقاومت را سخت می‌کند

نگرانی گوین این بود که راهنمایی‌‌‌هایش برای کمک به تیم، به خوبی درک نشده بود. بنابراین برای حل مساله، از یک تله موقت استفاده کرد. او می‌‌‌گوید: «چند تا ضرب‌‌‌الاجل کاری الکی تعیین کردم تا ببینم چه واکنشی دارند و آیا در چنین شرایطی قبل از اینکه کارهای جدید را به انبوه کارهای قبلی اضافه کنند، در مورد زمان‌بندی کار چانه‌‌‌ می‌‌‌زنند یا نه.» اما در کمال ناامیدی گوین، هیچ کس مراجعه نکرد و هیچ کس حتی نگفت اگر می‌شود او کمی زمان بیشتر به آنها بدهد.

آنها یا غرق در حجم بالای کار بودند یا می‌‌‌خواستند خود را قهرمان‌‌‌ جلوه دهند

(یکی از افراد تیم حتی می‌‌‌خواست مسافرتی را که از مدت‌‌‌ها قبل با همسرش برنامه‌‌‌ریزی کرده بود لغو کند تا کار را در موعد مضحکی که گوین تعیین کرده بود تحویل دهد). او می‌‌‌گوید: «شوکه شده بودم. تیم من می‌‌‌داند چنین درخواست‌‌‌هایی از آنها ندارم.» بنابراین فورا اصل قضیه را به آنها گفته بود و تصریح کرده بود خواسته‌‌‌اش از آنها این است که تشخیص بدهند چه زمانی سیل تقاضاهای کوچک به سمتشان سرازیر می‌‌‌شوند و توانایی آنها را برای انجام درست کارهایشان محدود می‌کند و بعد آنها باید بتوانند کارها را اولویت‌‌‌بندی کنند و از زمانشان استفاده موثرتری کنند، نه اینکه همیشه در وضعیت آماده‌‌‌باش باشند.

چطور می‌توان تشخیص داد که در حال تجربه خرده‌استرس هستید، نه اینکه یک شغل سخت و پرمسوولیت دارید؟ طبق شرایطی که افراد سطح بالای تحقیق مذکور داشتند، یکسری کلیدها وجود دارد:

به‌جای اینکه خودتان در کار پیش‌‌‌دستی کنید و پیشنهادی داشته باشید، همیشه در حال واکنش نشان دادن هستید.

همواره در حال پاسخگویی به درخواست‌‌‌ها هستید، منتظرید اتفاق بعدی رخ دهد، یا از این جلسه به آن جلسه در رفت و آمدید بدون اینکه وقت داشته باشید چیزهایی را که در جلسه گفته شده تحلیل کنید.

دائما در زندگی شخصی و حرفه‌‌‌ای نسبت به شکست‌‌‌های کوچک واکنش بیش از حد نشان می‌‌‌دهید یا به دیگران حمله می‌‌‌کنید.

به‌تدریج از فعالیت‌‌‌ها و دوستانی که زمانی بخش ثابت زندگی و هویت شما بودند، دور شده‌‌‌اید.

به محض اینکه اینباکس ایمیلتان را باز می‌‌‌کنید، حس می‌‌‌کنید پیشرفتی در کارهای روزتان حاصل نمی‌شود.

اگر هر کدام از این موارد در مورد شما صدق می‌کنند، احتمالا از خرده‌استرس رنج می‌‌‌برید. در مقابل، اگر کل روزتان پر است، اما بر کارتان مسلط هستید و می‌توانید برنامه‌‌‌ریزی کنید چطور از زمانتان و با چه کسی استفاده کنید، صرفا یک شغل پرکار و پرمسوولیت دارید. همین تفکر در مورد تیمتان هم وجود دارد. خرده‌استرس‌‌‌هایی که طی تحقیق از افراد سطح بالای سازمان‌ها شناسایی شد، در سه دسته‌‌‌بندی کلی در جدول قرار گرفته‌‌‌اند.

تردید در توانایی‌‌‌ها

بیشتر ما اشکال مختلفی از خرده‌استرس‌‌‌ها را در دسته‌‌‌بندی‌‌‌هایی که در جدول آمده تجربه می‌‌‌کنیم. یک مثال ساده از اینکه چطور خرده‌استرس‌‌‌ یک روز عادی ما را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد و عملکرد یک نیروی کار قوی را به چالش می‌‌‌‌‌‌کشد بیان می‌‌‌کنیم: رزا اخیرا در یک سازمان خدمات کسب و کار ارتقا گرفته و مدیر عملیات شده، اما خیلی سریع با بازخوردهای منفی مواجه شده است. او بعد از ارتقا، مجبور است به دو مدیر ارشد در دو واحد کسب و کار مختلف گزارش بدهد که یعنی هم مسوولیت‌‌‌هایش در سازمان بیشتر شده و هم کارهایش بیشتر به چشم می‌‌‌آیند. او در نقش جدید، مسوولیت تیمی را بر عهده دارد که باید مشکلات نرم‌‌‌افزاری مهم را فورا رفع کنند. سه سرپرست تیم مختلف با مسوولیت‌‌‌های مختلف، به او گزارش کار می‌دهند.

اما رزا از وقتی ارتقا گرفت، حس کرد نمی‌تواند هیچ کاری را به درستی انجام دهد. او ساعت‌‌‌های طولانی‌‌‌تری کار می‌‌‌کرد، شب‌‌‌ها و تعطیلات آخر هفته می‌‌‌ماند تا بر کارها تسلط بیشتری داشته باشد. زمانی که رزا به عنوان رهبر تیم باید روحیه کارکنان را قوی می‌‌‌کرد و برای خودش اعتبار ایجاد می‌‌‌کرد، نگران تردید تیم جدید نسبت به توانایی کاری‌‌‌اش بود. او هر روز خودش را به خاطر تسلط نداشتن بر کار سرزنش می‌‌‌کرد. اما چیزی که در ابتدا متوجه نشد این بود که منبع اصلی عدم‌اعتماد به نفسش، در خرده‌استرس ریشه داشت.

بخشی از هویت و ارزش‌‌‌های ما چیزهایی هستند که به خاطر خوب بودن در آنها به خودمان می‌‌‌بالیم. خرده‌استرس‌‌‌هایی که اعتماد به نفس شما را از بین می‌‌‌برند، این حس را ذره‌ذره نابود می‌کنند. رزا می‌‌‌گوید: «کارم را با هیجان زیاد نسبت به چیزی که در آن حرفه‌‌‌ای بودم شروع کردم. اما این شغل آنقدر به من فشار کاری وارد کرده که حالا تنها کاری که می‌‌‌کنم تصمیم‌گیری در مورد چیزهایی است که پیش می‌‌‌آید - نه اینکه چطور عالی باشم.» خرده‌استرس‌‌‌هایی که اعتماد به نفس شما را از بین می‌‌‌برند، لزوما از طرف یک نفر وارد نمی‌‌‌شوند، مثل مواقعی که نگرانید انتظارات رئیستان را برآورده نکرده‌‌‌اید.

این خرده‌استرس‌‌‌ها بیشتر نتیجه درخواست‌‌‌های کاری در دنیای به‌‌‌شدت مرتبط امروز است و ممکن است دلایل کوچکی داشته باشد. مثلا در فرهنگ‌‌‌های به‌‌‌شدت کثرت‌‌‌پذیر که تعداد زیادی از افراد در تصمیم‌گیری‌‌‌ها دخالت دارند، هر حرکت اضافه مشکل می‌شود. با اینکه معتقدید فرد وظیفه‌‌‌شناسی هستید، در تیم نوآوری دارید یا رهبر سازمانی خوبی هستید (و غیره)، عملکرد شما این ویژگی‌‌‌ها را منعکس نمی‌‌‌کند. در نهایت با اینکه عامل قطع ارتباط در تیم شما نیستید، اما احساس شکست می‌‌‌کنید. این همان اتفاقی است که برای رزا افتاد. نحوه سازماندهی کار او - گزارش‌‌‌دهی به دو فرد مختلف و داشتن مسوولیت سه گروه کاری مختلف - باعث شد حس کند از همان اول کار شکست خورده است.

چطور جلوی خرده‌استرس‌‌‌ها را بگیریم

چطور می‌توانید مطمئن شوید این ناهماهنگی‌‌‌ها در مرحله اول اتفاق نمی‌‌‌افتند؟ مثل کاری که گوین انجام داد، تیم خود را طی یک فرآیند ساده هدایت کنید تا هر پروژه جدیدی را به خوبی ارزیابی کند:

۱- قبل از پذیرفتن یک پروژه جدید، حجم آن را به خوبی ارزیابی کنید و در بله گفتن به آن عجله نکنید. از کارکنان بخواهید در مورد زمان و منابعی که برای این کار نیاز دارند فکر کنند و ببینند کار جدید چه تاثیری بر کارهای دیگر آنها می‌‌‌گذارد. یک جدول درست کنند و مسوولیت‌‌‌ها را در آن مشخص کنند.

۲- اهداف، اولویت‌‌‌ها و ذی‌نفعان را مشخص کنید. از اعضای تیم بخواهید با سفارش‌‌‌دهنده پروژه دقیق صحبت کنند تا مشخص شود اهداف، اولویت‌‌‌ها و ذی‌نفعان درگیر را به درستی تشخیص داده‌‌‌اند یا نه. ممکن است وسوسه شوند و برای اینکه رویکرد مثبتی از قابلیت خود ارائه دهند، بدون فکر «بله» بگویند، اما فراموش نکنید اگر قبل از اینکه تعهدی را بپذیرید بگویید «می‌‌‌خواهم اطلاعات بیشتری به دست آورم» باز هم وجهه مثبتی دارید.

۳- از اینکه انتظارات را به طور شفاف بیان کنید ابایی نداشته باشید. هر چه زودتر زمانی را برای جلسه با اعضای تیم مشخص کنید تا مطمئن شوید در مورد «چرایی» و «زمان» انجام کار به توافق برسید. مشخص کنید هرکس به طور خاص مسوول چه کاری است. یک جدول زمانی واضح همراه با انتظارات عملکرد تهیه کنید.

۴- در حین انجام پروژه، مراقب ناهماهنگی‌‌‌ها باشید و اقدامات اصلاحی را هر چه زودتر انجام دهید. «سیستم سنسور» خودتان را داشته باشید تا ناهماهنگی‌‌‌ها را به‌‌‌موقع تشخیص دهید و بتوانید زودتر مشکل را رفع کنید. مثلا می‌توانید ۵ تا ۱۰ دقیقه آخر جلسه را از افراد بپرسید در چرخه بعدی مسوولیت‌‌‌های خود چه تعهداتی دارند.