مشاوره دادن به شرکت‌های متعدد درباره‌‌ بازگشت راهبردی به دفاتر کار حضوری باعث شد من بتوانم ریشه‌‌ این مشکل را کشف کنم. در دوران قرنطینه‌‌‌ بیشتر رهبران کسب و کار سعی کرده بودند از طریق ادغام رویکرد دفترکارمحور و توفان‌‌‌فکری همزمان (Synchronous Brainstorming) با جلسات ویدئوکنفرانس خلاقیت را دنبال کنند. آنها دریافتند که ویدئوکنفرانس با شکل مرسوم توفان‌‌‌فکری سازگار نیست و بنابراین احساس می‌کنند نیاز دارند به دفاتر کار برگردند. متاسفانه این رهبران کسب و کار به بررسی و اتخاذ روش‌های سازگارتر با خلاقیت‌‌‌پروری آنلاین نمی‌‌‌پردازند. این قصور در انطباق استراتژیک با شرایط جدید، ظرفیت‌‌‌ خلاقیت آنها را تهدید می‌کند. چرا که نظرسنجی‌‌‌های کارمندان نشان می‌دهد ۲۵ تا ۳۵ درصد آنها  صرفا به دورکاری تمایل دارند و ۵۰ تا ۶۵ درصد آنها کار ترکیبی‌‌‌ای با یک یا دو روز کار حضوری می‌خواهند. افزون بر این، ۴۰ تا ۵۵ درصد آنها گفته‌‌‌اند اگر برنامه کاری دلخواه خود را دریافت نکنند برای ترک شغلشان آماده هستند و حتی همین حالا هم بسیاری از افراد به دلیل اینکه کارفرمایانشان تلاش کرده‌‌‌اند آنها را مجبور به بازگشت به محیط کار کنند،

استعفا داده‌‌‌اند. به بیان ساده‌‌‌تر دنبال کردن خلاقیت در حالی که بخش اعظمی از نیروهای کارتان در حال ترک شغلشان هستند و سایرین نیز به دلیل نرخ بالای ترک خدمت کارکنان روحیه خود را ازدست می‌دهند، سخت است.

 خطاهای برآوردی (Judgment Errors) راه را  بر خلاقیت می‌بندد

رهبران به دلیل خطاهای برآوردی خطرناکی که سوگیری‌‌‌های شناختی (Cognitive Biases) نامیده می‌شوند، معمولا در به کارگیری بهترین شیوه‌های عملی خلاقانه قصور می‌‌‌کنند. نپذیرفتن روش‌های عملی بهتر به خاطر حفظ روش‌های تثبیت‌‌‌شده‌‌ پیشین یک خطای برآوردی است که تثبیت کارکردی (Functional Fixedness) نامیده می‌شود و این مساله در مورد شیوه‌‌‌های خلاقانه‌‌ مجازی مبتنی بر علم بسیار صادق است.یکی از سوگیری‌‌‌های شناختی مرتبط با تثبیت کارکردی سندرم «اینجا ابداع نشده» است. این سندرم به رهبران سازمانی اشاره دارد که با شیوه‌‌‌های عملی‌‌‌ای که در سازمان خودشان ابداع نشده‌‌‌اند، سر ناسازگاری دارند از جمله شیوه‌‌‌های خلاقیت‌‌‌پروری بدیع.

غلبه بر سوگیری‌‌‌های شناختی در راستای بازگشت موفقیت‌‌‌آمیز به دفاتر کار و پیشرفت در محیط کاری آینده، نیازمند استفاده از شیوه‌‌‌های عملی مبتنی بر تحقیقات (Research-based Practices) است. این مساله همچنین مستلزم بنیان نهادن شکلی از کار ترکیبی با یک تا دو روز کار حضوری و مجاز کردن بخش اندکی از کارمندان برای دورکاری تمام‌‌‌وقت است.

  معایب توفان‌‌‌فکری مرسوم

توفان‌‌‌فکری همزمان حضوری، نماد رویکرد سنتی برای دستیابی به خلاقیت ارادی است. این نوع توفان‌‌‌فکری گروه‌‌‌هایی با ۴ تا ۸ نفر را درگیر می‌کند که برای رسیدن به ایده‌‌‌هایی خلاقانه درباره‌‌ یک موضوع از پیش تعیین شده در یک اتاق گرد هم می‌‌‌آیند.

تحقیقات حوزه علوم رفتاری معلوم می‌کند که مزیت ایده‌‌‌پردازی حاصل از چنین توفان‌‌‌های فکری‌‌‌ای از دو ناحیه سرچشمه می‌گیرد. یکی شامل هم‌‌‌افزایی ایده‌‌‌ها است: زمانی که ایده‌‌‌های به اشتراک گذاشته شده توسط یکی از همراهان به برانگیخته شدن ایده‌‌‌های سایر افراد کمک می‌کند. دیگری تسهیل‌‌‌ اجتماعی (SocialFacilitation) است: زمانی که افراد گروه از دانستن اینکه برای یک هدف مشترک با همتایان خود تشریک مساعی می‌کنند، انگیزه می‌گیرند. هر چند این مزایا با تاثیرات برخلاف انتظاری هم همراه است. یکی انسداد تولید (Production Blocking) است. این مساله زمانی اتفاق می‌‌‌افتد که در طول بحث گروهی، ایده‌‌‌ای خلاقانه به ذهن یکی از اشخاص می‌رسد اما سایر افراد مشغول صحبت درباره موضوع دیگری هستند و آن ایده‌‌ خلاقانه در آن ترکیب گم می‌شود. اگر این مساله تا به حال برای شخص شما اتفاق نیفتاده، احتمالا شما شخصیتی برون‌‌‌گرا و خوش‌‌‌بین دارید. درون‌گراها با انسداد تولید مشکلات زیادی دارند. تنظیم کردن ایده‌‌‌ها در محیط توفان‌‌‌فکری گروهی برای آنها سخت‌‌‌تر است. آنها عموما در یک محیط آرام - به تنهایی یا حداکثر همراه با یک نفر دیگر - بهتر فکر می‌کنند. و برای آنها سخت است جریان یک گفت‌وگو را قطع کنند و این مساله احتمال اینکه ایده‌‌ آنها ناگفته باقی بماند را افزایش می‌دهد.

همچنین افرادی که شخصیتی بیشتر بدبین دارند تا خوش‌‌‌بین با توفان‌‌‌فکری کشمکش دارند. خوش‌‌‌بین‌‌‌ها تمایل دارند با رها کردن ایده‌‌‌های خام‌‌‌شان در جریان گفت‌وگو، افکارشان را به شکل شفاهی پردازش کنند. این در توفان‌‌‌فکری مرسوم عالی است. در مقابل بدبین‌‌‌ها عموما افکارشان را درون خودشان پردازش می‌کنند. آنها احساس نیاز می‌کنند که ایده‌‌‌هایشان را کاملا بسنجند تا مطمئن شوند نقصی در کار نیست.

با وجود اینکه توفان‌‌‌ فکری صراحتا ایده‌‌‌های ناقص را مجاز می‌‌‌داند، اما برای بدبین‌‌‌ها بسیار سخت است که بر شخصیت خود غلبه کنند، همان‌طور که برای درون‌گراها سخت است در محیط گروهی پر سر و صدایی ایده‌‌‌پردازی کنند. در توفان فکری مرسوم، بدبین‌‌‌ها به شدت تحت تاثیر مشکل اساسی دیگری نیز هستند: ارزیابی‌‌‌هراسی (Evaluation Apprehension). بسیاری از بدبین‌‌‌ها و/ یا افراد از سطوح پایین‌‌‌تر و اعضای تازه‌‌‌کار گروه در اشتراک‌‌‌گذاری آزادانه‌‌ ایده‌‌‌هایشان احساس نگرانی می‌کنند - به دلیل این اضطراب اجتماعی که همتایانشان در مورد آنها چگونه فکر می‌کنند. همچنین بر خلاف دستورالعمل این جلسات مبنی بر به اشتراک‌‌‌گذاری ایده‌‌‌های غیرعادی بسیاری از افراد دوست ندارند عجیب یا نامعمول به نظر برسند. در نتیجه‌‌ این مشکلات، مطالعات متعدد نشان می‌دهد در تولید ایده‌‌‌های خلاقانه، توفان فکری مرسوم در مقایسه با بهترین شیوه عملی جایگزین‌‌‌ به شکل قابل ملاحظه‌‌‌ای بدتر عمل می‌کند.

توفان فکری مرسوم برای مساعدت در ایجاد همسویی و همکاری گروهی و کمک به اعضای گروه برای داشتن حس خوب درباره‌‌ مشارکت خود بسیار عالی است. اما شما نباید خود را فریب دهید که استفاده از این شیوه به حداکثر خلاقیت منتج می‌شود. بنابراین اگر می‌‌‌خواهید از خلاقیت به عنوان اهرمی برای به دست آوردن یا حفظ مزیت رقابتی‌‌‌تان استفاده کنید، توفان فکری مرسوم بهترین راه نیست.

 راهنمای «چگونگی» یک توفان فکری آنلاین

تلاش برای انجام توفان فکری مرسوم از طریق ویدئوکنفرانس جایگزینی ضعیف برای حضور پرانرژی همکاران در یک اتاق کنفرانس کوچک است و به این گونه مزایای تسهیل اجتماعی را تضعیف می‌کند. در عین حال مانند توفان فکری مرسوم با همان مشکلات ارزیابی‌‌‌هراسی نیز همراه است. به جای طرح شکست‌‌‌خورده‌‌ توفان فکری از طریق ویدئو کنفرانس، لازم است رهبران سازمانی بهترین شیوه عملی برای توفان فکری آنلاین غیرهمزمان (Asynchronous Virtual Brainstorming) را به کمک روش‌های زیر کار بگیرند.

 گام اول: ایده‌‌‌پردازی اولیه

برای آغاز کار اعضای گروه ایده‌‌‌های خود را تولید می‌کنند و به شکل دیجیتالی در یک ابزار همکاری مشترک وارد می‌کنند. برای بهره‌‌‌گیری از تسهیل اجتماعی، گروه می‌‌‌تواند ایده‌‌‌ها را در طول یک جلسه در فضای کاری مشترک دیجیتالی (Digital Coworking) وارد کند.

بیش از کمیت بر کیفیت تمرکز کنید و تضاد بین ایده‌‌‌ها را بررسی کنید. علم دریافته است که این تمرکز بر اهداف متضاد خلاقیت را تسهیل می‌کند. در راستای پرهیز از ارزیابی‌‌‌هراسی، موارد ارسالی باید ناشناس باشد. در عین حال لازم است رهبر گروه بتواند بعدا موارد ارسالی هر شخص را برای پاسخگویی دنبال کند. پروراندن این ایده‌‌‌ها مستلزم این گام‌‌‌های بعدی است.

 گام دوم: پاکسازی ایده‌‌‌ها

شخص تسهیلگر ایده‌‌‌ها را دسته‌‌‌بندی و به همه اعضای گروه ارسال می‌کند.

 گام سوم: ارزیابی ایده‌‌‌ها

همه اعضای گروه به صورت ناشناس نظرات خود را درباره هر کدام از ایده‌‌‌ها ابراز می‌کنند.

 گام چهارم: تولید ایده‌‌‌های اصلاح‌‌‌شده

اعضای گروه می‌‌‌توانند جلسه اشتراک‌‌‌گذاری ایده دیگری ترتیب دهند و ایده‌‌‌های قبلی را مجددا ارزیابی کنند یا ایده‌‌‌های جدید تولید کنند.

 گام پنجم: پاکسازی ایده‌‌‌های اصلاح‌‌‌شده

ایده‌‌‌های اصلاح‌‌‌شده را با استفاده ازگام دوم پاکسازی و دسته‌‌‌بندی کنید.

  گام ششم: ارزیابی ایده‌‌‌های اصلاح‌‌‌شده

نظرات خود را درباره ایده‌‌‌های اصلاح‌‌‌شده ابراز کنید.

 گام هفتم: جلسه برای بحث درباره‌‌ ایده‌‌‌ها

اینکه کدام ایده‌‌‌ها می‌توانند به مرحله اجرا بروند را قطعی کنید. این نوع جلسه برنامه‌‌‌ریزی عملی را می‌‌‌توان به آسانی برای دورکاران تمام‌‌‌وقت به صورت آنلاین برگزار کرد. همچنین برای گروه‌‌‌های کار ترکیبی انجام گام‌‌‌های اول تا ششم به صورت آنلاین و انجام گام هفتم به صورت حضوری کارساز است. با این حال اجتناب از انجام گام‌‌‌های اول تا ششم به صورت حضوری در دفتر برای جلوگیری از انسداد تولید و ارزیابی‌‌‌هراسی ضروری است.

  آیا توفان فکری آنلاین کارساز است؟

تحقیقات اقتصاد رفتاری و روانشناسی، برتری توفان فکری آنلاین بر توفان فکری حضوری را اثبات می‌کند. برای نمونه مطالعه‌‌‌ای با مقایسه‌‌ گروه‌‌‌های دورکار و کار حضوری را مقایسه کرده و دریافته است که گروه‌‌‌های کار حضوری احساس بهتری نسبت به همکاریشان داشته‌‌‌اند. هر چند این احساس گمراه‌‌‌کننده از آب درآمد: یافته‌‌‌های همین مطالعه نشان داد توفان فکری آنلاین به ایده‌‌‌های بیشتری منتج شده است.

در واقع تحقیقات نشان می‌دهد در حالی که هر چه گروه حضوری بزرگ‌تر باشد ایده‌‌‌های بدیع کمتری به ازای هر نفر حاصل می‌شود، این نسبت برای توفان فکری آنلاین برعکس است؛ به این معنا که با تعداد افراد بیشتر تعداد بیشتری ایده‌‌ بدیع به ازای هر نفر دریافت می‌کنید. این امر احتمالا به دلیل حذف ارزیابی‌‌‌هراسی و انسداد تولید - که هر دوی این موارد با افزایش تعداد افراد گروه، افزایش می‌یابد - است.

توفان فکری آنلاین با ایجاد بیشترین تعداد ایده‌‌ نو مزیت خلاقیت را حاصل کرد. همچنین با موازنه‌‌‌سازی ترجیحات درون‌گراها و برون‌گراها، خوش‌‌‌بین‌‌‌ها و بدبین‌‌‌ها و افراد از سطوح بالاتر و پایین‌‌‌تر تجربه‌‌ مطلوبی را برای بیشتر افراد گروه فراهم کرد. رهبران گروهی‌‌‌ که خردمندانه تمرکز بر ادغام درون‌گراها، بدبین‌‌‌ها و اعضای سطح پایین، در گروه را در اولویت قرار می‌دهند، توفان ذهنی آنلاین را به شکل ویژه‌‌‌ای سودمند می‌‌‌یابند که این کار بسیار سخت‌‌‌تر از ادغام برون‌گراها، خوش‌‌‌بین‌‌‌ها و اعضای سطح بالا در گروه است.

رهبران سازمانی که می‌‌‌خواهند در محیط کاری آینده مزیت خلاقیت را به دست بیاورند باید از الصاق شدن به شیوه‌‌‌های خلاقیت‌‌‌پروری پیش از دوران همه‌‌‌گیری کرونا بپرهیزند. برای تقویت خلاقیت در گروه‌‌‌های دورکار و کار ترکیبی خود، شیوه‌‌‌های عملی مبتنی بر تحقیقات مانند توفان فکری آنلاین را استفاده کنید.

 

این مطلب برایم مفید است
9 نفر این پست را پسندیده اند