چابک‌سازی؛ بسترساز رقابت پایدار
این بستر‌های رقابتی بسیار قابل تامل است و اگر بازیگران پیشگام برای این تهدیدهای جدید برنامه‌ریزی نداشته باشند حتما بازار را به رقبا خواهند باخت. در صنعت خودرو نیز این نکته بسیار اهمیت دارد و اگر صنایع پیشگام اهمیت این موضو ع را درک نکنند که باید اتومبیل‌هایی با این مشخصات طراحی و تولید شود، رقبا و تازه‌واردها جای آنها را خواهند گرفت. به تاثیر فعالیت‌های Tesla در بازار توجه کنید، این شرکت توانسته است موقعیت جنرال موتورز و فورد را به‌عنوان با ارزش‌ترین خودروسازهای آمریکایی دچار تزلزل کند. این یک موقعیت خاص است اما نمونه‌های فراوانی در صنایع مختلف وجود دارند که در آن شرکت‌ها موفق به درک روند در حال ظهور یا کاربردهای جدید تکنولوژی نشده‌اند، نظیر کداک در صنعت عکاسی، فروشگاه‌های خرده‌فروشی Woolworths در استرالیا و نیوزیلند و شرکت blockbuste که یکی از شرکت‌های بزرگ کرایه دی‌وی‌دی و بازی‌های ویدئویی در جهان بود و با ظهور پلت‌فرم‌های اینترنتی کاملا موجودیت خود را از دست داد. در محیط کنونی، هرگونه تغییری به‌طور قطع حول محور تحولات دیجیتال شکل خواهد گرفت اما خطراتی که سازمان‌ها را تحت فشار قرار می‌دهند مشابه تهدیداتی است که سال‌ها پیش سازمان‌های نام آشنایی را از پای درآورده است.
سازمان‌های پیشرو باید تغییر کنند و در این راستا ایجاد و تقویت روحیه و ذهنیت چابک در سراسر سازمان از الزامات است. چنین شرایطی امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از مزایای فعلی – شهرت، اندازه، منابع مالی و نیروی انسانی- را در حین تغییر جهت از رویکردهای قدیمی در سازمان فراهم می‌کند. این یعنی ایجاد ذهنیت «کایزن» در سازمان که بر اساس آن هر فردی در سازمان مسوول و پاسخگوی اقدامات خود است و همچنین از قدرت توسعه و بهبود سازمان در هر جایی از آن برخوردار است. به این ترتیب وضعیت سازمان نیز بر اساس یکسری دستاوردهای حاشیه‌ای بهبود پیدا می‌کند.
چابک بودن به نوعی یک ذهنیت است. می‌توان از آن به عنوان اراده‌ای برای زنده ماندن در یک محیط در حال تغییر یاد کرد. این تغییرات می‌توانند شامل کاربرد فناوری‌هایی نظیر اسکروم، چارچوب چابک‌سازی مقیاس‌پذیر یا تحویل چابک منظم باشد، اما اینها به خودی خود یک راه حل نیستند. این مقیاس‌های خاص برای بخش تحویل کالا و عموما بخش فناوری اطلاعات یا عملکرد محصول ایجاد شده‌اند. نکته مهم اینکه کل سازمان درگیر موضوع است از واحد نیروی انسانی گرفته تا واحد مالی و بازاریابی. در غیر این صورت خطر همان تهدیدهای شناخته‌شده است که سازمان در مواجهه با آنها در گذشته به خوبی عمل کرده است، اما از این به بعد نخواهد توانست. به همین دلیل تغییر ذهنیت یک مولفه حیاتی است.
رهبران کسبوکار در بخش خصوصی و دولتی باید بدانند در حال ورود به عرصه‌ای از تحولات هستند که بر اساس آن زمینه رقابتی ماندن برای سازمان و در نهایت امکان فعالیت کسبوکار در ۱۵ تا ۲۰ سال آتی فراهم خواهد شد. سازمان‌های پیشرفته، در حال حاضر از لزوم تن دادن به یک تغییر همه‌جانبه و مشارکت نزدیک به صد درصدی اعضا در آن آگاه هستند، چرا که رقبای نوظهور با چنین ذهنیتی رشد کرده‌اند. سازمان‌هایی که در تلاش هستند نسخه‌ای سبک از چابک‌سازی پیاده کنند با شکست روبه‌رو خواهند شد.
نقطه شروع برای طرح‌های چابک‌سازی تغییر ذهنیت مدیران ارشد و پس از آن تعامل با تک‌تک اعضای سازمان برای تشریح فوریت موضوع و اهمیت نقش آنها در هدایت برنامه تغییر است. رهبران باید این موضوع را روشن کنند که ناکارآمدی‌های موجود توسط تازه‌واردان و رقبا مورد سوءاستفاده قرار خواهد گرفت. اگر شخصی از اعضای سازمان به ناکارآمدی‌ها یا هر چیزی که می‌توان آن را بهتر انجام داد واقف است، باید نسبت به رفع آن تلاش کند. پس از اینکه ذهنیت تغییر داده شد، باید به دنبال فرآیندها، روش‌های جدید و حتی نرم‌افزارهایی برای بهتر انجام دادن کارها بود. ریسکی که در حال حاضر پیش روی سازمان‌هایی است که هنوز در خصوص اتخاذ چنین رویکردی به یقین نرسیده‌ا‌‌ند این است که به احتمال زیاد زمانی که احساس خطر و اقدام به اعمال تغییر کنند، خیلی دیر شده باشد. اکنون بیش از هر زمان دیگری به تقویت تیم‌ها و استقرار بهترین و صحیح‌ترین روش‌های کار در سازمان نیاز است.
نکته مهم این است که هر سازمانی روش‌هایی را فرا گرفته و اجرا می‌کند که مناسب خود آن سازمان است، ساختار بوروکراسی را در هم می‌شکند و همه افراد درگیر در کسبوکار را به این باور می‌رساند که فرآیندهایی که سال‌ها سازمان را از خطرات گوناگون حفظ کرده است اکنون دیگر چنین قدرتی ندارند. تنها با تقویت نگرش مثبت نسبت به تغییر و با ترسیم مزایای آن نظیر درآمد، جذب نیروی انسانی مستعد و برندسازی سازمان‌ها می‌توانند به تداوم حیات خود در محیط‌های به شدت رقابتی اطمینان داشته باشند.
ارسال نظر