وقتی ساختار می‌ماند، اما مغز کارشناسی تحلیل می‌رود؛
هزینه‌های پنهان «کچلی سازمانی»
برای مدیران ارشد، مساله فقط منابع انسانی نیست. مساله، ظرفیت سازمان برای فکر کردن، یاد گرفتن، تصمیم گرفتن و اجرا کردن است. خروج یک کارشناس باتجربه، بازنشستگی یک نیروی کلیدی یا بی‌انگیزه شدن یک متخصص، صرفا جابه‌جایی یک نفر در چارت سازمانی نیست. همراه هر نیروی حرفه‌ای، بخشی از دانش ضمنی، تجربه شکست‌ها و موفقیت‌های گذشته، شناخت ذی‌نفعان، شبکه‌های حرفه‌ای و حافظه سازمانی نیز جابه‌جا می‌شود. هزینه واقعی این خروج، لزوما در فیش حقوقی یا صورت‌های مالی دیده نمی‌شود، بلکه خود را در کیفیت تصمیم‌هایی نشان می‌دهد که دیگر با همان دقت و سرعت گذشته اتخاذ نمی‌شوند.
دولت بزرگ است یا کم‌ظرفیت؟
یکی از خطاهای رایج در ارزیابی دستگاه‌های دولتی، تمرکز بیش از اندازه بر تعداد کارکنان و هزینه حقوق و دستمزد است. در این نگاه، هر نیروی انسانی عمدتا یک ردیف هزینه تلقی می‌شود و در نتیجه کاهش تعداد کارکنان، به‌طور ضمنی معادل افزایش کارآیی فرض می‌شود. اما یک سازمان می‌تواند نیروی انسانی زیادی داشته باشد و همچنان از کمبود ظرفیت تخصصی رنج ببرد.
ارزش یک اقتصاددان، تحلیلگر داده، متخصص انرژی، حقوقدان، کارشناس مالیاتی یا برنامه‌ریز شهری فقط به ساعات حضور او در سازمان محدود نیست. بخشی از ارزش این افراد در تجربه‌ای است که طی سال‌ها شکل گرفته و در هیچ دستورالعملی به‌طور کامل ثبت نشده است. آنها می‌دانند کدام سیاست قبلا آزموده شده، کدام مسیر در عمل شکست می‌خورد، کدام ذی‌نفع در برابر تغییر مقاومت می‌کند و کدام راه‌حل روی کاغذ مناسب اما در اجرا غیرعملی است. از این منظر، پرسش مدیریتی مهم این نیست که «چند نفر در سازمان کار می‌کنند؟» بلکه این است که «این افراد چه میزان ظرفیت برای تشخیص مساله، تحلیل گزینه‌ها، طراحی راه‌حل و اجرای تصمیم تولید می‌کنند؟». ممکن است تعداد کارکنان ثابت بماند، اما بخش بزرگی از زمان آنان صرف مکاتبات، جلسات، گزارش‌سازی و فرآیندهای کم‌ارزش شود. در چنین شرایطی، نهاده‌های سازمانی وجود دارند، اما قابلیت تبدیل آنها به خروجی باکیفیت کاهش یافته است. بنابراین باید میان سه وضعیت تفاوت قائل شد: کمبود سرمایه انسانی، بدتخصیصی سرمایه انسانی و اتلاف سرمایه انسانی. گاهی متخصص کافی وجود ندارد؛ گاهی وجود دارد اما در جای درست به کار گرفته نشده است؛ و گاهی هم فرد توانمند در ساختاری قرار گرفته که امکان استفاده از دانش و مهارت او را فراهم نمی‌کند. هر سه وضعیت بهره‌وری را کاهش می‌دهند، اما نسخه درمان آنها یکسان نیست.
کوچک‌سازی با کچلی سازمانی فرق دارد
کوچک‌سازی دولت می‌تواند یک سیاست آگاهانه و حتی ضروری باشد؛ برای مثال با حذف فرآیندهای زائد، دیجیتالی کردن خدمات، کاهش لایه‌های مدیریتی اضافی یا انتقال نیرو از فعالیت‌های کم‌ارزش به کارهای تخصصی. اما «کچلی سازمانی» چیز دیگری است. در این وضعیت ممکن است سازمان از نظر آماری همچنان بزرگ باشد، اما ترکیب سرمایه انسانی آن به‌تدریج نامطلوب شود.
وقتی نیروهای باتجربه بازنشسته می‌شوند، متخصصان جوان جذب نمی‌شوند، کارشناسان توانمند به بخش خصوصی می‌روند و افراد باقی‌مانده نیز انگیزه کمتری برای یادگیری و مسوولیت‌پذیری دارند، سازمان شاید از نظر تعداد نیروی انسانی تغییر محسوسی نکرده باشد، اما از نظر ظرفیت سیاستگذاری و حل مساله کوچک شده است. به بیان ساده، تشکیلات باقی می‌ماند اما ظرفیت تحلیل می‌رود.
«سازمان می‌تواند از نظر آماری بزرگ بماند، اما از نظر ظرفیت تصمیم‌گیری و حل مساله کوچک شود.»
خطر بزرگ‌تر زمانی آغاز می‌شود که خروج نیروهای توانمند به یک چرخه خودتقویت‌شونده تبدیل شود: جذابیت محیط کار کاهش می‌یابد، نیروهای بهتر خارج می‌شوند، بار کاری بر افراد باقی‌مانده بیشتر می‌شود، انگیزه افت می‌کند، کیفیت تصمیم‌ها پایین می‌آید، اعتماد به سازمان کاهش می‌یابد و همین امر خروج‌های بعدی را تشدید می‌کند.
در مرحله بعد، سازمان برای جبران این ضعف به مشاوران و پیمانکاران بیرونی وابسته‌تر می‌شود. استفاده از مشاور بیرونی به‌خودی‌خود مساله‌ای ندارد؛ مشکل زمانی است که سازمان نه از سر انتخاب، بلکه به دلیل از دست دادن توان کارشناسی داخلی مجبور به خرید دانش از بیرون شود. حتی بدتر از آن، سازمانی که ظرفیت کارشناسی خود را از دست داده، ممکن است توان ارزیابی کیفیت همان مشاوران را نیز نداشته باشد. در این نقطه، مساله منابع انسانی به مساله استقلال دانشی و در نهایت ظرفیت حکمرانی تبدیل می‌شود.
چرا بهترین نیروها فقط به خاطر حقوق نمی‌روند؟
تفاوت درآمد میان بخش عمومی و خصوصی بی‌تردید در تصمیم افراد برای ماندن یا خروج اثر دارد، اما تقلیل مساله به حقوق، تصویر را ناقص می‌کند. نیروی متخصص مجموعه‌ای از عوامل را همزمان می‌سنجد: درآمد، مسیر رشد، کیفیت مدیریت، استقلال حرفه‌ای، امکان اثرگذاری، اعتبار شغلی، فرصت یادگیری و چشم‌انداز آینده.
اگر فرد احساس کند نظر تخصصی او در تصمیم‌گیری شنیده نمی‌شود، ارتقای شغلی بیش از آنکه بر اساس شایستگی باشد، به عوامل دیگری وابسته است. یا وقتی مسیر حرفه‌ای روشنی پیش روی فرد نیست، افزایش محدود حقوق به‌تنهایی مانع خروج او از سازمان نمی‌شود. نگهداشت سرمایه انسانی نیازمند طراحی یک تجربه شغلی کامل است؛ تجربه‌ای که هم منصفانه پرداخت کند و هم امکان رشد، اثرگذاری و دیده شدن تخصص را فراهم آورد.
در بسیاری از سازمان‌ها یک مشکل ساختاری دیگر نیز وجود دارد: تنها مسیر پیشرفت، مدیریت است. متخصصی که می‌خواهد جایگاه و درآمد بالاتری پیدا کند، ناچار است مدیر شود، حتی اگر توان و علاقه اصلی او در کار کارشناسی باشد. نتیجه این است که سازمان گاهی بهترین متخصصان خود را از مسیر تخصصی خارج می‌کند و الزاما هم مدیران بهتری به دست نمی‌آورد. راه‌حل، ایجاد دو مسیر حرفه‌ای هم‌تراز است: مسیر مدیریتی و مسیر کارشناسی. یک متخصص باید بتواند بدون ورود به مدیریت، به بالاترین سطوح حرفه‌ای، اعتباری و درآمدی برسد.
شکاف نسلی؛ خطر آرام اما عمیق
یکی از جدی‌ترین ابعاد کچلی سازمانی، گسست در انتقال دانش است. اگر نسل باتجربه سازمان همزمان بازنشسته شود و نسل جدید فرصت کافی برای یادگیری از آنان نداشته باشد، جانشینی فقط در سطح پست سازمانی رخ می‌دهد، نه در سطح دانش و تجربه.
سازمان ممکن است نیروی جوان داشته باشد اما مربی نداشته باشد؛ مدیر داشته باشد اما پشتوانه کارشناسی نداشته باشد؛ یا افراد تحصیل‌کرده داشته باشد اما حافظه سازمانی‌اش تضعیف شده باشد. جانشین‌پروری واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان بتواند دانش ضمنی، تجربه و مسوولیت حرفه‌ای فرد خارج‌شده را نیز تا حد قابل قبولی بازتولید کند.
برای همین، خروج نیروهای کلیدی باید یک «رویداد مدیریتی» تلقی شود، نه صرفا یک فرآیند اداری. منتورینگ، پروژه‌های مشترک، مستندسازی تصمیمات مهم، بانک دانش، جانشین‌پروری و انتقال تجربه در پروژه‌های واقعی، ابزارهایی هستند که مانع خروج همزمان فرد و دانش او می‌شوند.
از شمارش کارکنان تا سنجش ظرفیت
مدیران ارشد برای مقابله با این پدیده قبل از هر چیز به تغییر شاخص‌ها نیاز دارند. شاخص تعداد کارکنان، به‌تنهایی چیز زیادی درباره سلامت سرمایه انسانی نمی‌گوید. آنچه باید دیده شود، نرخ خروج نیروهای کلیدی، ماندگاری متخصصان، متوسط سابقه تخصصی، شکاف مهارتی، زمان لازم برای جایگزینی نیروهای کمیاب، نرخ بازنشستگی نیروهای کلیدی، میزان انتقال دانش و تناسب تخصص افراد با وظایف واقعی آنهاست.
چنین شاخص‌هایی می‌توانند به شکل‌گیری یک «داشبورد سرمایه انسانی» منجر شوند؛ ابزاری که فرسایش را پیش از آنکه در کیفیت خروجی‌ها به بحران تبدیل شود، آشکار کند. همان‌طور که سازمان‌ها ریسک مالی و نقدینگی را پایش می‌کنند، ریسک سرمایه انسانی نیز باید به‌صورت نظام‌مند رصد شود.
در کنار آن، نظام ارزیابی عملکرد نیز باید از سنجش فعالیت به سنجش اثرگذاری حرکت کند. تعداد جلسات، نامه‌ها، گزارش‌ها و ساعات حضور الزاما معادل ارزش‌آفرینی نیست. پرسش‌های مهم‌تر اینها هستند: چه مساله‌ای حل شده است؟ چه خطایی پیشگیری شده؟ چه هزینه‌ای کاهش یافته؟ چه فرآیندی بهبود پیدا کرده؟ کدام تصمیم با تحلیل بهتر گرفته شده و چه دانش جدیدی به سازمان اضافه شده است؟
صدای کارشناسی نیز بخشی از سرمایه سازمان است. سازمانی که در آن بیان نظر تخصصی پرهزینه باشد، شاید در ظاهر کم‌تنش‌تر به نظر برسد، اما ممکن است به‌تدریج ظرفیت یادگیری خود را از دست بدهد. سکوت سازمانی همیشه نشانه رضایت نیست؛ گاهی نشانه آن است که افراد دیگر امیدی به اصلاح ندارند. تقویت امکان طرح دیدگاه‌های متفاوت، ثبت نظرات کارشناسی و ارزیابی نتایج تصمیمات، بخشی از سازوکار حفظ ظرفیت حرفه‌ای سازمان است.
مساله اصلی؛ کیفیت ظرفیت، نه اندازه سازمان
کچلی سازمانی در نهایت درباره ظاهر سازمان نیست، درباره توان درونی آن است. ممکن است ساختمان‌ها، واحدها، مدیران، بودجه و کارکنان همچنان سر جای خود باشند و سازمان هر روز جلسه برگزار کند، نامه بزند و گزارش تولید کند، اما در عمق، کیفیت تحلیل و تصمیم‌گیری کاهش یافته باشد.
برای مدیران ارشد، هشدار اصلی این است که فرسایش سرمایه انسانی معمولا دیر دیده می‌شود. آثار آن زمانی آشکار می‌شود که تصمیم‌ها کندتر شده‌اند، خطاها بیشتر شده‌اند، وابستگی به بیرون افزایش یافته، حل مسائل سخت‌تر شده و بازسازی ظرفیت قبلی دیگر ارزان و سریع نیست.
بنابراین، اصلاح نظام اداری نه با بزرگ‌تر کردن سازمان به‌خودی‌خود محقق می‌شود و نه با کوچک‌سازی کورکورانه. سازمان کارآمد سازمانی است که بتواند سرمایه انسانی مناسب را جذب کند، آن را در جای درست به کار گیرد، برای ماندن و اثرگذاری انگیزه ایجاد کند، دانش را پیش از خروج افراد درون سازمان تثبیت کند و نشانه‌های فرسایش را زودتر از آنکه به بحران تبدیل شوند ببیند.
در نهایت شاید مهم‌ترین پرسش برای هر مدیر این نباشد که «چند نفر برای من کار می‌کنند؟» بلکه این باشد که «چه کسانی برای سازمان من فکر می‌کنند، چه میزان از توان آنها بالفعل شده، چه دانشی در سازمان باقی می‌ماند و اگر فردا بهترین نیروها بروند، چه مقدار از توان تصمیم‌گیری سازمان همراه آنها خواهد رفت؟» هزینه واقعی کچلی سازمانی در حقوق و مزایا دیده نمی‌شود؛ در کیفیت تصمیم‌هایی دیده می‌شود که سازمان به دلیل از دست دادن تجربه، دانش و حافظه خود، دیگر نمی‌تواند به همان خوبی گذشته اتخاذ یا اجرا کند.
* مدیرعامل گروه سرمایه‌گذاری امید (سهامی عام) دانشیار مهندسی مالی دانشگاه خواجه نصیر و عضو بنیاد ملی نخبگان
