این مدیران چگونه می‌توانند پرانرژی و زنده باقی بمانند و ظرفیت‌شان را برای رشد، ریسک کردن، نوآوری و موفقیت بلندمدت حفظ کنند و توسعه دهند؟ برای سنجش کمی نیروی حیات شرکت‌ها و محرک‌های آن، این امید وجود دارد که بتوان هنگام مدیریت توازن بین یک نتیجه کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری بلندمدت، یک چارچوب کاری از هر آنچه اهمیت دارد، ارائه کرد. حرکت به سمت حفظ نیروی حیات، به اهرم‌های سازمانی، مالی و فرهنگی نیاز دارد که همه اینها یکدیگر را تقویت می‌کنند.

  نیروی حیات؛ امر لازم برای رشد بلندمدت

چالشی که وجود دارد کاملا ساده است: برای ارزش‌آفرینی پایدار، باید رشد وجود داشته باشد. شرکت‌ها در کوتاه‌مدت می‌توانند با بهینه‌سازی هزینه‌ها یا دارایی‌ها و یا با برآورده کردن انتظارات سرمایه‌گذار، ارزش بیافرینند اما در بلندمدت بیشتر ارزش‌آفرینی‌ها از رشدی خوب و باکیفیت نشات می‌گیرند و باعث بازگشت سرمایه شرکت‌های پرقدرت می‌شوند.

خبر خوب این است که دستیابی به رشد پایدار هنوز هم برای شرکت‌های قدیمی و تثبیت‌شده امکان‌پذیر است. حدود ۱۰ درصد شرکت‌های بزرگ آمریکا با نرخ دورقمی رشد می‌کنند که بیشتر آنها غیرتکنولوژیک هستند. راز موفقیت آنها چیست؟

در محیط متغیر امروز که ابهام سیاسی، اجتماعی و تکنولوژیک به اوج خود رسیده، دلایل موفقیت یک شرکت با آنچه باعث موفقیت در آینده می‌شود، فرق دارد. امروزه امکان پیش‌بینی عملکرد کمتر و کمتر می‌شود و اتکای بیش از حد بر معیارهای محافظه‌کارانه می‌تواند فریبنده باشد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ امروزی آسیب‌پذیر هستند، حتی اگر عملکرد خوبی در گذشته داشته باشند.

وقوع شکست‌های ناگهانی به‌دلیل ریسک ویرانگری‌های دیجیتال افزایش یافته است (مثل شرکت‌های کداک یا بلاک‌باستر). شرکت‌های بزرگ حتی وقتی به نظر می‌رسد موقعیت‌هایی امن و راحت دارند، باید همواره در وضعیت فوق‌العاده باشند و ملزومات رسیدن به موفقیت پایدار را پیش‌بینی کنند. این شرکت‌ها باید ظرفیت خود را برای رشد و بازآفرینی توسعه دهند. این همان چیزی است که نیروی حیات می‌نامیم.

گروه بوستون در همکاری دو ساله با مجله فورچون تلاش کرده نیروی حیات شرکت‌ها را اندازه بگیرد و طی شاخصی پرانرژی‌ترین شرکت‌های آمریکایی را رتبه‌بندی کرده است. برای ایجاد این شاخص، کلیه تئوری‌هایی که توانایی یک شرکت را برای رشد کردن توضیح می‌دهند، در کنار متغیرهایی قابل سنجش جمع‌آوری شده‌اند. همان‌طور که انتظار می‌رفت، نتایج تحقیق نشان داد که سن و سایز یک شرکت اثری منفی بر رشد آن دارد و این موضوع تایید می‌کند که هرقدر یک شرکت تثبیت‌شده‌تر و قدیمی‌تر باشد، حفظ حیات آن سخت‌تر است. همچنین مبناهای کلیدی زیر برای شرکت‌های پرانرژی شناسایی شدند:

• توانایی توسعه مداوم گزینه‌های رشد آینده. این محرک اصلی نیروی حیات و انرژی شرکت‌های تثبیت شده است و با داشتن روحیه کارآفرینی که مطالعات آینده را تسهیل می‌کند، می‌توان به آن دست یافت؛ حتی وقتی تلاش‌ها و اکتشافات قبلی در حال ثمر دادن هستند.

• تمایل رهبری سازمان به داشتن تفکری متفاوت در مورد استراتژی. رهبران شرکت‌های تثبیت‌شده پرانرژی، برخلاف شرکت‌هایی که دید محدود دارند و فقط بر حداکثرسازی کوتاه‌مدت بازگشت سرمایه سهام‌داران متمرکز هستند، جهت‌گیری بلندمدت دارند و بر مطالعه آینده تمرکز می‌کنند، همچنین منابع کافی به این جهت‌گیری‌های خود اختصاص می‌دهند.

• اراده برای ایجاد قابلیت‌های درست. استراتژی و اجرای آن نمی‌توانند از هم جدا باشند و شرکت‌های پرانرژی باید بتوانند قابلیت‌های مناسب – به‌ویژه در رابطه با تکنولوژی و افراد – ایجاد کنند. شرکت‌های بزرگ با استفاده از اقدامات دگرگون‌کننده مثل ادغام و تملک شرکت‌های دیگر در زمان لازم (برخلاف اقدامات هزینه‌بر) با تکنولوژی‌های نوظهور همگام می‌مانند. بعد از آن، دوباره خودشان را نوسازی می‌کنند و شرکت‌های کوچک‌تر و در حال رشد دیگر را تحت‌تملک خود درمی‌آورند تا قابلیت‌های جدید به شرکت خود تزریق و رشد را تحریک کنند.

علاوه‌بر اینها، پرانرژی‌ترین و زنده‌ترین شرکت‌ها، تنوع را در همه سطوح خود از جمله در هیات‌مدیره حفظ می‌کنند تا فرصت برای جذب استعدادهای برتر همواره وجود داشته باشد. تحقیقات بوستون نشان داده بین نوآوری و تنوع در بسیاری از ابعاد، رابطه قابل‌توجهی وجود دارد.

 چالش دوسوتوانی

برای شرکت‌های بزرگی که می‌خواهند همچنان رشد پایدار داشته باشند، داشتن نیروی حیات کافی نیست و باید در کسب‌وکار هسته‌ای، عملکرد فراتر از حد معمول وجود داشته باشد. حتی اگر شرکت‌های بزرگ منابع مالی خوبی داشته باشند، بازهم باید دوسوتوانی را در دستور کار قرار دهند؛ یعنی هم بتوانند شرکت را در شرایط فعلی اداره کنند و هم اقداماتی برای بازآفرینی آن در آینده انجام دهند.

پذیرش تناقضی که در این دوسوتوانی وجود دارد – یعنی بهینه‌سازی عملکرد فعلی همزمان با ایجاد پتانسیل برای رشد بلندمدت – برای هر شرکتی سخت است و به‌خصوص برای شرکت‌های بزرگ تثبیت‌شده سخت‌تر هم می‌شود، چون مدل کسب‌وکار فعلی آنها می‌تواند به راحتی بر منابع، استعدادها و تفکر شرکت غلبه داشته باشد.

بارزترین مانعی که بر سر راه دوسوتوانی شرکت‌های بزرگ قرار دارد، اندازه آنها است. اول اینکه هرچه شرکت‌ها قدیمی‌تر و بزرگ‌تر می‌شوند، رفتارهای موفقی که در گذشته داشتند به فرآیندها و تفکرات ثابت تبدیل می‌شود. رهبران سازمان تا حدی مقصر این قضیه هستند، چون ترجیح می‌دهند به همان مدل موفقیت فعلی بچسبند و آن را تغییر ندهند.

دوم، تصمیم‌گیری کند و ریسک‌گریزی می‌تواند مضر باشد و جذب و حفظ استعدادهای کارآفرینی را سخت‌تر کند.

سوم، شرکت‌هایی که بر موفقیت آنی یا عملکرد فعلی متمرکز هستند، دوست دارند همه‌چیز را «محاسباتی» کنند؛ یعنی تصمیم‌های آنها عمدتا بر اساس معیارهای مالی مثل سودآوری یا محاسبه سود هر سهم است. بر عکس، مطالعه آینده از نظر معیارهای مالی برای یک کسب‌وکار بالغ ممکن است چندان جذاب به‌نظر نرسد. بازده سرمایه‌گذاری‌هایی که در این مسیر صورت می‌گیرد خیلی کم است یا سنجش آن دشوار است، اما وقتی جمعا مورد بررسی قرار می‌گیرد، برای حیات پایدار یک شرکت ضروری است.  در نهایت، یک سیاست سخاوتمندانه برای تسهیم سود می‌تواند انتظارات سرمایه‌گذاران را برای اینکه همیشه بازدهی نقدی کوتاه‌مدت دریافت کنند، برآورده کند. در نتیجه، تمرکز مدیریت به سمت بهینه‌سازی سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت به جای دستاوردهای مالی کوتاه‌مدت معطوف می‌شود و این موضوع حیات سازمان را بهبود می‌بخشد.

 سه گام به سوی افزایش نیروی حیات

شرکت‌های تثبیت‌شده‌ای که می‌خواهند بقا داشته باشند و رشد کنند، باید نیروی حیات ایجاد کنند. حتی وقتی قرار باشد سلامت کوتاه‌مدت شرکت‌ها سنجیده شود، شرکت‌هایی که پرانرژی هستند در صدر قرار می‌گیرند. بین سال‌های ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۶ در لیست مجله فورچون، ۱۰ درصد زنده‌ترین شرکت‌ها نسبت به همتایان خود سالانه ۵ درصد عملکرد بهتری در رشد داشتند. مدیران شرکت‌ها برای اینکه‌ سازمان خود را زنده‌ و پرتوان‌تر کنند، باید سه اقدام زیر را دنبال کنند.

گام اول: ارزیابی نیروی حیات فعلی. با نگاهی از بیرون، یک شناخت واضح و روشن از نقطه شروع کارتان ایجاد کنید و سپس با نگاهی از درون به سوالات زیر پاسخ دهید:

• پتانسیل رشد ریسک‌های آینده شما چیست؟

• استراتژی شما تا چه حد دستاوردهای بلندمدت را دربرمی‌گیرد؟

• آیا تمایل دارید رویکردها و عقایدی که از گذشته باعث موفقیت شما شده‌اند، به چالش بکشید؟

• آیا در مورد استعدادهای جدید ریسک می‌کنید و آیا سازمان شما تمایزی شناختی ایجاد می‌کند؟

گام دوم: تقویت یا بازسازی منابع حیات‌بخش. این مرحله شامل اقدامات زیر است:

• ایجاد پورتفویی از گزینه‌های رشد. شرکت‌ها باید پورتفوی متوازنی از کارهای پرریسکی که می‌خواهند در فواصل زمانی مختلف انجام دهند داشته باشند. به همین منظور، آنها باید مقاومت خود را در برابر شکست افزایش دهند و مشوق‌هایی برای کارآفرینی ایجاد کنند. شرکت ژاپنی رکروت (Recruit) که در سال‌های اخیر یکی از موفق‌ترین شرکت‌های دنیا محسوب می‌شود، چنین فرهنگی را به‌طور کامل جا انداخته است. این شرکت در برنامه‌ای جدید که سالانه بیش از هزار طرح پیشنهادی را دریافت می‌کند، به کارکنان خود امکان می‌دهد کسب‌وکار جدیدی را که همراستا با فلسفه اکوسیستم هیبریدی شرکت باشد، ارائه کنند و گاهی می‌توانند طرح‌های خود را در همکاری با ذی‌نفعان بیرونی پیش ببرند. با این کار، مدیریت شرکت می‌تواند استعدادهای کارآفرینی را درون شرکت شناسایی کند و پرورش دهد.

• ایجاد و شکل‌دهی قابلیت‌های سازگار. شرکت‌های تثبیت‌شده اغلب قابلیت‌های توسعه‌یافته‌ای برای مقابله با استراتژی‌های کلاسیک و اجرای این استراتژی‌ها دارند. اما محیط مبهم خیلی از کسب‌وکارهای نوظهور نیازمند این است که رویکردی سازگارتر نسبت به استراتژی و اجرای آن داشته باشیم. مثلا لازم است سیستمی داشته باشیم که ایده‌های جدید را سریع و مکرر پرورش دهیم و تست کنیم و اندازه بگیریم.

به علاوه، شکل‌دهی این قابلیت‌ها به شرکت‌های قدیمی امکان می‌دهد به جای اینکه تحت تاثیر محیط باشند، خودشان بر محیط اثر بگذارند؛ مثلا ایجاد بازارهای جدید، حرکت دادن دیگران برای مطرح کردن پیشنهادهای برد-برد، ایجاد و هماهنگ کردن اکوسیستم‌های مشارکتی و تکمیل این اکوسیستم‌ها همزمان با تغییر شرایط. نمونه مشهور این موضوع تحول بازار گوشی‌های هوشمند شرکت اپل است. اپل به جای اینکه تلاش کند همه چیز را خودش درون شرکت بسازد، اکوسیستمی با مشارکت شرکت‌های مختلف ایجاد کرد که با همکاری هم گوشی و منبعی غنی از نرم‌افزارها را تولید می‌کنند.

• سرمایه‌گذاری در تکنولوژی. قابلیت‌های تکنولوژیک مهم‌تر از حد تصور شده‌اند. تحلیل‌های بوستون نشان می‌دهد یک ویژگی مشترک شرکت‌هایی که کمترین نیروی حیات را دارند، ضعف آنها در پورتفوی تکنولوژی است.

• حفظ پویایی و تنوع. داشتن تنوع ترکیبی کافی نیست. یعنی برخورداری از کارکنانی که سوابق متنوع دارند خوب است، اما تضمین‌کننده نوآوری نیست. در کنار اینها، داشتن محیطی که تنوع فکری و تلاقی ایده‌ها را مورد تشویق قرار دهد لازم است.

• خودزنی قبل از ویران شدن از سوی دیگران. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد تنها یک سوم شرکت‌های قدیمی که با محصولات ویرانگر جدید شرکت‌های دیگر مواجه می‌شوند می‌توانند به حیات خود ادامه دهند. بقای آنها به واکنش سریع و پیشگیرانه نسبت به موقعیت اضطراری بستگی دارد و اینکه بتوانند قبل از اینکه شرکت‌های دیگر با نوآوری‌های خود در کار آنها اختلال ایجاد کنند، خودشان پیش‌قدم شوند.

گام سوم: هدایتگری با دوسوتوانی. این کار باید مطابق لیست زیر انجام شود:

• انتخاب رویکرد مناسب نسبت به استراتژی برای هر بخش از کسب‌وکار. کسب‌وکارهای هسته‌ای بلوغ‌یافته در مقایسه با کسب‌وکارهای نوظهور نیازمند رویکردهایی کاملا متفاوت نسبت به استراتژی و اجرای آن هستند. این استراتژی باید بر اساس محیط کسب‌وکاری که هر بخش با آن مواجه می‌شود، منعطف باشد.

• ساختاری برای امکان ایجاد چند رویکرد. دوسوتوانی باعث می‌شود شرکت‌ها به‌طور همزمان رویکردهای مختلفی را در هر بخش از کسب‌وکار به‌کار بگیرند و تناقض‌هایی که به این منظور ایجاد می‌شود را مدیریت کنند. در نتیجه، شرکت‌های دوسوتوان عملکردی بسیار قوی خواهند داشت و بقای خود را تضمین خواهند کرد. این کار برای شرکت‌های تثبیت‌شده سخت و چالش‌زا است، اما استفاده از یک ساختار سازمانی مناسب می‌تواند به آنها کمک کند.

شرکت چینی کالاهای مصرفی هایر که در دهه ۸۰ میلادی تا آستانه ورشکستگی رفت و الان به یک رهبر بازار در سطح جهان تبدیل شده، نمونه‌ای قوی است که نشان می‌دهد چگونه تنظیم ساختار سازمانی می‌تواند دوسوتوانی را تقویت کند. این شرکت در تلاش برای افزایش ارزش دادن به مشتری، ساختار سازمان خود را مسطح کرد و ۲ هزار واحد خودگردان ایجاد کرد. این تحول چشمگیر باعث شد هر واحد مثل یک شرکت مستقل عمل کند و رویکردی متناسب با موقعیت خاص خود نسبت به استراتژی داشته باشد.

• مدیریت «روایت سرمایه‌گذار». مدیریت شرکت‌های تثبیت‌شده برای پاسخ دادن به فشارهای سرمایه‌گذارانی که بازدهی کوتاه‌مدت می‌خواهند، باید آنها را متقاعد کند که عملکرد فعلی مسیر خوبی را طی می‌کند و مورد کسب‌وکار برای سرمایه‌گذاری‌های آینده منطقی است. این گامی بسیار مهم برای خریدن زمان و تقویت نیروی حیات سازمان است.

اندرو ویلسون، مدیرعامل شرکت الکترونیک آرتس (Electronic Arts) در یک سخنرانی برای سرمایه‌گذاران، نشان داد که چگونه می‌توان بینشی رو به جلو را به خوبی به آنها منتقل کرد. او جملات خود را با تاکید بر چشم‌انداز مالی مثبت کوتاه‌مدت و میان‌مدت شروع کرد و سپس استراتژی الهام‌بخش بلندمدت خود را با تمرکز بر ریسک‌های جدید، توسعه جغرافیایی و نوآوری در مدل کسب‌وکار ترسیم کرد.

کسب‌وکارهای تثبیت‌شده قدیمی سر یک چندراهی قرار گرفته‌اند. عملکرد کوتاه‌مدت آنها قوی است، اما تغییرات و ابهامات سیاسی، اجتماعی و تکنولوژیک بر افق پیش روی آنها سایه افکنده است. بنابراین، نیروی حیات امروزه ارزشمندتر از هر زمان دیگری است و شرکت‌ها با تاکید بر عملکرد و انرژی داشتن می‌توانند در آینده پیشرفت کنند.