مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
alavitarjomeh@gmail.com
در جدال بین طرفداران و مخالفان دورکاری و محیطهای کاری ترکیبی (حضوری/دورکاری) مباحث و استدلالهای مختلفی مطرح میشود که اغلب آنها حول محور بهرهوری فردی و سازمانی متمرکز هستند. حامیان دورکاری به آماری اشاره میکنند که نشان میدهد در فاصله زمانی ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۲ به میزان ۲۰درصد بر درآمد شرکتهایی که دست از الزام کارکنانشان به حضور فیزیکی در محل کار برداشتند افزوده شده است. این افزایش درآمد برای شرکتهایی که بر حضور فیزیکی کارکنان در محل کار پس از کرونا تاکید داشتند فقط ۵درصد بوده است. با توجه به بالا بودن جامعه آماری مورد بررسی در این تحقیق که شامل ۵۵۴ شرکت بزرگ با بیش از ۲۷ میلیون نیروی کار میشد، میتوان ادعا کرد که اجرای سیاستهای باز و انعطافپذیر در خصوص حضور یا عدمحضور فیزیکی کارکنان در محل کار میتواند تاثیر بسزایی بر بهبود عملکرد آنها و افزایش بهرهوری فردی و سازمانی داشته باشد.
در سال ۲۰۱۵، شرکت فولکس واگن به دلایلی اشتباه، تیتر خبرهای جهانی شد. تحقیقات آژانس حفاظت از محیطزیست ایالات متحده، به این نتیجه رسیده بود که این خودروساز آلمانی به دلیل نصب نرمافزار روی خودروهای دیزلی خود برای تقلب در تستهای آلایندگی، مقصر است. این اتفاق موسوم به «دیزلگیت»، به یکی از بزرگترین رسواییها در تاریخ خودروسازی تبدیل شد و بیش از ۳۳ میلیارد دلار جریمه و خسارت به این شرکت تحمیل کرد و باعث شد مارتین وینترکورن، مدیرعامل هم کارش را از دست بدهد.
در قسمت قبل با جدول دستههای رایج خردهاسترسها آشنا شدیم و همه را در سه دسته قرار دادیم. دیدیم در قبال خرده استرسهایی که میتوانیم رویشان متمرکز شویم (X) باید چگونه عمل کنیم. اکنون به دو دسته باقیمانده میپردازیم و مراحل بعد را طی میکنیم.
یکی از معروفترین نقلقولها در خصوص کسب و کار که از پیتر دراکر، بنیانگذار مدیریت مدرن، نقل میشود این است که: «هر چه اندازهگیری شود، قابل مدیریت خواهد بود.» وقتی صحبت از درک شاخصهای آموزش کارکنان میشود، این نقلقول به کار میآید، وگرنه چگونه میتوانید نتایج را اندازهگیری و آن را مدیریت کنید؟ واحدهای «یادگیری و توسعه» (L&D) سازمانها سال به سال نوع آموزشی را که برای رسیدن به اهداف کسبوکار و بهبود نتایج کلی آن برای ارائه به کارکنان نیاز دارند، به دقت برنامهریزی میکنند. اما آیا این کار واقعا موثر است؟ و اگر موثر است، آیا ۱۰۰درصد برای رسیدن به نتیجه مطلوب بهینه شده است؟
همانطور که جهان بهسرعت در حال تغییر و تحول است، خواستهها و انتظارات از رهبران سازمانی نیز به سرعت افزایش مییابد. در گذشته، رهبری سازمانی بیشتر بر کنترل و مدیریت مستقیم تمرکز داشت، اما امروزه و بهویژه در سال ۲۰۲۵، مهارتهای جدیدی از آنها انتظار میرود. پیشرفتهای تکنولوژیک، تغییرات فرهنگی و همچنین دگرگونی در نیروی کار جهانی، به ظهور روندهای نوینی در رهبری سازمانی منجر شده است.
در حالی که به ماههای پایانی سال ۲۰۲۴ و زمان ارائه گزارشهای مالی سالانه شرکتها نزدیک میشویم، انتظار میرود که شاهد تغییرات چشمگیر عملکرد آنها در حوزه پایداری و مسوولیتهای زیستمحیطی-اجتماعی باشیم. این روند همچنین در سال ۲۰۲۵ میتواند پررنگتر از پیش دیده شود.
در بازار کار رقابتی امروز، نگهداشت کارکنان جوان تبدیل به چالشی بزرگ برای بسیاری از سازمانها شده است. حدود ۸ سال پیش، موسسهای که در آن کار میکردم، مدیرعاملی پا به سن گذاشته داشت. او از روحیه نسل جوان شکایت میکرد و از دورهای به قول خودش شکوهمند یاد میکرد که کارکنان ۳۰ سال به یک شغل و سازمان متعهد بودند. البته او هم مثل بسیاری از مدیران، نگاهی پدرسالارانه داشت و طرف دیگر قضیه را نمیدید.
ورا لاو ۲۷ ساله، ظرف چند سال در سه شرکت مختلف کار کرده است. او عضوی از نسلی است که به نظر میرسد ایده وفاداری به شرکتها را به چالش میکشند. او در گفتوگو با CNBC گفته: «فکر نمیکنم وفاداری نتیجه بدهد. همه چیز معاملهای است. شما فقط تا زمانی ارزشمند هستید که آنها شما را ارزشمند ببینند.
با ظهور هوش مصنوعی مولد و ابزارهای مبتنی بر آن که فعلا مشهورترین آنها چتجیپیتی شرکت OpenAI است، متخصصان مختلف در صنایع گوناگون در مورد کاربردهایش خیالپردازی کردهاند و اکثرا این ابزار را گمشده خود یافتهاند. مانند ظهور هر تکنولوژی دیگری، تاکنون محتواهای قابلتوجهی در زمینه فرصت و تهدید نوشته شده و در کنار خوشبینی بیش از حد، نظریات آخرالزمانی هم مطرح شده که آینده بشر را در تقابل با این گونه جدید میبینند و در نهایت، اهل علم یک راه میانه را پیدا کردند که این تکنولوژی جدید، در مقابل انسان نیست و میتواند توانمندساز وی باشد.
هتلهای کپسولی در ژاپن بسیار رایج هستند. این هتلها که جایگزین مناسب و مقرون به صرفه برای اقامتهای کوتاه هستند حالا یک مزیت جدید دارند: میتوانند کیفیت خواب شما را بسنجند؛ به لطف شرکتی به نام «هتل نایناورز» (Ninehours) .
بسیاری از رهبران سازمانها تمام عمر حرفهای خود را با تمرکز بر مدل کاری سلسلهمراتب دستوری و کنترلی سپری کردهاند و قاعدتا تغییر جهت به یک مدل چابکتر و مبتنی بر مهارت برای این دسته از مدیران تغییر بسیار بزرگی محسوب میشود. اما موضوع اینجاست که آینده کار نهتنها تغییر در طرز فکر رهبران سازمانها را اجتنابناپذیر میکند، بلکه مستلزم تغییر در مجموعه مهارتهایشان هم هست.
با توجه به روند رو به رشد استفاده از هوش تصمیمگیری (Decision Intelligence)، این مفهوم از اصطلاحات مبهم در رشته بازاریابی به یک استراتژی مهم در کسب و کار تبدیل شده است. هوش تصمیمگیری یا هوشمندی در تصمیم (DI) مقولهای در حال ظهور و بلوغ است که از هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی استفاده میکند و به سازمانها برای تصمیمگیری بهتر، سریعتر و مبتنی بر بینش کمک میکند. بر اساس بهکارگیری این مفهوم، شرکتها میتوانند با فرآیند تصمیمگیری مانند سایر فرآیندهای کسب و کاری مدرن رفتار کنند. بنابراین، پیادهسازی سیستمهای اطلاعاتی با هدف مدلسازی، ردیابی، یادگیری و بهبودبخشی تصمیمات مدیریتی خاص دنبال خواهد شد. این رویکرد نشأت گرفته از تصمیم (decision-back approach)، با تصمیمات حیاتی که عملکرد شرکت را هدایت میکند، شروع میشود و سپس برای دستیابی و اتخاذ تصمیمهای منسجم و با کیفیت، به افراد، فرآیندها و بینشهای موردنیاز در سازمان رجوع میکند.
وقتی رئیس جدیدتان مرتب و بدون هیچ توجیه شفافی، تصمیمات عجولانه میگیرد، ممکن است حس کنید زندگی کاریتان از حالت طبیعی خارج شده: لغو ناگهانی جلسهها بدون هیچ توضیحی، موجی از جلساتی که در تقویمتان علامت زدهاید یا ورود غیرمنتظره یک کارمند جدید. «شارمین بانو»، مربی حوزه مدیریت در سیاتل، میگوید: «این رفتار از نظر حرفهای ناامیدکننده و از نظر احساسی خستهکننده است. هنوز بین شما و این رئیس جدید اعتماد برقرار نشده، بنابراین هر نیت خیری که ابتدا داشتید از بین میرود.»
سال ۱۹۹۶ یکی از بزرگترین تولیدکنندگان اثاثیه در جهان به نام استیلکیس (Steelcase) یک اثر هنری عجیب را در دفتر کار نیویورک خود نصب کرد: یک آکواریوم شیشهای ۱۲۰ سانتیمتر در ۱۸۰ سانتیمتری که خانه ۱۵۰۰ مورچه بود. این اثر نوعی ستایش از عصر به اصطلاح هیجانانگیزی به شمار میرفت که در آن مرزهای کار و زندگی محو میشد.