راز طول عمر «دیزنی»

باب آیگر، مدیرعامل سابق و جدید دیزنی که قرار بود عکسش روی جلد مجله تایم چاپ شود، زود به استودیو رسید که البته عادت همیشگی‌‌‌اش است. او همیشه زود سر قرار می‌‌‌رسد. جلسه عکاسی را همان‌طوری مدیریت کرد که بسیاری از مالکیت‌‌‌های معنوی دیزنی از ثور تا میکی را مدیریت می‌کند. او همزمان، هم سعی کرد درک کند که عکاس چه می‌‌‌‌‌‌خواهد و هم خودش دستپاچه و ناجور به نظر نرسد.

این خیلی تحسین برانگیز است چون آیگر ۷۲ ساله، همین حالا در یک موقعیت ناجور قرار دارد: او که چندی پیش بازنشسته شده بود، پس از برکناری باب چاپک، مدیرعاملی که خودش به عنوان جانشین انتخاب کرده بود، دوباره به دیزنی برگشت.

اخراج چاپک، اندکی پس از جلسه‌‌‌ای اتفاق افتاد که او نتوانست با یک لحن محتاط اما خوش‌بینانه، خبر ضرر چند میلیارد دلاری دیزنی از خدمات استریم را به سرمایه‌گذارها بدهد. البته اتفاقات ناگوار دیگری هم در آن زمان افتاده بود، از جمله درگیری‌‌‌های سیاسی در فلوریدا و جنجال‌‌‌های داخلی بر سر توزیع مجدد قدرت در استودیو.

آیگر در حالی در جلسه عکاسی حاضر می‌‌‌شد که خوشحالی چند پیروزی اخیرش را هنوز حس می‌‌‌کرد. از وقتی او برگشته، ارزش سهام دیزنی ۹‌درصد افزایش یافته، آن هم در حالی که قبل از آن، ۴۴‌درصد سقوط کرده بود. او همچنین یکسری از نیروها را که برایش دردسرساز شده بودند، تعدیل کرد.

آیگر اخیرا در مصاحبه‌‌‌ای با نشریه تایم، توضیح داده که چطور این فاز متفاوت از تاریخ دیزنی را مدیریت می‌کند، از چه کسانی توصیه می‌گیرد و آیا احساس می‌کند آدم بانفوذی است یا خیر. چکیده‌‌‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:

تایم: از اینکه دوباره سکان دیزنی را در دست گرفته‌‌‌اید، چقدر غافلگیر شدید؟

آیگر: خیلی خیلی زیاد. هیچ‌وقت پیش‌بینی‌‌‌اش نمی‌‌‌کردم. اما قطعا خوشحالم که اینجا هستم.

به‌نظر خودتان، حالا مسوولیت اصلی‌‌‌تان در شرکت چیست؟

من به یک دلیلی برگردانده شدم. شرکت دوران سختی را پشت سر گذاشته بود. پاندمی کرونا شرایط را سخت‌‌‌تر کرده بود. در آن زمان، شرکت بیش از هر چیزی به ثبات نیاز داشت. باید اولویت‌‌‌های جدید تعیین و روی آنها تمرکز می‌‌‌شد. تنها راه نیل به موفقیت، تصمیم بر سر آن است که فرصت‌‌‌ها را بشناسی و سپس افرادت و سازمان را سازمان‌‌‌دهی کنی که به دنبال آن فرصت‌‌‌ها بروند.

در حال‌حاضر، بسیاری از شرکت‌های رسانه، درست مثل دیزنی، در حال عبور از بحران مشابهی هستند، یعنی تخصیص مجدد منابع. آیا فکر نمی‌‌‌کنید نگاه‌‌‌ها به شماست که چطور این فرآیندها را مدیریت می‌‌‌کنید؟

چرا. اصلا در این شغل، همیشه زیر ذره‌‌‌بینی. و گرچه من به این موضوع آگاهم اما تاثیر چندانی بر نحوه رهبری یا رفتارم ندارد.

آیا کسی هست که کار مشابهی را انجام داده باشد و شما از رویه‌‌‌اش الگو بگیرید؟

کسی که بیشتر از هر کسی به او فکر می‌‌‌کنم و شانس این را داشتم که از نزدیک، مشاهده‌‌‌اش کنم، استیو جابز است. او به شرکتی برگشت که خودش تاسیس کرده بود. شرایط خیلی فرق داشت. اما وقتی با او صحبت کردم و به تجربیاتش فکر کردم، کلی چیزها از آن ماجرا یاد گرفتم. یکی از درس‌‌‌ها این است که وقتی برگردانده می‌‌‌شوی، و وقتی قبول می‌‌‌کنی که برگردی، باید اشتیاقی باورنکردنی داشته باشی و حتی ذره‌‌‌ای تردید در دلت نباشد. سپس باید خیلی سریع بفهمی که انتظار چه دستاوردی را از تو دارند و تو توان چه دستاوردی را داری. سپس با عزم راسخ، اشتیاق بی‌ا‌ندازه و انرژی فوق‌‌‌العاده به دل ماجرا می‌‌‌روی.

وقتی از شما درخواست شد، جوابی که همان لحظه به ذهنتان رسید چه بود؟

چیزی نبود که به آن فکر کرده باشم. تقریبا یک سال بود که از شرکت رفته بودم، حدود ۱۱ ماه. رئیس هیات‌مدیره دیزنی با من قرار تماس گذاشت. وقتی به همسرم گفتم که قرار است با من تماس بگیرند، فوری پرسید موضوع چیست. فکر می‌‌‌کنم گفت «بعید است که از تو بخواهند برگردی.» من گفتم اگر بخواهند چه؟ او فورا گفت «قبول کن.» من برای حس غریزی و ندای درون او احترام زیادی قائلم. به همین خاطر، وقتی رئیس هیات‌مدیره تماس گرفت و درخواست کرد که برگردم، بدون ذره‌‌‌ای تردید و درنگ، قبول کردم. البته مسائلی بود که باید قید می‌‌‌کردم. اما تصمیم سریعی بود.

چقدر از چالش‌‌‌های فعلی را بر اساس همان حس‌‌‌های غریزی و چقدر را با اتکا بر تجربیات‌‌‌تان مدیریت می‌‌‌کنید؟

قطعا هر دو. من ۱۵ سال مدیرعامل شرکت و دو سال، رئیس اجرایی آن بودم. پنج سال هم مدیر ارشد عملیات بودم. کاملا آگاهم که امروزه، محیط فرق کرده. حتی آن یک سالی که اینجا نبودم، خیلی چیزها تغییر کرده. باید بتوانی سریعا خود را تطبیق دهی. و این مهارتی است که با رهبری به مرور زمان یاد می‌‌‌گیری.

یکی از مسوولیت‌‌‌های شما در حال حاضر، کاهش ۵/ ۵ میلیارد دلاری هزینه‌‌‌های سالانه دیزنی است. آیا می‌توان در این پروسه، خلاقیت به خرج داد؟

این عددی بود که فکر می‌‌‌کردیم نه تنها دست یافتنی است بلکه برای موفقیت مالی سازمان، ضروری است. گرچه کاهش هزینه‌‌‌ها کار جذابی نیست اما معمولا لازم است، به‌خصوص وقتی شرایط تغییر می‌کند.

از بسیاری از جهات، هم دیسیپلین می‌‌‌خواهد و هم تمرکز و شاید حس فوریت هم در کار باشد و به نظرم همه این‌‌‌ها، لزوما به خلاقیت منجر نمی‌شود و اگر شود، نه به اندازه تدبیر و تمرکز بر

احتمالات و الزامات.

سازمان شما به سازندگان، آزادی عمل بسیار می‌دهد که این شاخصه سبک مدیریت شماست. چرا فکر می‌‌‌کنید افراد خلاق، توانایی بیشتری در کشف کانال‌‌‌های توزیع و فروش از تبلیغات دارند؟

من بیش از هر چیزی، به این تصمیمم اطمینان داشتم و می‌‌‌دانستم که اگر قرار است خلاقیتی صورت بگیرد، پاسخگویی‌‌‌ای هم باید وجود داشته باشد. اگر شما مدیر خلاقیت باشید، پس ضروری است که مسوول نتایج خلاقیتتان نیز باشید، نه فقط از نظر درآمدزایی بلکه از نظر هزینه‌‌‌هایی که برای ساخت و ارائه آن به بازار می‌کنید. نه فقط هزینه‌‌‌های توزیع، بلکه بازاریابی. یکی از مهم‌ترین چیزها برای

مدیران خلاقیت، یک چرخه بازخورد تعریف‌‌‌شده و ملموس است.

اخیرا شما با اخراج چند مدیر اجرایی، از جمله کسی که شرکت مارول (Marvel Entertainment) را از او خریدید، خبرساز شدید. آیا این اقدامات را شخصا مدیریت می‌‌‌کنید؟

گاهی خودم شخصا مدیریتشان می‌‌‌کنم و گاهی نه. در این مورد خاص، ترجیح دادم زیاد وارد جزئیاتش نشوم. این گامی ضروری در مسیرمان برای افزایش کارآمدی سازمان بود. نحوه مدیریت مارول، دیگر کارآمد نبود.

در دورانی که در تلاش برای کاهش هزینه‌‌‌ها هستید، کماکان درباره هزینه‌‌‌های جاه‌‌‌طلبانه در زمینه خلاقیت صحبت می‌‌‌کنید؟

اگر نگاهی به کاهش هزینه‌‌‌های ما بیندازید، می‌‌‌بینید طوری طراحی شده‌‌‌اند تا میزان مناسبی از آن، صرف خلاقیت زیاد شود.

هرچه در مدیریت یک سازمان، کارآمدتر باشید، پول بیشتری دارید که خرج ضروریات کنید. در این مورد، قضیه بر سر کیفیت و خلاقیت است.

دیزنی و تایم، هر دو صد سال قدمت دارند. شما مدت زمان زیادی را در دیزنی کار کرده‌‌‌اید. آیا افراد در آینده، کماکان چنین امکانی خواهند داشت که برای مدت طولانی در یک شرکت کار کنند یا شرایط کسب و کار تغییر کرده؟

یک لحظه به فکر فرو رفتم چون من به اندازه نصف عمر این شرکت، در اینجا کار کرده‌‌‌ام و این خیلی عجیب است.

من واقعا خوش‌‌‌شانس بودم که در شرکتی کار کردم که طی پنج دهه از اشتغالم در آنجا، رشد و توسعه بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای داشت.

من برای آنکه فرصت‌‌‌های بیشتری به دست آورم، لازم نبود شرکت را یا حتی این صنعت را ترک کنم. پس به نظرم موضوع این نیست که برای مدت طولانی، یک جا بمانی یا نمانی. موضوع این است که آیا شرکت یا کسب و کاری که در آن مشغول به کاری، فرصت‌‌‌های مورد نظرت را در اختیارت قرار می‌دهد یا نه.

آیا می‌توانید یک شرکت را تغییر دهید و ارزش‌‌‌هایش را حفظ کنید؟

به نظرم اگر سیر شرکت‌های بزرگ را در مرور زمان، مطالعه کنی و بفهمی که چرا بعضی‌‌‌ها آزمون زمان را با موفقیت می‌‌‌گذرانند و بعضی دیگر، نه، فورا به این نتیجه خواهی رسید که علت نابودی یک شرکت، ترک ارزش‌‌‌های محوری‌‌‌ای است که در وهله اول، شاکله آن شرکت بوده‌‌‌اند.

شرکت برای آنکه متناسب با اقتضای زمان باقی بماند، از ماهیتش و از خودش فاصله می‌گیرد. و این منجر به نابودی‌‌‌اش می‌شود. اما راهی هست که هم به آن ارزش‌‌‌ها پایبند باشی و هم، آنها را به اقتضای زمان، به جهان، به مشتریان و کارمندانت ارائه کنی.

اولین حقوقی که گرفتید را یادتان هست؟ با آن چه کار کردید؟

من کارم را سال ۱۹۷۴ شروع کردم. حقوقم فکر کنم ۱۵۰ دلار در هفته بود و چکم را هر دو هفته یک بار می‌‌‌گرفتم. پس اولین حقوقم ۳۰۰ دلار بود. اجاره خانه‌‌‌ام در شهر نیویورک، ماهی ۳۰۰ دلار بود. پس یکی از چک‌‌‌ها همیشه خرج اجاره می‌‌‌شد. باید با آن یکی، امرار معاش می‌‌‌کردم. یادم نیست با آن چه کردم، فقط یادم هست که خرجش کردم چون مجبور بودم برای زنده ماندن، هر سنت از آن را خرج کنم.

اگر روی یک نفر نفوذ داشته باشید که او را ترغیب به کاری بکنید، آن کار چیست؟

دوست دارم روی خودم نفوذ داشته باشم که بیشتر آرامش خودم را حفظ کنم.

یکی از وظایف شما در حال حاضر این است که برای دیزنی، یک مدیرعامل جدید پیدا کنید. فرآیند جست‌‌‌وجو، چه فرقی با قبل دارد؟

این فقط مسوولیت من نیست بلکه اولویت اصلی هیات‌مدیره هم هست.

آنها مرتبا دیدار می‌کنند و ویژگی‌هایی که دنبالش هستند را بررسی می‌کنند. با توجه به وقایع چند سال اخیر، این اتفاق فقط یک اولویت نیست بلکه زمان، توجه و تمرکز بیشتری از قبل می‌‌‌طلبد. ما همیشه این را تصمیم مهمی تلقی کرده‌‌‌ایم. اما نظر به اینکه من تا ابد اینجا نیستم و با توجه به مشکلات سال‌های اخیر (انتخاب مدیرعامل جدید)، توجه و دقت بیشتری از قبل نیاز دارد.