شرکت‌ها به شکل فزاینده‌ای درحال تکیه بر گروه‌های چندرشته‌ای و متنوعی هستند که مجموعه‌ای از توانایی‌های زنان و مردان، افراد با ریشه‌های فرهنگی متفاوت و کارکنان پیر و جوان را شامل می‌شوند. اما صرف جمع کردن مجموعه‌ای از افراد مختلف در کنار هم ضامن ارتقای عملکرد گروه نیست؛ چنین شرایطی نیازمند یک رهبری فراگیر است، در واقع شکلی از رهبری که به همه اعضای گروه این احساس را بدهد که با آنها منصفانه و محترمانه رفتار می‌شود و ارزشمند هستند، افراد احساس تعلق به گروه داشته باشند، بودن در این گروه برای آنها الهام‌بخش باشد و به آنها اعتماد به نفس بدهد. این فراگیر بودن صرفا منجر به ایجاد حس خوشایند برای گروه‌ها نمی‌شود بلکه تحقیقات ما نشان می‌دهد به شکل مستقیم عملکرد را تقویت می‌کند. در گروه‌هایی با رهبران فراگیر در ۱۷درصد موارد عملکرد بهتری گزارش شده، در ۲۰درصد موارد تصمیمات باکیفیت‌تری اتخاذ شده و در ۲۹درصد موارد رفتارهای مشارکتی و همکاری‌محور بیشتری از افراد دیده شده است. علاوه بر این براساس این تحقیقات ما دریافتیم که ۱۰درصد ارتقای بینش رهبری فراگیر در هر گروه منجر به افزایش حضور کارمندان در حدود یک روز برای هر فرد در سال می‌شود و هزینه‌های ناشی از غیبت کارمندان را نیز کاهش می‌دهد.

چه اقداماتی هست که مدیران و رهبران مشخصا برای ارتقای فراگیری در نوع رهبری خود می‌توانند انجام دهند؟ برای پاسخ به این سوال ما از بیش از ۴ هزار و ۱۰۰ کارمند درباره رهبری فراگیر مدیر یا رهبرشان نظرسنجی کردیم، با افرادی که براساس گفته‌های کارمندانشان رهبران فراگیری بودند، مصاحبه کردیم و ادبیات دانشگاه رهبری را مرور کردیم. در این تحقیقات ۱۷ مجموعه مجزا از رفتارها را مشخص کرده و آنها را به شش دسته از صفات تقسیم‌بندی کردیم، که همه آنها به یک اندازه اهمیت دارند و تقویت‌کننده یکدیگر هستند. سپس به منظور بررسی میزان برقراری این صفات در رفتارها و عملکرد رهبران، ابزار ۳۶۰درجه ارزیابی این صفات در مدیران توسط کارمندان را ایجاد کردیم. این ابزار درحال‌حاضر توسط بیش از ۳ هزار و ۵۰۰ نفر برای امتیازدهی به بیش از ۴۵۰ مدیر به‌کار گرفته شده است. نتایج حاصل از ارزیابی‌های کارمندان حقایق جالبی را روشن می‌کند.

اینها شش صفت یا رفتاری هستند که به‌عنوان وجه تمایز رهبران فراگیر از سایرین در رفتار با کارمندان شناخته شدند:

تعهد مشهود: آنها به وضوح تعهد اصیل و اساسی خود به گوناگونی ابراز می‌دارند، وضع موجود را به چالش می‌کشند، سایر افراد را پاسخگو می‌شناسند و ایجاد گوناگونی و فراگیری را اولویت شخصی خود قرار می‌دهند.

فروتنی: آنها با وجود توانایی‌ها متواضع هستند، اشتباهات را می‌پذیرند و فضایی را برای مشارکت دیگران فراهم می‌کنند.

آگاهی از تعصب: آنها علاوه بر نقص‌های سیستم، نسبت به نقاط کور شخصیتی همه‌ افراد نیز آگاهی کسب می‌کنند و برای اطمینان حاصل کردن از برقراری شایسته‌سالاری سخت تلاش می‌کنند.

کنجکاوی درباره دیگران: آنها بدون پیش‌فرض و داوری و با کنجکاوی عمیقی به سایر افراد می‌نگرند، بدون قضاوت کردن به حرف‌های کارمندان گوش می‌دهند و با همدلی کردن اطرافیان خود را درک می‌کنند.

هوش فرهنگی: آنها نسبت به فرهنگ افراد فعالانه توجه ابراز می‌دارند و مطابق با آنچه لازم است سازگاری ایجاد می‌کنند.

همکاری موثر: آنها به دیگران اختیارات و قدرت می‌دهند، به تنوع تفکرات و ایمنی روانی افراد توجه دارند و بر انسجام گروه متمرکز هستند.

این ویژگی‌ها ممکن است مشابه ‌ویژگی‌های یک رهبر خوب باشد و بدیهی به نظر برسند. اما به‌صورت کلی تفاوت در ارزیابی و توسعه یک رهبری خوب و یک رهبری فراگیر در سه نوع بینش خاص نهفته است.

اول اینکه بیشتر رهبران حاضر در این مطالعات درباره این موضوع که دیگران از آنها تجربه یک رهبر فراگیر دریافت می‌کنند یا خیر نامطمئن بودند. به‌طور مشخص می‌توان گفت ارزیابی تنها یک‌سوم آنها (۳۶درصد) درباره قابلیت‌های رهبری فراگیر خود با نتایج نظرسنجی از کارمندان مطابقت داشت؛ یک‌سوم دیگر (۳۲درصد) قابلیت‌های رهبری فراگیر خود را بیش از آنچه دیگران می‌پنداشتند، ارزیابی کرده بودند و یک‌سوم نهایی (۳۳درصد) قابلیت‌های رهبری فراگیر خود را در مقایسه با نتایج نظرسنجی کمتر پیش‌بینی کرده بودند. مساله مهم‌تری که اینجا مشخص می‌شود این است که رهبران به ندرت درباره رفتارهای خاصی که در میزان رهبری فراگیر و ارزیابی آن اثرگذارند، مطمئن هستند.

دومین مساله این است که تعیین یک فرد به‌عنوان یک رهبر فراگیر با میانگین‌گیری از امتیازات داده شده توسط کارمندان امکان‌پذیر نیست، بلکه باید توزیع فراوانی پاسخ‌ها را بررسی کرد. برای مثال اینکه شرکت‌کنندگان در نظرسنجی به‌صورت میانگین «موافق» این هستند که «او (مدیر من) متعهدانه رویکردهای گوناگونی و فراگیری را به‌کار می‌گیرد» به اندازه کافی آگاهی‌بخش نیست. با توجه به شکل گزینه‌های پاسخ در نظرسنجی که شامل پنج گزینه از «کاملا موافقم» تا «کاملا مخالفم» می‌شود، نتیجه «موافق» به‌صورت میانگین به این معناست که برخی از اعضای گروه موافق بودند و برخی مخالف. اینکه فرد به‌عنوان یک رهبر فراگیر شناخته شود مستلزم این است که آن شخص اطمینان داشته باشد که تمامی افراد گروه «موافق» یا «کاملا موافق» هستند که با آنها منصفانه و محترمانه رفتار می‌شود.

سومین موردی که باید مدنظر داشته باشید این است که برای اینکه یک رهبر فراگیر باشید لازم نیست به‌دنبال کارهای بزرگ و خارق‌العاده باشید بلکه باید به اظهارنظرها و اقدامات کوچک‌مقیاس، منظم و روتین متعهد باشید. با مقایسه بازخوردهای حاصل از این نظرسنجی‌ درباره کیفیت رهبری فراگیر مدیران بین رهبرانی که بیشترین و کمترین امتیاز رهبری فراگیر -۲۵درصد اول و ۲۵درصد آخر- را دریافت کرده‌اند، دریافتیم که رهبری فراگیر موضوعی است که باید آن را در رفتارهای روتین مدیران دید و در روزمرگی‌های کارمندان به‌دنبال آن بود.

بررسی دقیق پاسخ‌های حاصل از ارزیابی‌ها به‌صورت جمله به جمله برخی از ملموس‌ترین رفتارها و ویژگی‌های رهبرانی را که در این مطالعات به‌عنوان فراگیرترین‌ها شناخته شده‌اند، نشان می‌دهد. از این‌رو در ادامه برخی جملات ذکر شده در ارزیابی‌ها را بررسی می‌کنیم.

نقاط ضعف شخصی خود را به اشتراک می‌گذارد: «(این مدیر) آشکارا درباره اطلاعاتی که از آنها آگاهی ندارد سوال می‌پرسد. او در کار شیوه‌ای فروتنانه و بی‌تکلف دارد. این باعث آسودگی خاطر دیگران شده و به آنها این توانایی را می‌دهد که افکار خود و حتی نظرات مخالف را -که او نیز برای آنها ارزش قائل می‌شود- اعلام کنند.»

درباره تفاوت‌های فرهنگی آگاهی کسب می‌کند: «(این مدیر) درباره آداب (کلمات رایج، اصطلاحات، رسوم، علایق و بیزاری‌ها) و ارکان فرهنگی اطلاعات کسب می‌کند.»

برای هریک از اعضای گروه به‌صورت فردی ارزش قائل است: «(این مدیر) گروه بیش از ۱۰۰ عضو هدایت می‌کند با این وجود با تک‌تک اعضا مستقیما در ارتباط است و از جریان اموری که هر فرد پشتیبانی می‌کند و کارهایی که در حال انجام آن است، اطلاع دارد.»

حالا جملاتی را که در وصف مدیرانی با کمترین امتیاز رهبری فراگیر ذکر شده، مرور می‌کنیم.

بر دیگران غلبه می‌کند: (این مدیر) «می‌تواند خیلی صریح و غلبه‌ناپذیر باشد که این توانایی‌های اطرافیان او را برای مشارکت در جلسات و حضور فعال در گفت‌وگوها محدود می‌کند.»

رویکرد جانبدارانه نشان می‌دهد: (این مدیر) «کارها دائما به همان کارمندان برتر اختصاص می‌یابد و این باعث ایجاد توزیع نامطلوب در حجم کارهای افراد می‌شود. در حالی‌که نیاز است به اعضای جدیدتر گروه فرصت‌هایی برای اثبات توانایی‌های خودشان داده شود.»

نظرات جایگزین را نادیده می‌گیرد: (این مدیر) «می‌تواند ایده‌های کاملی درباره یک موضوع خاص داشته باشد. بعضی اوقات دیدن دیدگاه جایگزین نظر خودش، برای او کار دشواری ا‌ست. در چنین شرایطی این خطر وجود دارد که اعضای گروه از ابراز نظرات چالشی و جایگزین خودداری کنند.»

آنچه رهبران سازمانی انجام می‌دهند و می‌گویند تاثیرات زیادی بر دیگران دارد، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد این تاثیرات زمانی که پای رهبری یک گروه متشکل از افراد متنوع در میان است، به مراتب بیشتر است. کوچک‌ترین حرف‌ها و رفتارهای رهبران که بر بیرون نگه داشتن افراد از جریان امور صحه می‌گذارد یا غفلت از رفتارهای منحصر به فرد هر شخص به راحتی به وضع موجود دامن می‌زند. ایجاد یک فرهنگ فراگیر نیازمند انرژی و تلاش آگاهانه است و این با توجه بیشتر رهبران به آنچه که به‌صورت روزمره می‌گویند و انجام می‌دهند و - در صورت لزوم- ایجاد تغییرات ضروری آغاز می‌شود. در اینجا چهار روش برای رهبران در جهت آغاز این مسیر ذکر می‌کنیم:

 نقاط تاریک خود در پیاده‌سازی رهبری فراگیر را بشناسید:

به‌دنبال دریافت بازخوردهایی از دیگران- به‌خصوص از افرادی که با شما متفاوت هستند- باشید که بگویند آیا شما را به‌عنوان یک رهبر فراگیر می‌شناسند یا خیر. این موضوع به شما کمک می‌کند که نقاط ضعف، نقاط قوت و سطح رشد خود را ببینید. پیگیری بازخوردها همچنین این پیام را به دیگران منتقل می‌کند که گوناگونی در گروه و فراگیری در شکل رهبری برای شما اهمیت دارد.

 کاملا عیان و رسا اهمیت رهبری فراگیر را بیان کنید:

روایت‌هایی قانع‌کننده و صریح درباره چرایی اهمیت فراگیری در رهبری برای شخص خودتان و به‌طور گسترده‌تر برای کسب‌وکارتان نقل کنید. برای مثال می‌توانید داستان تجربیات شخصی خودتان را در مجامع عمومی و همایش‌ها برای دیگران روایت کنید.

 آگاهانه به‌دنبال تفاوت‌ها باشید:

در گروه‌تان به افرادی که بیشتر در حاشیه هستند فرصت دهید تا نظرات خود را آزادانه بیان کنند، افراد مختلفی را به میز مذاکرات و تحلیل‌های خود دعوت کنید و با طیف وسیع‌تری از افراد ارتباطات حرفه‌ای برقرار کنید. به‌عنوان نمونه برای ارتقای سطح گوناگونی به‌دنبال فرصت‌هایی برای همکاری با گروه‌های چندتخصصه (cross-functional team) و چند رشته‌ای (multi-disciplinary team) باشید.

 تاثیر اقدامات خود را بررسی کنید:

به‌دنبال نشانه‌هایی باشید که نشان دهد در این راستا تاثیرات مثبتی داشته‌اید یا خیر. آیا افراد از این رفتارهای شما الگوبرداری می‌کنند؟ آیا طیف متنوع‌تری از افراد به‌دنبال تبادل‌نظر با شما هستند؟ آیا افراد گروهتان نسبت به قبل مشارکت سازنده‌تری با یکدیگر دارند؟ برای این ارزیابی‌ها از یک مشاور مورد اعتماد بخواهید درمورد زمینه‌هایی که روی آنها کار کرده‌اید، بازخورد صریحی به شما ارائه دهد.

چیزهای بسیار زیادی وجود دارد که برای تبدیل شدن به یک رهبر فراگیر و بهره‌گیری از قدرت منحصر به فرد یک گروه متشکل از افراد متنوع می‌توانید بیاموزید؛ اما یک حقیقت کاملا واضح وجود دارد: رهبرانی که آگاهانه و به انتخاب خود رهبری فراگیر را تمرین می‌کنند و فعالانه توانایی‌های خود را ارتقا می‌دهند، تاثیرات آن را در عملکرد گروه ‌- شامل افراد متنوع- خود می‌بینند.

 

این مطلب برایم مفید است
41 نفر این پست را پسندیده اند