پروفایل عملکردی کارکنان در ماتریس مهارت-اراده
رهبران سازمانی میتوانند با استفاده از ماتریس مهارت-اراده یا مهارت-انگیزه به عنوان ابزاری شفاف و کاربردی، وضعیت هر یک از کارکنان را از حیث توانمندی (یا مهارت) و انگیزه (یا عزم) بهسرعت شناسایی کنند و با هدف اثربخشی مثبت، رویکرد رهبری خود را به ازای افراد مختلف اختصاصی و متناسبسازی کنند. نتیجه این راهکار، بهبود عملکرد، تعامل پایدار و تقویت فرهنگ تیمی برای دستیابی به موفقیت سازمان است.
«ماتریس مهارت-اراده» چارچوبی ساختاریافته و کاربردی است که برای رهبران سازمان این امکان را فراهم میآورد که میزان آمادگی تیم خود را با سنجش دو مؤلفه اساسی ارزیابی کنند:
مهارت (Skill): دانش، تجربه و قابلیتهای تخصصی که فرد برای نقش کاری خود به آنها نیاز دارد.
اراده (Will): سطح انگیزش، تعهد سازمانی و تمایلی که فرد برای ارائه عملکرد و توسعه فردی از خود نشان میدهد.
جانمایی کارکنان در محورهای مهارت و انگیزه در این ماتریس، به رهبران سازمان این اجازه را میدهد دقیقا مشخص کنند که برای دستیابی به بالاترین سطح اثرگذاری، چگونه باید هر فرد را رهبری یا مربیگری کرده و سیاست سرمایهگذاری مناسب را در قبال او اتخاذ کنند.
پنج پروفایل عملکردی بر اساس ماتریس مهارت-اراده
۱. مشتاق (Aspiring) - مهارت پایین / انگیزه بالا
این افراد اشتیاق و انگیزه بالایی برای نقش خود دارند، اما هنوز مهارتهای لازم برای پاسخگویی به کلیه الزامات رفتاری یا وظایف محوله را توسعه ندادهاند. رهبران سازمان باید رویکرد مربیگری هدایتشونده و ساختاریافته را در پیش گیرند. این امر با ارائه برنامههای شفاف توسعه، جلسات بررسی منظم و روال ارزیابی دورهای محقق میشود.
سرمایهگذاری در گروه «تازهکارهای مشتاق»، مستلزم سنجش قابلیتهای فعلی و حمایت از رشد و مسیر تکامل فردی است. چنانچه در چارچوب زمانی برنامهریزیشده، استانداردهای لازم محقق نشود، لازم است رهبران سازمان اقدامات بعدی را بازبینی کرده و چه بسا تناسب شغل و شاغل را مجددا مورد ارزیابی قرار دهند.
۲. توانمند (Capable) - مهارت بالا / انگیزه پایین
افراد این گروه معمولا به اهداف عملکردی خود میرسند و الزامات و نیازهای شغلی را برآورده میسازند. با این حال، ممکن است انگیزه پایینی داشته باشند و رفتارشان همواره همسو با ارزشهای تیمی نباشد. این افراد که غالبا با تجربه و مسلط هستند، ممکن است احساس کنند نادیده گرفته شدهاند یا با چالشهای شغلی جدیدی روبهرو نیستند؛ موضوعی که گهگاه به بروز رفتارهای منفی و لطمه به روحیه تیمی منجر میشود.
تمرکز رهبران سازمان در مواجهه با گروه «متخصصان ناراضی و سرخورده» باید بر الهامبخشی، تهییج ساختاریافته و حمایت متمرکز باشد. در نتیجه، لازم است ارائه چالشهای جدید، به رسمیت شناختن تخصص و هدایت فعالانه رفتار و انگیزه آنان به گونهای در نظر گرفته شود تا اطمینان حاصل شود تخصص ارزشمند این افراد در مسیری سازنده به کار گرفته میشود.
۳. سرآمد (Excelling) - مهارت بالا / انگیزه بالا
نیروهای سرآمد همواره فراتر از حد انتظارات ظاهر میشوند و بیشترین بازگشت سرمایه را برای سازمان به ارمغان میآورند. رهبران سازمان باید برای حفظ درگیری ذهنی و اشتیاق کاری آنان، از طریق تفویض اختیار، سپردن مسوولیتهای تکمیلی و ایجاد فرصتهایی جهت مربیگری و رشد دیگران اقدام کنند.
آموزشهای هدفمند و توسعه مسیر شغلی برای آمادهسازی این «ستارگان درخشان» جهت ترفیع شغلی، تصدی نقشهای آتی و نگهداشت آنان حیاتی است. مهمتر از همه، رهبران سازمان باید آنان را ترغیب کنند که مالکیت رشد و پیشرفت خود را بر عهده بگیرند و با حمایتهای پیوسته، رشد مداوم و تعهد بلندمدت خود را تضمین کنند.
۴. سرگردان و مردد (Doubtful) - مهارت پایین / انگیزه پایین
افراد حاضر در این وضعیت، هم فاقد مهارت لازم و هم فاقد انگیزه کافی برای موقعیت شغلی فعلی خود هستند و ممکن است اساسا تناسبی با این نقش نداشته باشند. برای شناسایی ریشه اصلی لازم است شایستگی، توانمندی یا مسائل انگیزشی مورد بررسی قرار گیرد. رهبران سازمان باید شفافترین جهتدهیها، ترسیم انتظارات اصلاحی، سرپرستی و بازخوردهای دستوری و مستقیم را برای این گروه مردد در دستور کار قرار دهند. اگر پیشرفت ملموسی رخ ندهد، لازم است گزینههایی نظیر تغییر نقش و در مرحله آخر، راهبرد خروج یا جدایی از سازمان مدنظر قرار گیرد.
۵. استوار و با ثبات (Steady) - مهارت متوسط / انگیزه متوسط
این گروه، اعضای قابل اتکا، پایدار و استواری هستند که الزامات و انتظارات محوله را محقق ساخته و عملکرد مطلوب را تثبیت میکنند؛ اگرچه ممکن است این گروه، انگیزه چندانی برای ارتقای عمودی یا تغییر موقعیت شغلی بهصورت افقی از خود نشان ندهند. تمرکز رهبر سازمان باید بر حفظ تعهد و تعلق کاری این تلاشگران پایدار و یکنواخت باشد؛ امری که از مسیر قدردانیهای مکرر، مشارکت دادن و پایش مستمر سطوح انگیزشی به دست میآید. این دسته معمولا به سقف پتانسیل توسعهای خود در آن نقش رسیدهاند.
جمعبندی
رهبری کارکنان به معنای این نیست که رفتاری یکسان و قالبی واحد با همه در نظر گرفته شود. این امر به شناخت الزامات موفقیت هر شخص به صورت اختصاصی نیاز دارد. رهبران سازمانی با شناسایی جایگاه هر یک از اعضای تیم - از مشتاق و مردد گرفته تا استوار، توانمند و سرآمد - میتوانند سبک مدیریت خود را متناسب با نیاز هر فرد تنظیم کنند و از این طریق، عملکرد و احساس تعلق شغلی کارکنان را به حداکثر برسانند. ماتریس مهارت-اراده به رهبران سازمان کمک میکند تا مسائل مربوط به عملکرد و تعامل سازمانی را سریعا عارضهیابی کنند و سبک رهبری خود را بر اساس نیازهای منحصربهفرد هر شخص هماهنگ سازند. رهبران سازمان میتوانند با اتکا به این ابزار، حمایت و سرمایهگذاری مدیریتی خود را بر کارکنانی متمرکز کنند که بالاترین سطح اثرگذاری را دارند و در نتیجه، با تعریف زبان مشترک در خصوص توسعه فردی، تیمهایی با انگیزه و با عملکرد بالا در سازمان پرورش بدهند.
منبع: OMT Global
