خوش آمدی پیتر. وقتی از مخاطبانمان پرسیدیم که آیا در جذب نیرو موفقند و افراد را در جایگاه مناسب خودشان قرار می‌دهند، نیمی از آنها گفتند بله و نیمی گفتند نه. این برایم تعجب‌آور بود چون بعضی از آنها برای شرکت‌های مطرح کار می‌کنند. برای بقیه، این یک امر معمول است. طبق گفته تو، بسیاری از شرکت‌ها برای جذب نیرو از روش‌های درست استفاده نمی‌کنند. این نه تنها به معنای اتلاف پول و زمان است، بلکه باعث می‌شود استعدادها در جای مناسبی به کار گرفته نشوند. بسیاری از رهبران منابع انسانی و مدیران استخدام و حتی آژانس‌های کاریابی در این اتاق حضور دارند و خیلی‌ها دارند صدایمان را می‌شنوند. می‌شود چند تا از اشتباهاتی را که همه ما مرتکب می‌شویم نام ببری؟

 خب، مهم‌ترینش که من را شوکه کرد، این بود که کمتر شرکتی حتی به خودش زحمت می‌دهد که ببیند آیا افرادی که استخدام کرده خوبند یا نه. طبق آمارها، تنها ۳۰ درصد شرکت‌ها این کار را می‌کنند، مثلا با جمع‌آوری داده‌ها. و اگر شما جزو آن ۷۰ درصد هستید، درست مثل این است که در حال رانندگی باشید اما ندانید کجا می‌روید. اصلا از پنجره بیرون را نگاه نمی‌کنید که ببینید به کدام سمت می‌روید. وقتی خودتان را نمی‌سنجید که ببینید کارتان خوب است یا نه، حتی تصور خوب بودن هم برایتان سخت خواهد بود.

  راهش چیست؟ از کجا بفهمیم نیروهایی که استخدام کرده‌ایم خوبند؟

 مشکل اینجاست که همه می‌گویند «ما معیاری برای سنجش خوب بودن نداریم.» من می‌گویم بسیار خب. اگر امتحان نکنید، کاری از پیش نمی‌برید. پس می‌توانیم یک سوال ساده از مدیران استخدام بپرسیم. آیا اگر زمان به عقب برگردد، باز هم این آدم را استخدام می‌کنید؟ این یک سوال ساده است که جوابش یا بله است یا نه. اگر فکر می‌کنید معیارهای ارزیابی عملکرد جواب سوالتان را می‌دهند، از آنها استفاده کنید. می‌توانید به مدت زمان ماندن یک کارمند در سازمان نگاه کنید. یا به نرخ گردش. پس یک معیار که به تنهایی جوابگو باشد، وجود ندارد. هر چه بیشتر، بهتر.

  پس، وقتی داده‌ها را جمع کردیم و تا حدی فهمیدیم که یک کاندیدا چطور به یک نیروی خوب تبدیل می‌شود، چطور می‌توانیم این را در فرآیند جذب نیرو به کار ببریم؟ در تمام مراحل، از غربالگری تا مصاحبه.

 تکنیکش خیلی قدیمی است. کارفرماها از زمان جنگ جهانی اول دارند همین کار را می‌کنند و روشش این است که شما به عملکرد کارمندانی که استخدام می‌کنید نگاه می‌کنید و به امتیاز یا هر معیار دیگری که برای استخدامش به کار برده‌اید. درست است؟ پس اگر از آنها چند جور تست گرفته‌اید، به نمره‌شان نگاه کنید. اگر با آنها مصاحبه کرده‌اید، ببینید آیا می‌توانید نتیجه مصاحبه را به عدد و رقم تبدیل کنید. سپس به رابطه میان امتیازها نگاه می‌کنیم. امتیاز مصاحبه‌ها، تست‌ها، توانایی فرد و اینکه کارش را چقدر خوب انجام می‌دهد. اگر این کارها را نکنیم، یکی از مشکلاتش این است که بعدا نمی‌توانیم از خودمان دفاع کنیم و متهم به سوءگیری خواهیم شد. تنها چیزی که می‌تواند از ما دفاع کند، همین روش‌هاست. با کمک آنها می‌توانیم نشان دهیم که این روش‌ها پیش‌بینی کرده بودند که چه کسی، نیروی خوبی خواهد بود.

  طی دهه گذشته، شرکت‌ها بسیاری از عملیات‌ منابع انسانی را برون‌سپاری کرده‌اند. آیا این به حل مشکل کمکی کرده؟ آیا آنها توانسته‌اند معیارهای جدید ارائه کنند؟

 شرکت‌هایی که کار جذب نیرو را به بیرون واگذار می‌کنند، معمولا بزرگ هستند. مشتریان آنها از دو معیار استفاده می‌کنند، مدت زمان استخدام (time to hire)، اینکه چقدر طول می‌کشد تا یک جایگاه شغلی پر شود و هزینه هر استخدام. آنها به کیفیت استخدام اهمیت نمی‌دهند. پس اگر تمام معیار شما این باشد که کار سریع و ارزان تمام شود، احتمال آنکه نیروهای فوق‌العاده جذب کنید، خیلی کم است.

  چه کسی باید شرایط را عوض کند؟ شرکت‌ها باید واحدهای منابع انسانی را بازسازی کنند؟ یا مدیران استخدام باید بیشتر دخالت کنند؟

 خب، شرکت‌ها باید از خودشان بپرسند که «چرا دیگر مثل قدیم، به کیفیت استخدام اهمیت نمی‌دهیم؟» به نظرم جوابش در راس سازمان‌هاست. آنها ارزشش را نمی‌دانند. خیلی وقت‌ها، کسانی که شرکت‌ها را اداره می‌کنند، تجربه مدیریتی ندارند. پس برایشان هزینه مهم‌تر است و مزایا را نمی‌بینند. پس باید از متقاعد کردن آنها شروع کنیم. باید هزینه‌های استخدام یک نیروی بد را برایشان توضیح دهیم و دقیقا همین‌جاست که اشتباه می‌کنیم. ما فقط به هزینه استعفا نگاه می‌کنیم و هزینه جایگزینی.اینها رقم‌های بزرگی نیستند. هزینه اصلی، خیلی بیشتر از اینهاست. مثلا مدت زمانی که طول می‌کشد تا نیروی جدید، کارش را یاد بگیرد. در آن مدت، عملکردش خوب نیست و این هزینه دارد. سپس وقتی این اعداد را با هم جمع می‌کنید، چشم‌هایتان از حدقه بیرون می‌زند. سپس با کسانی که در راس هستند، صحبت می‌کنید و می‌خواهید که عملکرد بهترین کارمند شرکت را با با بدترین کارمند مقایسه کنند. این سوال جالبی است. به این دو کارمند فکر کنید. حقوق‌هایشان را مقایسه کنید. تفاوت میان درآمدشان هرچه باشد، تفاوت میان عملکردشان خیلی بیشتر است. حتی ۱۰برابر و وقتی از این زاویه نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که برای داشتن یک کارمند خوب، خیلی کم سرمایه‌گذاری می‌کنیم و یکی از راه‌هایش این است که قبل از استخدام، به خوب یا بد بودنش پی ببریم.

  حالا بیایید درباره ارتقا صحبت کنیم، یا رفتن به یک شرکت دیگر برای پیشرفت. حدود ۳۰ درصد مخاطبان ما برای آنکه پیشرفت کنند، به یک شرکت دیگر رفته‌اند. حدود ۲۰ درصد هم می‌گویند که در شرکت خودشان، فرصت پیشرفت وجود دارد.

 وقتی آمارها را می‌شنویم، شوکه می‌شویم. همیشه شنیده‌ایم که جوانان خیلی شغل عوض می‌کنند اما وقتی آمارها در مورد افراد حدودا ۵۰ ساله را ببینید، بیشتر تعجب می‌کنید. آنها حدودا ۱۳ کارفرما عوض کرده‌اند. بله. این یعنی آدم‌ها از این شرکت به آن شرکت می‌روند و اگر از آنها سوال کنید، اکثرشان می‌گویند که قصد رفتن نداشته‌اند. تقریبا همه کسانی که کارفرما عوض می‌کنند یک جورهایی وسوسه شده‌اند. بیشترشان به‌طور فعال به دنبال کار جدید نبوده‌اند.

  پس شما می‌گویید که این کارجویان منفعل، وقتی وارد سازمان شوند، لزوما کارمندان خوبی نیستند؟

 کارفرماها معمولا کسی را که دنبال کار است، دوست ندارند. کسی که دارد برای شغلی که شما آگهی کرده‌اید، درخواست می‌دهد، از نظر آنها یک جای کارش می‌لنگد. اما شواهد بر خلاف این باور است. کسانی که برای یک شغل درخواست می‌دهند، دلیل اصلی‌اش این است که در شغل فعلی‌شان گیر کرده‌اند. اما کارجویان منفعل، که درخواست نداده‌اند، آنها به تغییر شغل علاقه‌ای ندارند چون از جایگاهشان کاملا راضی‌اند و اگر از آنها بپرسید که چه چیزی می‌تواند آنها را ترغیب کند، می‌گویند پول. کسانی که فعالانه به دنبال کار هستند، دنبال پیشرفت حرفه‌ای هستند. کسانی که فعالانه دنبال کار نیستند، دنبال پولند. کسانی که فعالانه دنبال کارند، همیشه در تلاشند تا مهارت‌هایشان به روز باشد و عرضه‌پذیر باشند. پس ما داریم پول و توجهمان را اشتباه مصرف می‌کنیم. باید دنبال کسانی باشیم که واقعا می‌خواهند برای ما کار کنند.

  در شرایطی که بازار کار کساد است، ترغیب کارکنان سایر شرکت‌ها که بیایند و برای ما کار کنند، برای ما که می‌خواهیم پیشرفت کنیم لازم و ضروری نیست؟

 چرا. باید آگهی دهید. مردم را راضی کنید. اما در همین مرحله هم ما اشتباهات بزرگی مرتکب می‌شویم. اولین نکته‌ای که باید رعایت کنیم این است که شرایط استخدام باید واضح باشد. این بزرگ‌ترین و اساسی‌ترین مشکلی است که وجود دارد. ما معمولا یک کمیته تشکیل می‌دهیم و همه درباره نیازمندی‌های شغل نظر می‌دهند و در نهایت، شرح وظایفی که منتشر می‌کنیم، آنقدر مسخره است که هیچ‌کس شرایطش را ندارد. یکی از دلایل اینکه شرکت‌ها در پیدا کردن نیرو مشکل دارند همین است که واقع بین نیستند. دومین اشتباه این است که به کارجو نمی‌گویند که کار کردن در این سازمان، چه جوری خواهد بود. مثلا با هم هماهنگ می‌کنند که «حواستان باشد کارجو، پیتر را نبیند چون اگر پیتر را ببیند، قطعا از او خوشش نمی‌آید.» غافل از اینکه کارجو قرار است با پیتر در یک اتاق کار کند، پس حق دارد بداند.

کارجو، وقتی استخدام می‌شود، حقیقت را می‌فهمد و تصمیم می‌گیرد استعفا دهد. و شرکت مجبور است دوباره این فرآیند را تکرار کند. و اینکه بعضی از شرکت‌ها فکر می‌کنند هرچه افراد بیشتری فرم درخواست پر کنند بهتر است و تمام تلاششان در همین راستاست. و این اشتباه است. چون وقتی با کوهی از درخواست مواجه می‌شویم، بلد نیستیم کاندیداها را سازماندهی و غربال کنیم. پس بهتر است کاری کنیم که کارجوها قبل از اینکه درخواست دهند، خودشان خودشان را غربال کنند. یعنی اگر دیدند به درد این کار نمی‌خورند، اصلا درخواست ندهند. و این لازمه اش این است که ما به‌عنوان کارفرما از قبل به آنها حقایق را بگوییم. مثلا بگوییم ما اعتقادی به توازن کار و زندگی نداریم. این‌جوری، مجبور نیستیم با آدم‌هایی که تناسبی با شرکت ما ندارند مصاحبه کنیم و این را در مصاحبه کشف کنیم. شناختن آدم‌ها در مصاحبه خیلی سخت است چون آنها در مصاحبه همه حقایق را درباره خودشان نمی‌گویند چون می‌خواهند نظرتان را جلب کنند که استخدامشان کنید.

  گسترش تکنولوژی چطور؟ شبکه‌های اجتماعی، پلت‌فرم‌ها، آگهی‌های آنلاین و الگوریتم‌ها که برای غربال انبوهی از افراد استفاده می‌کنیم. مگر هدف اینها، گسترش طیف استعدادها نبوده؟ یا کمک به اینکه از شبکه ارتباطی مان فراتر رویم؟ یا جلوگیری از سوءگیری که در استخدام‌های سنتی دیده می‌شد؟

 نه! اتفاقی که افتاد این بود. طی دهه ۹۰، بازار کار کساد بود و شرکت‌ها نمی‌توانستند مردم را ترغیب کنند که درخواست شغل دهند. برای همین، کاری کردند که درخواست دادن، آسان شود و آسان شد. سپس، در بحبوحه رکود سال ۲۰۰۱، مردم به شرکت‌ها هجوم آوردند که درخواست شغل دهند. و آنجا بود که شرکت‌ها مجبور شدند نرم افزارها و سیستم‌هایی طراحی کنند برای غربال و حذف گزینه‌ها. چون تقاضا زیاد بود. و در دوران بحران بزرگ، تقاضا سر به فلک کشید. آنقدر زیاد شد که آدم‌های بااستعداد، کار پیدا نمی‌کردند. برای یک آگهی ساده، ۲۰ تا ۳۰ هزار نفر تقاضا می‌دادند و بررسی آنها سخت بود. و اینجور شد که این ابزارها شکل گرفتند. طبق تحقیقات، تنها ۲ درصد از متقاضیان به مرحله مصاحبه می‌رسند. پس وقتی می‌گوییم شرکت‌ها در زمینه استخدام، مشکل دارند، منظورمان این نیست که تعداد متقاضیان کم است. منظور این است که آدم‌ها اشتباهی، تقاضا می‌دهند.

  علاوه بر شرح وظایف که باید به درستی نوشته شود، چطور می‌توانیم متقاضیانی پیدا کنیم که برای شغل مربوطه مناسب باشند؟

باید به متقاضیان بگوییم که کار کردن در سازمان ما دقیقا چه جوری است. شرکت Texas Instruments از یک روش جالب استفاده می‌کند. آنها از متقاضی می‌خواهند به سایتشان برود و تست بدهد تا معلوم شود که با سازمان جور است یا نه. شما می‌توانی تست‌دهی و وب‌سایت به تو می‌گوید که افرادی با نمره مشابه تو، وقتی استخدام شدند، چه عملکردی در سازمان داشته‌اند. آنها نمره‌ات را نمی‌بینند و به کسی نشان نمی‌دهند. فقط خودت آن را می‌بینی و تصمیم با توست که درخواست بدهی یا نه. هر متقاضی، برای سازمان هزینه و مسوولیت دارد و این‌طوری، فقط کسانی درخواست می‌دهند که واقعا با سازمان همخوانی دارند. با این حال، تعداد کسانی که درخواست می‌دهند هنوز هم زیاد است. چطور آنها را بررسی و در صورت لزوم، حذف کنیم؟ چطور پیش‌بینی کنیم که کدامشان کارمند خوبی از آب درمی‌آید؟ بعضی‌ها از تست IQ استفاده می‌کنند. بعضی‌ها هم از ویژگی‌های شخصیتی کمک می‌گیرند، مثل وجدان کاری.

اما اینها خیلی تعیین‌کننده نیستند. و این یعنی ما چیز زیادی از کارجوها نمی‌دانیم. اما دانشمندان داده‌ها کار متفاوتی انجام می‌دهند. آنها می‌گویند ما هیچ معیاری نداریم که از قبل پیش‌بینی کند. شاید تست شخصیت تعیین‌کننده باشد. شاید سابقه کار. شاید قد. ما نمی‌دانیم. ما فقط هرچه در مورد کارجو می‌دانیم را در یک مدل می‌گنجانیم و از آن به یک جواب می‌رسیم. یک نمره. پس باید یک مدل طراحی ‌کنیم. در مورد داده‌های آموزشی (Training Data) صحبت کنیم، بر اساس اینکه کارکنانمان در گذشته چه عملکردی داشته‌اند. سپس به کارجو نمره می‌دهیم و نمره، به این سوال جواب می‌دهد که پیش‌بینی چقدر دقیق بوده؟ و معیار، کارکنانی‌اند که در حال حاضر در سازمانتان عملکرد خوبی دارند. این روش از هر ابزاری که تا به حال استفاده کرده‌ایم بهتر است. پس دانشمندان داده‌ها در این زمینه، کلی جای پیشرفت دارند. یک نمره، یک عدد، مشخص خواهد کرد که کارجو همخوانی دارد یا نه. همخوانی با چه چیزی؟ با کارکنان فعلی که عملکرد خوبی دارند. اما در حال حاضر کسی این کار را انجام نداده. دلیلش این است که فروشندگان الگوریتم‌های داده ها، چیزی از حوزه استخدام نمی‌دانند. ولی شرط می‌بندم که به زودی راهشان به این حوزه باز شود و روانشناسی پرسنل را کنار می‌زنند و احتمالا کارشان خیلی بهتر خواهد بود چون تمام دغدغه آنها، این است که بهتر پیش‌بینی کنند.

این مطلب برایم مفید است
9 نفر این پست را پسندیده اند