تجربه ماساکی کانای، رئیس هیات‌مدیره شرکت ریوهین در مورد توسعه جهانی فروشگاه‌های موجی
رشد جهانی با وجود رکود داخلی
اما به هر حال، متقاعد شدیم که باید برای محصولات و ارزش‌هایی که ایجاد کرده‌ایم، خارج از ژاپن هم تقاضاهایی پیدا کنیم. برای تست نظر دیگران، در اواخر دهه ۸۰ نمایشگاهی از محصولات ژاپنی در لندن برگزار کردیم و با اظهار علاقه خرده‌فروشان بریتانیایی مواجه شدیم. با اینکه فروشگاه لوکس هارودز اولین فروشگاهی بود که درخواست همکاری داد، اما مدیران آن زمان شرکت ما مخالفت کرده بودند، چون معتقد بودند فرهنگ کسبوکار آن با موجی همخوانی ندارد. در عوض، سرمایه‌گذاری مشترکی با فروشگاه لایبرتی که بیشتر بر طراحی متمرکز بود، آغاز کردیم. این مشارکت به ما جسارت داد و یک هدف جدید را کشف کردیم: انتشار ویژگی‌های یک طراحی خوب، مقرون به صرفه و پایدار در سراسر جهان. در شرایط عادی، وقتی شرکتی با نشانه‌های تقاضای خارجی برای محصولات خود مواجه می‌شود، تلاش می‌کند این تقاضا را به سرعت توسعه بدهد. اما ما هیچ رقیب نوظهوری در آن زمان نداشتیم و نبود پرسنل باتجربه و سیستم‌های شرکتی ثابت، مجبورمان کرد که بااحتیاط بیشتری پیش برویم. بنابراین، سرمایه‌گذاری‌های خارجی را به شکل پیش‌بینی شده و با دقت شروع کردیم. در سال ۱۹۹۱، یک‌سال بعد از آنکه موجی از شرکت سییو به شرکت جدید ریوهین کیکاکو (Ryohin Keikaku) منتقل شد، فروشگاه‌های مستقلی در لندن و هنگ‌کنگ راه‌اندازی کردیم. اما تا سال ۱۹۹۸ صبر کردیم تا بتوانیم در دیگر کشورهای اروپایی هم فعالیت داشته باشیم و در سال ۲۰۰۵ وارد چین شدیم؛ با اینکه این کشور از چند سال قبل به مهم‌ترین بازار خرده‌فروشی دنیا تبدیل شده بود. در سال ۲۰۰۷ نیز اولین فروشگاه را در آمریکا راه‌اندازی کردیم.
به‌عنوان یک شرکت همچنان کوچک، سعی کردیم روند آهسته و پیوسته رفتن را تا حدی در نظم مالی خودمان حفظ کنیم. یعنی اگر بخواهیم فروشگاه جدیدی در یک منطقه باز کنیم، حتما مطمئن می‌شویم که فروشگاه‌های قبلی سودآور بوده‌اند و پولی هم صرف تبلیغات نمی‌کنیم. هدف ما این است که یک کشور و چشم‌انداز خرده‌فروشی آن را بشناسیم، ارتباطات عملیاتی ایجاد کنیم و با تبلیغات دهان به دهان به شهرت در آن منطقه برسیم. محصولات ما بادوام هستند و ما می‌خواهیم همین ویژگی را برای فروشگاهها هم حفظ کنیم. طی سه دهه گذشته، کشف کرده‌ایم که در واقع بازار بزرگی برای موجی در سراسر دنیا وجود دارد. ضمن اینکه رشد داخلی‌مان را حفظ کرده‌ایم و در حال حاضر ۴۱۸ فروشگاه در ژاپن داریم، در ۲۷ کشور واقع در اروپا، آمریکای شمالی، استرالیا و خاورمیانه ۴۰۳ فروشگاه داریم.
شروع بین‌المللی
من در سال ۱۹۷۶ به شرکت سییو پیوستم و در سال ۱۹۹۳ به شرکت ریوهین کیکاکو تبدیل شدیم. از آنجایی که در بخش لوازم خانگی پیشرفت کاری داشتم، دوست داشتم دستاوردهای موجی را تکرار کنم. اما مسیر یادگیری پر فراز و نشیب بود.اولین حضورمان در بریتانیا که در قالب سرمایه‌گذاری مشترک با شرکت لایبرتی بود، ما را راضی نکرد. این عدم رضایت به خاطر این نبود که محصولات‌مان فروش نمی‌رفت. اتفاقا فروش خوبی داشتیم. مشکل عدم تطابق استراتژیک بود. ما بینشی کاملا روشن برای معرفی و جا انداختن درست موجی در خارج داشتیم و فکر می‌کردیم می‌توانیم از منابع لایبرتی به عنوان اهرمی برای این کار استفاده کنیم. اما در نهایت به این نتیجه رسیدیم که یک فروشگاه مستقل، بهترین روش منتقل کردن مفهوم‌مان به مشتری است. لایبرتی را به عنوان یک شریک و کارشناس محلی حفظ کردیم و در سال ۱۹۹۱ فروشگاهی در لندن راه‌اندازی کردیم. وسعت فروشگاه تنها ۱۵۵ متر مربع بود، اما محصولاتی که عرضه می‌کردیم با طراحی‌های جذاب، تک‌رنگ و بدون تعلق خاص به یک برند، منحصربه‌فرد شده بود و خیلی سریع محبوبیت پیدا کردیم.البته اشتباه‌هایی هم داشتیم. در ابتدای کار، تولید محصولات را به ژاپنی‌هایی که به زبان انگلیسی تسلط داشتند، واگذار کردیم. اما خیلی زود فهمیدیم که آنها به اندازه کافی موثر نیستند. با اینکه فروشگاه را با پرفروش‌ترین محصولات پر می‌کردند، اما به کارکنان محلی نمی‌گفتند که چطور باید متناسب با سبک موجی، کالاها را بچینند. بنابراین، شکل فروشگاه با آن چیزی که ما انتظار داشتیم کلا تفاوت پیدا کرد.
ریوهین هم که به تازگی به یک شرکت مستقل تبدیل شده بود، در آن زمان از نظر عملیاتی ضعیف عمل می‌کرد. گروه سیسون، صادرات انجام داده بود، اما مدیری که تجربه مرتبط داشته باشد، به شعبه جدید معرفی نشده بود و ما برای کارهای اداری و لجستیک کاملا به لایبرتی وابسته بودیم. این موضوع در نهایت مشکلاتی را به وجود آورد. مدیران لایبرتی بیشتر وقت‌شان را صرف اداره کسبوکار خودشان می‌کردند و ما اولویت اصلی آنها نبودیم. ما هم مجبور بودیم هزینه‌های عملیاتی بالای خودمان را در قیمت‌ها اعمال کنیم و در این صورت این بخش از هدفمان که ارائه محصولات ارزان بود، محقق نمی‌شد.با این حال، واکنش مشتریان همواره برای ما انگیزه‌بخش بود. بنابراین در سال ۱۹۹۴ مشارکت با لایبرتی را پایان دادیم و یک شرکت تابعه در اروپا ایجاد کردیم تا فروشگاه‌های مختلف در این منطقه را اداره کند.در آن زمان، استراتژی یا استانداردهای مشخصی برای محل توسعه شرکت نداشتیم. ما فقط به دنبال منطقه‌های تجاری بودیم که رفت و آمد مردمی که احتمال داشت از موجی خرید کنند، در آنجا زیاد باشد. این پیش‌بینی‌ها مفید بود و زمینه را برای رشد بیشتر ما در اروپا، طی سالهای آینده فراهم کرد.
توسعه در آسیا
در سالهای دهه ۹۰ به دنبال توسعه در نزدیکی‌های خودمان هم بودیم. بنابراین، همزمان با فروشگاه لندن، اولین فروشگاه هنگ کنگ را با همکاری یک شریک محلی تاسیس کردیم. فروش در فروشگاه هنگ‌کنگ، در همان سال اول از پیش‌بینی‌ها فراتر رفت و طی چهار سال پس از آن، به چند نقطه دیگر در همین شهر توسعه یافت. در سال ۱۹۹۵ به یکی دیگر از قطب‌های توریستی آسیا، یعنی سنگاپور رفتیم. در این کشور یک سرمایه‌گذاری مشترک دیگر را شروع کردیم.با اینکه مشتریان در این بازارها محصولاتی که عرضه می‌کردیم را دوست داشتند و درآمدزایی ما فوق‌العاده بود، اما مشکلاتی که در بریتانیا داشتیم، تکرار شد. مشارکت‌های آسیایی ما هم سودآور نبودند و از آنجا که تلاش می‌کردیم همچنان در اقتصاد راکد ژاپن پیشرفت کنیم، در سال ۱۹۹۸ تصمیم گرفتیم هم هنگ کنگ و هم سنگاپور را ترک کنیم.
اما این غیبت زیاد طول نکشید. در سال ۲۰۰۰، تادامیتسو ماتسوی قبل از من به عنوان رئیس ریوهین انتخاب شد و تصمیم گرفت به پالایش سازمان و عملیات موجی بپردازد. در سال ۲۰۰۱ از نظر مالی به ثبات رسیده بودیم و می‌توانستیم برنامه‌های جاه‌طلبانه‌ای را که در آسیا داشتیم دنبال کنیم. بنابراین در همان سال شعبه‌ای در هنگ کنگ ایجاد کردیم و افتتاح چند فروشگاه را از سر گرفتیم. در سال ۲۰۰۳ همین کار را در سنگاپور کردیم و در سال ۲۰۰۴ به کره راه یافتیم. وقتی متوجه شدیم ۱۴ فروشگاه در چین از اسم و لوگوی ما سوء استفاده میکنند و محصولاتی مشابه ما اما بی‌کیفیت در این کشور عرضه میکنند، اقدام به شکایت کردیم. اما مطمئن نبودیم دادگاه‌ها در چین طرف ما را بگیرند، بنابراین، تصمیم گرفتیم مشکل را به دست خودمان حل کنیم و موجی واقعی را به چین ببریم. در سال ۲۰۰۵ اولین فروشگاه در شانگهای تاسیس شد.
کنترل کیفیت همچنان نگرانی اصلی ما بود، به‌خصوص وقتی توسعه جغرافیایی گسترده بازار چین را مد نظر قرار دادیم. با گسترش پراکندگی فروشگاهها، فرستادن مدیران ژاپنی و نمایندگان فروش برای نظارت بر همه این فروشگاهها عملا غیرممکن شده بود و مجبور بودیم به مدیران محلی اعتماد کنیم. بنابراین، وقتی در سال ۲۰۰۸ به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره ریوهین انتخاب شدم، یکی از اولین اولویت‌هایم این بود که اطمینان حاصل کنم تجربه موجی – از قدم زدن در فروشگاه گرفته تا خرید و استفاده از محصولات – در همه فروشگاه‌های ما در سراسر دنیا، یکسان باشد.به همین منظور، دپارتمانی ایجاد کردیم تا برای طراحی فروشگاهها، چیدمان و فروش، قوانینی تعیین کند. به همه کارکنانی که به‌طور مستقیم در ارتباط با مشتریان بودند، آموزش یکسان دادیم و خیلی از مدیران محلی فروشگاهها را برای آموزش به توکیو دعوت کردیم. سیستم توزیع، حسابداری و خرید و فروش را به قدری ساده‌سازی کردیم که بتوانیم داده‌های یکسانی را با همه به اشتراک بگذاریم.دوست دارم این را بگویم که محصولات موجی باید مثل آب باشند؛ یعنی همه دنیا آن را بخواهند. و اعتقاد دارم این اتکای ما به بینشی هماهنگ و متحد کلید موفقیت در سالهای اخیر بوده است.
بازار آمریکا
با اینکه رشد بین‌المللی ما در اواسط سالهای ۲۰۰۰ افزایش می‌یافت، اما با کمی ترس و لرز به بازار آمریکا نزدیک شدیم. دلیل اول این بود که فاصله تا ژاپن بسیار زیاد بود. دلیل دوم، فرهنگ رعایت حقوق مصرف‌کننده در آمریکا بود که کمی ما را نگران می‌کرد. مطمئنا، می‌دانستیم که در یک مفهوم جهانی، بازار آمریکا چقدر می‌تواند برای ما مهم باشد و این اهمیت فقط از نظر درآمدی نبود، بلکه برای گسترش ایده‌آل‌هایمان بود. در نقاطی که عرضه محصولات مختلف زیاد است و خرده‌فروشان زیادی هستند که کالاهای بیشتر و بیشتری به شما بفروشند، محصولات ما می‌توانست به‌طور ویژه‌ای مفید باشد.
نیویورک، اولین مقصد مشخص ما برای شروع کار در سال ۲۰۰۷ بود. پس از آن، چند فروشگاه در کالیفرنیا تاسیس کردیم و در سال ۲۰۱۷ به بوستون آمدیم. افتتاح ۱۰ فروشگاه در ۱۰ سال ممکن است رشد کندی به نظر برسد، اما تعهد اصلی ما این است که وقتی واقعا آمادگی کافی داریم، فروشگاه جدید افتتاح کنیم. علاوه‌بر اینها، از آنجا که هزینه اجاره، نیروی کار و ساخت‌وساز در آمریکا بسیار بالا است، نمی‌توانیم فروشگاه‌های خیلی بزرگی در این کشور داشته باشیم و محصولات خیلی ارزان عرضه کنیم.در این شهرهای آمریکا رقابت تنگاتنگ است، اما ما همچنان روی فلسفه اولیه عدم تبلیغات پابرجا هستیم، چون معتقدیم کیفیت محصولات، توانمندی نمایندگان فروش و معرفی دهان به دهان مشتریان، ما را به نتیجه می‌رساند.
تاثیرگذاری بر زندگی مردم
چطور ما توانستیم این توسعه بین‌المللی را همزمان با رشد داخلی در یک فضای اقتصادی رکودی مدیریت کنیم؟ از یک طرف، مصرف‌کنندگان همیشه اعتقاد داشته‌اند که موجی فقط به فکر جیب خودش نیست و بنابراین ما توانستیم در رکود اقتصادی ژاپن، بهتر از خیلی‌ها عمل کنیم. ما دسته‌بندی‌های مختلف را در بازار داخلی‌مان امتحان کردیم. مثلا در حال حاضر کافه‌تریا و کمپینگ‌هایی داریم که خیلی محبوب شده‌اند. همچنین سعی می‌کنیم به دنبال مناطق کوچک‌تر و دورافتاده‌تری که زمانی مرکز خرید بودند، اما امروزه در حال تبدیل شدن به شهرهایی متروکه هستند، بگردیم. ما معتقدیم افتتاح یک فروشگاه موجی و راه‌اندازی کافه در آن مناطق، می‌تواند رونق را به آنجا برگرداند.
در خارج از ژاپن، این کارها را با احتیاط بیشتر و در زمان مناسب‌تری پیش می‌بریم. همچنان به این سیاست پایبند هستیم که تنها وقتی باید تعداد فروشگاهها را زیاد کنیم که مطمئن شویم فروشگاه‌های فعلی خوب عمل میکنند و سودآور هستند. همچنین به اطلاعاتی که از مدیران محلی به دست می‌آوریم، اعتماد می‌کنیم. مدیران منطقه‌ای ما سه دسته عمده هستند: اروپا و آمریکای شمالی؛ شرق آسیا و جنوب و غرب آسیا و اقیانوسیه. مدیران کشورهایی که در این مناطق قرار گرفته‌اند، به مدیران منطقه‌ای خود گزارش می‌دهند. این مدیران منطقه‌ای در جلسات کمیته که با حضور ساتورو ماتسوزاکی، مدیرعامل شرکت و من به عنوان رئیس هیات‌مدیره تشکیل می‌شود، در مورد مناطق جدید برای برنامه‌ریزی افتتاح فروشگاه طرح‌های پیشنهادی خود را مطرح میکنند. تصمیم‌های نهایی در این زمینه، در این جلسات اتخاذ می‌شود. جدیدترین بازارهای ما عربستان سعودی، بحرین و هند هستند که اولین فروشگاهها را در سال ۲۰۱۶ در این کشورها افتتاح کردیم. عملیات ما در خارج از ژاپن، در حال حاضر ۳۵ درصد کسب‌وکارمان را تشکیل می‌دهد و قصد داریم توسعه جهانی را همچنان در دستور کار داشته باشیم. اما هدف اصلی ما بزرگ شدن فیزیکی تا نهایت ممکن نیست. سعی ما بر این است که وعده موجی را محقق کنیم و در زندگی مردم سراسر دنیا تاثیرگذار باشیم. این تعریف ما از موفقیت کسبوکار است. ما می‌خواهیم محصولات خوب و بادوام تولید کنیم که در دسترس بیشتر مصرف‌کنندگان باشند و سپس مکالماتی منطقی و معنادار در مورد اهمیت پایداری را شروع کنیم. در تازه‌ترین طرح استراتژیک‌مان، روی مفهومی ژاپنی تاکید کرده‌ایم که معنی انگلیسی آن معادل «زندگی کردن به عنوان بخشی از یک جامعه و هماهنگ شدن با آن» است. علاقه ما این است که این ایده در پرجمعیت‌ترین و دوردست‌ترین نقاط دنیا رواج یابد.
دوست دارم این را بگویم که محصولات موجی باید مثل آب باشند؛ یعنی همه دنیا آن را بخواهند. و اعتقاد دارم این اتکای ما به بینشی هماهنگ و متحد کلید موفقیت در سالهای اخیر بوده است. ما همچنان روی فلسفه اولیه عدم تبلیغات پابرجا هستیم، چون معتقدیم کیفیت محصولات، توانمندی نمایندگان فروش و معرفی دهان به دهان مشتریان، ما را به نتیجه می‌رساند
ارسال نظر