در نگاه برخی از مدیران ایرانی، می‌تواند نوآوری را به‌صورت دستوری در سازمان پیاده‌سازی کرد. در این نوع نگاه، اگر مدیران ارشد شرکت بر آن شدند که نوآوری را در شرکت خود ساری و جاری کنند و منابع لازم را هم به آن اختصاص دادند، گام‌های اصلی به سوی ساخت بنگاهی نوآور برداشته شده است. به پندار آنها، وقتی دستور مدیر ارشد صادر و منابع لازم هم تخصیص داده شد، کارکنان شرکت‌ به سرعت سر خط آمده و نوآوری را در دستور کار خود قرار می‌دهند. اما تجربه ثابت کرده که در عمل چنین نمی‌شود. کارکنان شرکت بر انجام کارهای قبلی و حفظ فرآیندهای پیشین اصرار می‌کنند و از هر فرصتی برای حفظ وضع پیشین یا بازگشت به آن استفاده می‌کنند. به عبارت دیگر، با وجود تصمیم مدیریتی، فعالیت‌های نوآورانه قوت نمی‌گیرند تا جایی که گاهی مدیریت هم قید نوآوری را می‌زند و همه چیز به همان روال‌های پیشین بازمی‌گردد.

مدیرانی که نوآوری را امری شغلی و سازمانی می‌دانند که می‌توان آن را به‌صورت دستوری در سازمان اجرا کرد، مفهومی مهم به نام کشش درونی همکاران شرکت به آفرینندگی را نادیده می‌گیرند.

برای درک اهمیت کشش درونی کارکنان به نوآوری، شرکتی را تصور کنید که کارکنان آن به قول حضرت مولانا، «عشقی و دردی و خارخاری و تقاضایی» برای نوآوری داشته باشند. کارکنانی که از درون برای آفرینش اشتیاق دارند و نمی‌توان آنها را در دام انجام کارهای تکراری به روش‌های سنتی و قدیمی نگه‌داشت. کسانی که از هر روزنه‌ای برای بهبود روش انجام کارها یا خروجی کارهای‌شان بهره می‌گیرند و از این بهبودها به شدت لذت می‌برند. کسانی که برای بهتر شدن، ریسک می‌کنند و از دایره امن شغلی خود خارج می‌شوند. نوآوری در چنین شرکتی تنها یک امر سازمانی نیست که درگرو دستور مدیر ارشد باشد، بلکه نوعی سبک زندگی و فرهنگ سازمانی است. حتما می‌پذیرید که نوآوری در چنین شرکتی می‌تواند به مراتب موفق‌تر و پایدارتر باشد. اما این «عشق و درد و خارخار و تقاضا» برای نوآوری و بهبود از کجا ریشه می‌گیرد و چگونه می‌توان آن را ایجاد کرد؟

در فرهنگ ژاپنی، مفهومی به نام ایکی‌گای یا «دلیل وجودی» است. اینکه انسان‌ها برای چه زنده‌اند؟ صبح‌ها به شوق چه چیزی از خواب بیدار می‌شوند؟ به اعتقاد ژاپنی‌ها، پی بردن به این دلیل وجودی، در گرو طرح چهار پرسش و پاسخ‌های آنهاست:

(۱)انجام چه کاری را دوست دارم؟ (شوق)؛ (۲) در چه کاری تبحر دارم؟ (تخصص)؛ دنیا به چه چیزی از من نیاز دارد؟ (رسالت) و از انجام چه کاری می‌توانم درآمد کسب کنم؟ (حرفه)

در فرهنگ ژاپنی، نقطه‌ای که حس خوشبختی را به ویژه در محیط کار به همراه دارد، محل تلاقی مثبت چهار مورد بالاست و معمولا انسان‌های نوآور در این فضای طلایی قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر سبک زندگی نوآورانه تا حد زیادی می‌تواند احساس خوشبختی را برای آنها در پی داشته باشد. احساسی که تنها با پول یا عنوان شغلی جذاب به دست نمی‌آید. نوآورانی که در کار خود تبحر دارند و از آن لذت می‌برند، اگر بتوانند مشکلی از مشتریان شرکت یا جامعه حل کنند و از این طریق برای خود و شرکت‌شان کسب ثروت کنند، دقیقا در فضای طلایی ایکی‌گای قرار می‌گیرند. تصور کنید که در چنین شرایطی افراد با چه عشق و علاقه‌ای به سوی محل کار می‌شتابند و هر روز برای یافتن و بهره‌گیری از فرصت‌های نوآوری تلاش می‌کنند. به همین دلیل در شرکت‌های پیشتاز، نوآوری مفهومی بسیار فراتر از یک وظیفه دستوری است.  در برخی از شرکت‌های ایرانی، مدیران از اهمیت نوآوری سخن می‌رانند و منابع مناسبی را به این امر اختصاص می‌دهند، اما همکاران انگیزه و تمایلی به انجام فعالیت‌های خلاق و نوآورانه ندارند. در نگاه بیشتر کارکنان این شرکت‌ها، تلاش برای بهبود و نوآوری، امری نیست که به خودی خود با ارزش تلقی شود. بنابراین در طراحی مسیر حرکت این شرکت‌ها به سوی نوآوری، باید برای ایجاد کشش درونی در کارکنان و مدیران به نوآوری و آفرینندگی تدابیری اندیشید. اگر بخواهیم از همان مفهوم ژاپنی ایکی‌گای در این زمینه کمک بگیریم، می‌توان چهار دسته از اقدامات را برای ایجاد این کشش درونی توصیه کرد.

نخستین دسته آنهایی است که هدف‌شان تغییر تدریجی نگاه کارکنان به جهان پیرامونی و نقش آنها در آن است. برای نمونه می‌توان تصویری فراتر از محیط کاری شرکت و حتی صنعت مربوطه به کارکنان داد. به آنها کمک کرد تا به نقش ارزشمند و تاثیرگذار انسان‌های خلاق و مدیران نوآور در پیشرفت و بهبود کیفیت زندگی انسان‌ها پی‌ببرند. دومین دسته از اقدامات، آنهایی است که هدف‌شان توانمندسازی کارکنان در حوزه خلاقیت و نوآوری است. برای نمونه، تقویت مهارت‌های حل خلاقانه مساله در سطوح مختلف سازمان از جمله اقداماتی است که به‌صورت مداوم در دستور کار شرکت‌های پیشرو قرار دارد. سومین دسته از اقدامات، با هدف نمایاندن تاثیر مثبت فعالیت‌های نوآورانه شرکت در رفع نیاز مشتریان یا بهبود کیفیت زندگی انسان‌ها انجام می‌شوند. تلاش می‌شود تا تک‌تک کارکنان و مدیران به نقش مهم خود در بهبود خروجی شرکت و تاثیرات آن در جامعه پی‌ببرند. چهارمین دسته از اقدامات، درآمد کارکنان و مدیران را به دستاوردهای مالی شرکت از محل فعالیت‌های نوآورانه پیوند می‌زند. کارکنان باید بدانند که اگر در نتیجه تلاش نوآورانه آنها بهبودی در عملکرد و سودآوری شرکت حاصل شد، حتما آنها سهمی منصفانه و متناسب با نقش خود در این دستاوردها خواهند داشت.  از آنجا که تاثیر اقدامات بالا در تغییر نوع نگاه و سبک زندگی کارکنان ناگهانی نخواهد بود و در مرور زمان نمایان خواهد شد، مداومت در انجام آنها پیش‌شرط موفقیت به شمار می‌رود. اما نکته مهم این است که سبک زندگی نوآورانه، قابل کپی‌برداری نیست. «عشق و خارخار و تقاضای» کارکنان برای آفرینندگی و نوآوری می‌تواند به مهم‌ترین مزیت رقابتی شرکت‌ها در برابر رقبا تبدیل شود.