نگاهی به ساختار رهبری شرکت‌های زیراکس و گور
وقتی همه کارمندها رهبر سازمانی هستند
کرت: این روزها، مدل دستور و کنترل دیگر مثل قدیم کارآیی ندارد. اگر بخواهی یک سازمان خلاق داشته باشی، کسی یک بوروکراسی سختگیرانه را به تو توصیه نمی‌کند. پس چه کار باید بکنیم؟ چطور می‌توانیم بدون ا یجاد هرج و مرج، خلاقیت داشته باشیم. این سوالی بود که ذهن میهمانان ما را درگیر کرده بود. خوش آمدید.
دبورا: از اینکه اینجا هستم خوشحالم.
کیت: باعث افتخارم است.
کرت: چرا این دو شرکت را انتخاب کردید؟
دبورا: چون از مفهوم «رهبری توزیع‌شده» خوشمان می‌آمد. طبق این مدل، مدیریت سازمان دست یک نفر نیست بلکه بین تک‌تک اعضای سازمان تقسیم می‌شود. البته الان به آن می‌گوییم رهبری چابک. می‌خواستیم شرکت‌هایی را بررسی کنیم که در زمینه نوآوری پیشگام هستند و رفتار کارآفرینی را درون سازمان نهادینه کرده‌اند بدون آنکه درگیر بوروکراسی و قوانین دست و پاگیر شوند. آنها استارت‌آپ نبودند. مدت زیادی از تاسیسشان گذشته. آنها نمونه بارز سازمانی بودند که همواره با تغییرات سازگار می‌شود، همیشه از نظر نوآوری در سطح بالایی است و کارکنانش همیشه در کارها مشارکت دارند.
کرت: آیا وقتی به این شرکت‌ها رفتی، بلافاصله حس کردی که وارد یک فضای متفاوت شده‌ای؟
دبورا: کاملا. قبلا با کلی شرکت مصاحبه کرده بودیم. کارمندها دل به کار نمی‌دادند. دوست نداشتند بیایند سر کار. وحشتناک بود. حتی بعضی‌هایشان گریه می‌کردند. اما وقتی وارد شرکت گور می‌شوی، می‌بینی که همه هیجان‌زده‌اند. هر چند ماه یک بار هم که بروی، باز همان شکلی هستند. این یک تجربه کاملا جدید است. کلی هیجان و جنب و جوش میان کارکنان وجود دارد بدون آنکه کسی سرسام بگیرد. همه سخت کار می‌کردند. با وجود این، همه از کارشان راضی بودند.
کرت: وقتی کسی از شرکتی حرف می‌زند که همه خلاقند بدون آنکه هرج و مرج باشد، همه می‌گویند لابد یک مدیر ارشد دارد که کارش را بلد است. شما چه چیزی کشف کردید؟ راز موفقیت گور چیست؟
کیت: خب قطعا شرکت گور رهبرانی دارد. یک مدیر ارشد دارد. اما این فرهنگش است که به یکسری اصول، جامه عمل می‌پوشاند و این اصول هستند که شرکت را به این شکل اداره می‌کنند. این اصول از زمان تاسیس شرکت وجود داشته‌اند و به مرور زمان اصلاح شده‌اند. رهبری فردی، فرهنگ و ساختارها هستند که این سیستم را به کار می‌اندازند.
کرت: وقتی مقاله‌تان را خواندم چیزی که برایم جالب بود این بود که تعداد زیادی از کارکنان این شرکت‌ها خودشان را رهبر می‌دانستند. این همان رهبری توزیع‌شده است. اما چرا به‌نظر شما، واژه رهبری چابک برای توصیف این شرکت‌ها بهتر است؟
کیت: من هیچ‌وقت از ایده رهبری توزیع‌شده خوشم نمی‌آمده. درست مثل اینکه یک قطره جوهر قرمز در آب بریزی و رنگش صورتی شود. به‌نظر من، واژه توزیع شدن، رقیق شدن را برای آدم تداعی می‌کند. ولی در این سازمان‌ها، همه احساس قدرتمندی دارند. هر کس در زمینه تخصصش دارد رهبری می‌کند. حتی خیلی‌ها از حوزه تخصص خود فراتر می‌روند و چیزهای جدید را تجربه می‌کنند و از آنها حمایت می‌شود. پس یک فرآیند پیشرفت دائمی وجود دارد که فرهنگ سازمان و همکاران از آن حمایت می‌کنند. وقتی می‌گوییم چابک، منظورمان این است که سازمان به سرعت با تغییرات بازار و خواسته‌های مشتریان سازگار می‌شود. اگر مشتری ناراضی باشد، آنها به سرعت پاسخ می‌دهند چون همه آنقدر قدرت و اختیار دارند که وارد عمل شوند و اقدامات لازم را انجام دهند، طبق خواسته مشتری و استراتژی.
کرت: و ظاهرا همه با استراتژی هماهنگند.
دبورا: بله. برای آنها استراتژی فقط محدود به چند کلمه مبهم نیست. آنها جزئیات را می‌دانند. مثلا ما این نوع محصول را تولید می‌کنیم و این‌جوری پول درمی‌آوریم. در حالی که در بسیاری از سازمان‌ها، کارکنان حتی به این فکر نمی‌کنند که آیا چیزی که تولید می‌کنند فروش خواهد رفت یا نه. اما در این سازمان‌ها، همه کارکنان مدل کسب‌وکار را بلدند و می‌دانند کار آنها چطور سازمان را به موفقیت می‌رساند.
کیت: (استراتژی) را به بخش‌های کوچک تقسیم می‌کنند تا برای همه قابل درک باشد. مثلا در شرکت گور، قانون ساده‌ای وجود دارد به نام «مناسب برای استفاده». این یعنی هر چیزی تولید می‌کنی باید به درد همان کاری بخورد که قصدش را داشته‌اید. پس کسی که محصولتان را پوشیده و رفته به قله اورست، نباید احساس سرما کند. کیفیت محصول دائما امتحان می‌شود و همه دائما با مشتری در ارتباطند تا ببینند محصول امتحانش را پس داده یا نه و این قواعد ساده هستند که استراتژی را تشکیل می‌دهند.
کرت: حالا کمی درباره طبقه‌بندی رهبران صحبت کنیم. گفته بودید سه نوع رهبر داریم. رهبران کارآفرین در سطوح پایین‌تر هستند، در سطوح پروژه‌ها. رهبران توانمندساز که کمی سطحشان بالاتر است و رهبران معمار که از همه بالاترند. کمی بیشتر برایمان توضیح دهید.
دبورا: رهبران کارآفرین، کارشان نوآوری است. آنها دائما ایده‌های جدید به ذهنشان می‌رسد، با مدل‌های جدید و روش‌های سازماندهی جدید. مثلا می‌توانند بقیه را ترغیب کنند که از آنها پیروی کنند یا روی یک ایده جدید کار کنند. آنها کسانی هستند که تیم تشکیل می‌دهند و آن تیم‌ها ایده را در سراسر سازمان ترویج می‌کنند. پس کارشان فقط ایده‌پردازی نیست. استفاده از فرصت‌ها و گسترش آن در سازمان نیز مهم است.
کرت: و جالب اینجاست که افراد این سطح، آنقدر آزادی عمل دارند که یک پروژه را ترک کرده و به یکی دیگر بپیوندند.
دبورا: بله، هر کس اگر فکر می‌کند فلان محصول بیشتر مورد استقبال قرار خواهد گرفت، می‌تواند به آن پروژه ملحق شود. پس کارمندها هستند که پروژه‌های آینده را تعیین می‌کنند، با ترک یک پروژه و پیوستن به یک پروژه دیگر. تصمیم‌گیری در مورد این چیزها بر عهده مدیران نیست. بر عهده کارکنان است.
کیت: رهبران پروژه‌ها باید اجازه دهند که اعضای تیمشان آزادانه به تیم‌های دیگر بروند. به جای آنکه تلاش کنند استعدادها را در تیم خودشان نگه دارند. در این سازمان‌ها مدیران با این مشکلی ندارند. آنها دوست ندارند کارمند را بر خلاف میلش در تیم نگه دارند، چون این در نهایت به نفع سازمان نیست.
کرت: اما مدیران دوست ندارند کنترل را از دست بدهند، نه؟
دبورا: بسیاری از شرکت‌هایی که دیده‌ام حالا می‌خواهند ساختار بوروکراسی را کنار بگذارند و به ساختار رهبری چابک روی بیاورند. طبق تحقیقات، ۷۶ درصد مدیران اجرایی حس می‌کنند تا سه سال آینده، تحولات عظیمی در صنایع رخ خواهد داد و سرعت تغییرات، نیازمند یک ساختار سازمانی متفاوت است. این تحولات هم استرس به همراه دارد هم مقاومت برای اقدام. چون کسی نمی‌داند چه کار کند. مدیر با خودش می‌گوید «این‌جوری تمام قدرتم را از دست می‌دهم. اگر زمام را از دست دهم چه می‌شود؟» این ترس بزرگی است که در خیلی از مدیران می‌بینیم.
کرت: رهبران توانمندساز چطور؟ گفتی که وظیفه‌شان مدیریت منابع است. مثل مدیران میانی. فرقشان با آنها چیست؟
دبورا: کار این رهبران، کمک به رهبران کارآفرین است. چون رهبران کارآفرین کم‌تجربه‌تر هستند و از پس بعضی کارها برنمی‌آیند، رهبران توانمندساز به آنها کمک می‌کنند. نه اینکه به آنها دستور دهند. آنها را راهنمایی می‌کنند و از آنها سوال می‌پرسند و این یک رویکرد رهبری متفاوت است.
کرت: مثلا چه سوال‌هایی. مثل «فکر می‌کنی این کار را چطور انجام دهی بهتر است؟» یا «آیا به صحبت با آن کارمند فکر کرده‌ای؟»
دبورا: بله. دقیقا. نمی‌گویند «این کار را بکن یا نکن.» سوال‌ها پایان‌باز است تا فرد بتواند با فکر کردن به یک مشکل، به استقلال فکری برسد. رهبران توانمندساز، محدوده کارشان مشخص نیست. حالت سیال دارند. هر جا نیاز باشد، به کمک می‌آیند. تقویت یک جنبه فرهنگی، توضیح استراتژی یا کمک به اعضای تیم. این یک رابطه انعطاف‌پذیر و به اقتضای نیاز است. آنها پل ارتباطی نیز هستند. آنها معمولا شبکه ارتباطی گسترده‌ای دارند. میان افراد ارتباط برقرار می‌کنند تا «برخورد خلاقانه» صورت گیرد. یعنی ارتباط با کارشناسان دیگر برای رشد خلاقیت.
کیت: ساختار سلسله‌مراتبی را تصور کنید. سه لایه دارد. لایه وسطی، تمام منابع و تاییدها را از بالا دریافت می‌کند و به لایه پایینی منتقل می‌کند. تو در آن لایه گیر افتاده‌ای. مثل لایه خاکی که همیشه منجمد است. اگر بتوانی ایده‌ات را به مدیران ارشد برسانی شاید ایده‌ات یک زمانی عملی شود اما تا بودجه بگیری، رقیبان از تو جلو زده‌اند و اقدام کرده‌اند. برای همین، ما اسم توانمندساز را انتخاب کرده‌ایم چون در این سازمان‌ها، کار این رهبران حصول اطمینان از این است که کارکنان خط مقدم، برای عملی شدن ایده‌هایشان هر چه نیاز دارند به دست آورند و مشکلات مشتری و تولید رفع شود. این رهبران کمک می‌کنند که کار این کارمندها راه بیفتد و انجام کارها ممکن شود. وظیفه آنها این است که این کارکنان از منابع، توجه، آموزش و ارتباطات کافی برخوردار باشند.
کرت: و اما رهبران معمار که در سایر شرکت‌ها اسمشان رهبران ارشد است. وجه تمایز اینها چیست؟
دبورا: اولا، کار آنها ساختن صفحه بازی است. منظورم ساختارها و فرهنگی است تا راه برای رهبران کارآفرین و توانمندساز هموار شود. که بتوانند کارشان را به راحتی انجام دهند. آنها حافظ فرهنگ هستند. آنها کاملا با ارزش‌ها و قواعد مشارکت آشنا هستند. آنها طراح تغییرات هستند. تغییرات را مهندسی می‌کنند اما چیزی را به کسی دیکته نمی‌کنند. پس قبل از اعمال یک تغییر، باید میان کارکنان اعتبار داشته باشند. دوما، آنها با اعضا کلی مشورت می‌کنند تا آنها درک کنند که چرا تغییرات باید صورت بگیرند و چرا این ایده خوبی است. آنها به صحبت‌های مخالفان نیز گوش می‌کنند.
کیت: یکی دیگر از کارکردهای آنها، تبدیل ایده‌های فوری و خلاقانه به یک استراتژی منسجم است. آنها کارشان سر در آوردن است. دنیا را نظاره می‌کنند. گرایش‌های جدید بازار، تکنولوژی و اقتصاد را زیر نظر دارند. اینها مسائلی هستند که شاید بقیه کارکنان به آن توجه نکنند. سپس این اطلاعات را با ایده‌های اعضای سازمان ادغام می‌کنند و از آن یک فرآیند استراتژیک می‌سازند.
کرت: این شاید به‌نظر خیلی‌ها بی‌نظمی باشد.
کیت: اتفاقا کلی دیسیپلین دارند منتها اینجا معنی دیسیپلین این نیست که اعضای ارشد تصمیم‌گیرنده باشند. تصمیم‌گیری‌ها جمعی است و چون همه تا حد زیادی آزادی عمل دارند، هر جا ایده خوب هست، استعدادها به آنجا می‌روند. پس اگر ایده خوبی نداشته باشی، ممکن است استعدادی سراغت نیاید. اما اگر ایده‌ات خوب باشد، وقتی در سازمان می‌گردی و آن را تبلیغ می‌کنی، استعدادها به تو ملحق می‌شوند، مثل گلوله برفی که روی سرازیری می‌غلتد و بزرگ می‌شود. اگر ایده بد باشد، کسی به تو نمی‌پیوندد.
کرت: پس رهبران معمار، به جای آنکه عوامل تاثیرگذار بر بازار را تعیین و سپس برای پاسخ به آنها، دستوراتی اعمال کنند، اجازه می‌دهند که این عوامل در سراسر سازمان جاری شوند.
کیت: همین وجه تمایز آنهاست.
دبورا: این کار اصلا آسان نیست. یکی از کارهایی که کردم تا افراد بتوانند در این مسیر قدم بگذارند این بود که چند کارت تهیه کردم و روی هر یک از آنها یکی از ویژگی‌های یک سازمان چابک را نوشتم. سپس از افراد سه سوال پرسیدم: کدام یک از ویژگی‌ها را الان دارید؟ کدام را می‌خواهید داشته باشید؟ برای آغاز تغییر، کدام یک از این کارها را می‌توانید همین الان انجام دهید؟ سه تا کافی است.
کرت: آیا این مدل همه جا جواب می‌دهد؟ در کسب‌وکارهای B۲B و B۲C؟ در تمام صنایع؟ تا چه حد قابل گسترش است؟
کیت: خب، چند شرکت را می‌شناسم که دارند این روش را آزمایش می‌کنند. مثلا یک بانک هلندی که خیلی هم موفق است. برای مدیران، این یک چالش بوده چون به کنترل کردن افراد عادت داشته‌اند. اما طبق گزارش‌ها، کار کردن در این بانک حالا جذاب‌تر شده. حالا مشکلات مشتری را با سرعت بیشتری رفع می‌کنند. اگر یک بانک توانسته این کار را انجام دهد، احتمالا سایر صنایع نیز می‌توانند.
دبورا: گاهی حتی لازم نیست کل سیستم را دگرگون کنید. می‌توانید کارهایی انجام دهید که در آن مسیر قرار بگیرید. درست مثل کاری که «ساتیا نادلا» در مایکروسافت کرد. او وقتی در سال ۲۰۱۴ وارد مایکروسافت شد، سیستم سلسله‌مراتبی بود و این مانع نوآوری و مشارکت بود. به‌نظر او، شرکت این‌جوری نمی‌توانست پیشرفت کند. پس چند گام کوچک برداشت، مشابه با چیزهایی که ما توصیف کردیم. آنها بعضی از سیستم‌های مدیریت و رتبه‌بندی عملکرد را کنار گذاشتند و به آموزش و توسعه روی آوردند. همان کاری که گور و PARC انجام داده‌اند.
کرت: این به مدیران سطوح پایین‌تر نیز آزادی عمل می‌دهد که سیستم پاداش‌دهی و خیلی از اموری که متمرکز بود را تغییر دهند.
دبورا: بله. فرهنگ آنجا، فرهنگ سرزنش نیست. نادلا سعی کرده طرز فکر «رشد» را در شرکت نهادینه کند و کارهایی که کرده، خیلی شبیه به مدلی است که ما توصیفش کردیم.
ارسال نظر