اصلی مهم با هدف حضور پایدار در دوران رکود بازار
تصمیمات حیاتی مدیران شجاع در دوران رکود
با نگاهی گذرا به سیر وجودی اینگونه مشکلات در سطح داخلی و جهانی که در سال‌های اخیر گریبان بسیاری از موسسات را گرفته به خوبی می‌توان دریافت که با ابزارهایی همچون:
- نقد و بررسی دوباره نقاط ضعف و قوت سازمانی
- حرکت به سوی چابکی بیشتر و تغییر رویه در بعضی قسمت‌ها و تصمیم‌گیری‌ها
- بررسی دقیق‌تر در ترکیب نیروی انسانی در تمامی سطوح
- نگاهی هوشمندانه‌تر به سایر بازارهای هدف
- تامین مواد اولیه از سایر مراکز
- جست‌وجوی بازارهای جدید داخلی و صادراتی
- کاهش تولید محصولات متنوع و متعدد و تمرکز بر محصولات کمتر و حیاتی‌تر تا رفع التهابات بازار
می‌توان به روشی اصولی برای مقابله با چالش‌های مورد نظر دست یافت، هر چند وثوق رسیدن به این مرحله حساس تنها در یک اصل اساسی و استراتژیک نهفته است: «وجود رهبری باثبات، مقتدر، مدبر و شجاع در راس سازمان.»
در مواجهه با شرایط سخت سازمانی، تنها عملکرد حرفه‌ای و همه‌جانبه مدیریت و رهبری سازمانی دلیرانه منجر به اخذ تصمیمی درست در لحظات حساس می‌شود و با این رویکرد اساسی می‌توان سازمان را از نزدیک شدن به ورطه سقوط نجات داد. این شیوه رهبری سازمانی نه‌تنها مانع از هم پاشیدن سازمان می‌شود، بلکه باعث تحکیم بیشتر سازمان نیز می‌شود و به خوبی اثبات می‌شود که در دریاهای متلاطم و توفانی تجارت، این ناخدای حرفه‌ای است که با اجرای به‌موقع راهبرد اصولی، قادر است کشتی سازمان خود را به ساحل نجات هدایت کند.
با مروری جامع و بررسی دقیق و علمی در این مورد اساسی، به خوبی می‌توان به دو عامل مهم در ایجاد فاجعه عمیق شکست شرکت‌های به اصطلاح شکست‌ناپذیر پی برد. اول: خلأ مدیریت شایسته و دلیر در راس امور و دوم: نبود اصولی که در این مقاله به اختصار به آنها اشاره خواهد شد.
مدیران ترسو همواره در اخذ تصمیمات درست در لحظات حساس به تردید و شک دچار می‌شوند.
این امر را شاید بتوان «رفتار مشترک بین همه مدیران ترسو» تلقی کرد و باید به تفصیل به نقد ریشه‌ها و سرچشمه‌های اصلی این عدم توانایی‌ها در اتخاذ تصمیمات دشوار و اساسی پرداخت.
عواملی همچون بی‌توجهی به جمع‌آوری بانک اطلاعات دقیق و استراتژیک در مورد مشتریان، رقبا، تحقیق در سایر مراکز جهت تامین مواد، آموزش و یادگیری مداوم و مستمر در سازمان و... که باید در زمان آرامش بازار صورت پذیرد به علاوه غرور و خودشیفتگی شخصی و سازمانی؛ همواره این دست از مدیران را به تصمیمات غیرمنطقی بر مبنای تجربیات شخصی، حس غریزی و قضاوت لحظه‌ای سیستم سنتی سوق خواهد داد که در آن رضایت و خشنودی همه کارکنان و مدیران مدنظر قرار می‌گیرد و همواره آنها را در لحظات حساس به سوی تله‌ای بزرگ روانه می‌کند.
سوال: برای گریز از این روند معیوب چه باید کرد؟
- طراحی یک برنامه مبتنی بر اصول واقعی و حرفه‌ای منطبق با واقعیت‌های موجود و نه براساس نظر شخصی و احساسی
- جذب مشاوران لایق و اخذ راهکارهای هوشمندانه از آنها
می‌تواند در لحظات نفسگیر با تمام قوا به سمت نجات مجموعه حرکت و سازمان را با هدایت حرفه‌ای از افتادن در ورطه چالش‌های فراگیر رها کند.
لازم به یادآوری است که در شرکت‌های بزرگ، مدیران به این امر واقف هستند که به لحاظ کاربردی بعضی از بخش‌های سازمان از بعضی دیگر ضعیف‌تر و ناکارآمدتر عمل می‌کنند. هر چند این ناکارآمدی در یک بخش سازمان‌های وسیع نگران‌کننده است اما در عدم موفقیت سازمانی به‌صورت کلی نقش بسزایی ایفا نمی‌کند در صورتی که همین امر در شرکت‌های کوچک‌تر متفاوت‌تر است و می‌تواند در بسیاری از موارد، تمامیت سازمان را تهدید کند.
بنابراین برای خنثی کردن این بحران در صورت شیوع آن سعی کنید تا دیر نشده بهترین، خلاق‌ترین و مستعدترین افراد را بیابید و با تدوین تصمیم‌های کلیدی، استراتژیک و حیاتی و تفویض اختیار در مسوولیت‌های مهم به این افراد شایسته و لایق، هرچه سریع‌تر ناکارآمدی فوق را مرتفع کنید و با ایجاد توازن منطقی در مسیر دستیابی به اهداف و شاخص‌های مورد نظر و آرمانی قرار بگیرید.
با نگاهی گذرا به شرکت‌های موفق به خوبی می‌توان دریافت که رهبران قدرتمند و شجاع همواره در پی کشف، پرورش و به‌کارگیری بهترین‌ها در حوزه‌های مختلف سازمانی گام برداشته‌اند و به تک‌تک آنها در تمام سطوح فرصت داده‌اند تا در قسمت‌های مربوط به خود در مجموعه، بهترین عملکردها را بروز دهند تا در مواقع ضروری و حیاتی با همیاری و همکاری آنها بتوانند بر چالش‌های پیش رو غلبه کنند.
برای مثال«بیل گیتس» سیستمی را به‌عنوان ابزاری قدرتمند در مایکروسافت طراحی کرد که با کمک آن می‌توانست به خوبی به ارزیابی کارکنان خود بپردازد. او کارکنان شرکت‌ها را به پنج دسته تقسیم می‌کند:
پنج ستاره‌ای‌ها
کارکنانی که ۱۰ درصد پرسنل شرکت را شامل می‌شوند و جزو بهترین، کوشاترین و خلاق‌ترین نیروها هستند.
چهار ستاره‌ای‌ها
این افراد به لحاظ کیفی مجریان متوسط رو به بالا هستند. هر چند آنها مانند پنج ستاره‌ها خیلی موفق عمل نمی‌کنند اما نباید در میزان استعداد و خلاقیت‌شان تردید کرد. آنها ۲۰ درصد از کارکنان را تشکیل می‌دهند.
سه ستاره‌ای‌ها
آنها در رده‌بندی کیفی جزو افراد معمولی هستند اما چیزی از ارزشمندی آنان کاسته نمی‌شود و هنوز جزو نیروهای ارزشمند محسوب می‌شوند. این افراد ۵۰ درصد از کارکنان سازمان‌ها را شامل می‌شوند.
دو ستاره‌ای‌ها
کارآیی و عملکرد این دست از کارکنان کمتر از حد متوسط ارزیابی می‌شود. اگر مراقب این افراد در سازمان نباشید می‌توانند مشکلات عدیده‌ای را در مجموعه به‌وجود آورند. این افراد ۱۵ درصد از کارکنان را شامل می‌شوند.
یک ستاره‌ای‌ها
این افراد ویژگی و امتیاز خاصی ندارند. اگر با سپری کردن دوره‌های آموزشی نتوانند خود را ارتقا دهند نسبت به اخراج آنها تردید نکنید. اینها ۱۵ درصد کارکنان را تشکیل می‌دهند.
لازم به یادآوری است که در بررسی‌ها و تصمیم‌گیری‌های اصولی خود هیچ‌گاه از گروه اول و آخر غافل نشوید زیرا غفلت از این دو گروه برای شما و مجموعه، خسارات جبران‌ناپذیری را به دنبال خواهد داشت.
در گام بعدی تمرکزتان را روی پروژه‌های مهم و حیاتی معطوف کنید.
داشتن پروژه‌های بزرگ و بی‌برنامه در شرایط کنونی، کار عاقلانه‌ای به‌نظر نمی‌رسد و به‌طور یقین پیشرفت چندانی را برایتان در پی نخواهد داشت. تصمیم‌گیری‌ها و حساسیت‌ها به‌روی پروژه‌های حیاتی باید با در نظر گرفتن اولویت‌بندی منطقی صورت پذیرد در غیر این صورت، سازمان با مشکلات عدیده‌ای روبه‌رو خواهد شد. بازه زمانی پروژه‌ها را معین، کارهای مهم را به افراد توانا و شجاع واگذار و از واگذاری پروژه‌های جدید به گروه‌هایی که درگیر سایر پروژه‌ها هستند به‌شدت اجتناب کنید و در نهایت با کنترل و ارزیابی، پیشرفت‌ها را به‌طور منظم اندازه‌گیری و موانع احتمالی را مرتفع کنید تا پروژه‌ها در موعد مقرر و بار مالی کمتر در زمان مقرر به بار بنشینند.
به‌عنوان رهبر سازمان خود در شرایط رکود تورمی به‌طور خاص و در زمان آرامش اقتصادی به‌طور عام، از نوآوری و خلاقیت در کلیه امور استقبال کنید و به افراد خلاق و نوآور با توجه به ارزش ایده‌هایشان پاداش مناسبی پرداخت کنید تا ضرورت حس اصل مشارکت جمعی در تمام سطوح سازمانی گسترش یابد.
نوآوری امری است غیرمنظم، ظریف، شکننده و حتی شکست‌پذیر ولی جالب و حیرت انگیز. لازم به یادآوری است در طول سال‌های گذشته «تکنیک‌های بهبود فرآیند: BPMS» در میان مدیران رایج شده است. این روش با استفاده از اطلاعات آماری و تجزیه و تحلیل آنها، عملکرد اجرایی سازمان را اندازه‌گیری و از این طریق امکان رشد و توسعه سازمان را چندبرابر می‌کند. مهم‌ترین ویژگی تکنیک BPMS تغییرناپذیرکردن فرآیند امور و به حداقل رساندن اشتباهات و خطاهای احتمالی و بالا بردن پیش‌بینی در آینده فرآیندها است.
هرچند برخی مدیران تلاش می‌کنند این تکنیک را در تمام بخش‌های سازمان اجرا کنند ولی این کار اشتباه بزرگی محسوب می‌شود چراکه خلاقیت و نوآوری امری است آسیب‌پذیر و تغییرپذیر اما تکنیک BPMSابزاری است برای تغییرناپذیری فرآیند سازمانی و اگر هدف شما ترویج فرهنگ نوآوری در مجموعه تحت رهبری است، تکنیک BPMSهیچ کمکی به شما نخواهد کرد. بهترین تصمیم در این میان ایجاد تعادل بین اجرای این تکنیک و ترویج نوآوری است به همین منظور به ابتکاراتی پاداش دهید که تاثیر و تغییر قابل‌توجهی در سازمان ایجاد کرده است. به عقیده نگارنده سعی کنید از میان افراد خلاق و زیرک و باهوش، یک «کابینه خلاق و نوآور» در سطح سازمان تشکیل دهید و در جلسات منظم از میان ایده‌های نو، برترین‌هایی که خاصیت عملی شدن دارند را به‌اجرا درآورید.
فراموش نکنید در بازی تجارت همیشه افراد با هوش و مشاوران حرفه‌ای هستند که پاس گل را به شما خواهند داد. آنها را برای چنین روزهایی از دست ندهید، چراکه آنها با ارائه یک ایده مناسب و نو چندبرابر دستمزد و پاداشی که دریافت کرده‌اند به سازمان منفعت می‌رسانند و مجموعه شما را از رقبا پیش می‌اندازند. در دنیای پرتلاطم کنونی تنها مدیران ضعیف خود را از داشتن مشاوران و افراد خلاق بی‌نیاز می‌دانند. اندازه و شایستگی مدیران امروزی به سطح علمی، تجربه و تخصص اعضای اتاق فکرشان بستگی دارد نه به گستردگی جغرافیای کارخانه و دفاتر وکارکنان معمولی‌شان. در ضمن فراموش نشود که در خاتمه، این رهبران سازمان هستند که تصمیم‌گیرنده اصلی هستند، نه تک تک اعضای گروه.
نکته قابل‌تامل اینکه هیچ‌گاه از نقاط عطف در پیشرفت تکنولوژی‌ها، پدیده‌های جدید، تغییر عادات مشتریان و روش‌ها و پدیده‌های نو غافل نشوید. توجه به این نقاط حیاتی در توسعه کسب‌و‌کار از اهمیت بسزایی برخوردار است چراکه با یاری و استفاده از این روش، محصولات و خدمات فعلی شما از کهنگی و فرسودگی نزد مشتریان نجات خواهند یافت. تاکنون شرکت‌های موفق و فروشگاه‌های صاحب برند با کمک این روش موثر توانسته‌اند در بازار سرسام‌آور عصر حاضر با اقتدار کامل همچنان حضور فعالی داشته باشند.
در سرعت بخشیدن به پروژه‌های در دست اقدام و دوری از فرسودگی و کهنگی در انجام امور محوله سازمانی، گماردن افراد سازگار با این نوآوری‌ها و همگام‌سازی سازمان با تکنولوژی‌های نوین جهانی اصلی غیرقابل‌انکاری به‌شمار می‌رود.
رهبران سازمانی در مورد بازار همواره مرتکب دو اشتباه عمده می‌شوند: نخست اینکه به‌قدری خود را سرگرم موارد جزئی و متعدد کوچک و بزرگ می‌کنند که از «اصل تمرکز» فاصله می‌گیرند تا جایی‌که در هیچ‌یک از امور عملکرد ایده آلی نخواهند داشت.
دوم اینکه از آنجا که بیشتر مدیران بخش خصوصی و در مواردی بخش دولتی کشور در بخش‌های فنی دارای سابقه زیادی هستند، ناخودآگاه تمرکز آنان روز به روز بر جنبه‌های فنی کارخانه مثل، ماشین‌آلات و تجهیزات، محصولات، تهیه منابع و مواد اولیه و... بیشتر و بیشتر می‌شود تا جایی که از بخش مهم و حیاتی دپارتمان فروش و بازاریابی غافل شده و دیگر قادر نخواهند بود در این بخش اساسی تصمیمات اصولی و حرفه‌ای اتخاذ و در نهایت نقش موثری ایفا کنند.
در خاتمه، اصول مهم و غیر‌قابل انکار علوم بازاریابی و فروش را به‌عنوان یک ضرورت و منشور سازمانی در کلیه سطوح سازمانی ترویج و با ایجاد بستر مناسب، آن را به‌عنوان مهم‌ترین معیار و نشانه موفقیت کل سازمان در‌نظر بگیرید.
ارسال نظر