برون‌سپاری در شرکت‌های بزرگ پیمانکاری چگونه صورت می‌گیرد؟
واگذاری تا کجا؟
معمولاً دلایل اصلی انتخاب این جهت‌گیری، تمرکز بر روی مزیت‌های رقابتی اصلی۲، کوچک‌سازی سازمان به لحاظ ابعاد و فاصله گرفتن از انجام فرآیندهایی است که برای سازمان ارزش افزوده چشم‌گیری ایجاد نمی‌کند، یا جزو اهداف استراتژیک و بلندمدت سازمان به شمار نمی‌آید.
اما گاهی این رویکرد از یک جهت‌گیری کلان استراتژیک خارج شده و به شکلی بزرگ‌نمایی شده و گاهی با پسوند «حداکثری»، در صدر اهداف استراتژیک سازمان قرار می‌گیرد و با این رویکرد، بخش قابل توجهی از فرآیندهای ریز و درشت سازمان به شرکت‌های پیمانکاری زیرمجموعه، شرکت‌های خواهر یا عضو هلدینگ واگذار می‌شود و گاهی اوقات شرکت‌هایی از دل شرکت‌های بزرگ برای انجام این خدمات، پا می‌گیرند و توسعه پیدا می‌کنند.
اما این پرسش مهم گاهی بدون پاسخِ روشن باقی می‌ماند که محدوده و نقطه عطف برون‌سپاری دقیقاً کجاست و این فرآیند تا کجا باید ادامه پیدا کند؟
مثلاً یک شرکت بزرگ پیمانکاری را در نظر بگیرید، که در یک سناریو می‌تواند بخشی از فرآیندها و فعالیت‌ها مانند خدمات مهندسی، اجرا، تامین تجهیزات و... را به شرکت‌های زیرمجموعه واگذار کند، یا از کل فرآیند مهندسی فقط بخشی از طراحی سیویل و از تامین تجهیزات فقط تامین تجهیزات مکانیکی تا یک مبلغ مشخص و از اجرا فقط خدمات دفتر فنی و کنترل کیفیت سایت را برون‌سپاری کند و در یک سناریوی دیگر، کل مهندسی پروژه را به یک شرکت مهندسی واگذار کند و تمام مسئولیت اجرای سایت را نیز به یک شرکت دیگر بسپارد. انتخاب هر یک از این سناریوها و زیرفرآیندهای برون‌سپاری‌شده، در موفقیت و شکست این سناریو در ابعاد پروژه و سازمان می‌تواند نقش اساسی داشته باشد.
برای پاسخ به این پرسش به نظر لازم است مولفه‌های تصمیم‌گیری به شرح زیر و ریسک‌های مرتبط با آن مد نظر قرار گیرند:
سند راهبردی و هدف‌گذاری بلندمدت سازمان؛ مولفه‌هایی در این سند مانند رشد سریع، یا یک هدف‌گذاری مشخص مالی، یک رتبه مشخص در رتبه‌بندی شرکت‌ها و مانند آن، در تعیین میزان و حدود برون‌سپاری تاثیر مستقیم دارد.
مزایای رقابتی سازمان و فرآیندهای کلیدی؛ که موجب رشد پایدار سازمان بوده و موتور محرک سازمان محسوب می‌شوند. تصمیم‌گیری در مورد این فرآیندها باید با ظرافت و دقت زیاد انجام شود و سازمان‌ها معمولاً در برون‌سپاری فرآیندهای کلیدی خود با حساسیت تصمیم‌گیری می‌کنند.
تحلیل میزان افزایش هزینه‌های مستقیم در کوتاه‌مدت و بلندمدت؛ انجام خدمات از سوی شرکت‌های پیمانکاری نسبت به انجام آنها از طریق خود سازمان هزینه مستقیم بیشتری در بر دارد. اما در تصمیم‌گیری باید مجموع هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم، هزینه‌های بالاسری، هزینه‌های حفظ و نگهداشت نیروی انسانی، هزینه‌های پشتیبانی و... نیز محاسبه و دخیل شود.
میزان بلوغ واحد حقوقی و قراردادی سازمان؛ مولفه اصلی و تاثیرگذار در تنظیم قراردادهای کارآمد، پیوست‌ها، رسیدگی به صورت‌وضعیت‌ها، پیگیری تعهدات پیمانکاران، رسیدگی به ادعاها و مشکلات حقوقی است.
میزان شناخت و اشراف بر فرآیندهای برون‌سپاری‌شده؛ برون‌سپاری فرآیندهایی که قبلاً سابقه انجام آنها در سازمان وجود نداشته و درس‌آموخته‌ها و ریسک‌های علملیاتی آن برای سازمان نامشخص باشد، موجب صرف هزینه و زمان بسیار بیشتری نسبت به فرآیندهای از پیش موجود و تجربه‌شده در سازمان خواهد شد.
میزان بلوغ مدیریتی و مهارت‌های نرم؛ توسعه تیم‌های مدیریتی خبره که ضمن درک صحیح استراتژی برون‌سپاری و همراهی با آن بتوانند در مواردی از قبیل تیم‌سازی در بدنه سازمان، شناسایی نقاط قوت و ضعف و تقویت تیم‌های پیمانکاری اقدام کنند.
وجود نهادهای نظارتی مناسب در سطحی بالاتر از بدنه اجرایی و عملیاتی؛ حضور یک نهاد با نگاه ممیزی و نظارتی، ضمن پایش فرآیندهای اصلی برون‌سپاری مانند کمیسیون معاملات، مراحل مقایسه و انتخاب پیمانکار، انعقاد قرارداد، رسیدگی به صورت‌وضعیت، کیفیت انجام فرآیند برون‌سپاری را تا حدود زیادی تضمین می‌کند.
توانایی و قابلیت‌های شرکت‌های پیمانکاری و مکانیسم‌های ارزیابی؛ به‌خصوص در شرکت‌های خصوصی که پیمانکاران معمولاً با ترک تشریفات و با توجه به سوابق اجرایی انتخاب می‌شوند و ارزیابی با جزئیات صورت نمی‌گیرد، مکانیسم‌های ارزیابی پیمانکاران اطمینان از انعقاد قرارداد با پیمانکاران قوی و معتبر را افزایش می‌دهد.
وجود مکانیسم‌ها و فرآیندهای عملیاتی موثر در انتخاب و ابلاغ قرارداد؛ مقایسه فنی و مالی پیشنهاد‌ها، انتخاب بهترین وندور با شرایط قیمتی رقابتی را تا حدود زیادی تضمین می‌کند.
وجود مکانیسم‌های مدیریت هزینه؛ برای بودجه‌بندی و تعیین محدوده هزینه قابل قبول با در نظر گرفتن محدودیت‌های درآمدی و جریان نقد.
میزان بلوغ مکانیسم‌های مدیریت کیفیت؛ برای اطمینان از تطبیق محصول تولیدشده پیمانکاران مطابق با الزامات محصول نهایی پروژه.
بنابراین به نظر می‌رسد استراتژی برون‌سپاری، هر چند در کلان، یکی از راهبردهای کلیدی و مهم، به‌خصوص برای شرکت‌های بزرگ و هلدینگ‌ها به شمار می‌آید و در صورت اجرای صحیح خود به یکی از مزایای رقابتی سازمان تبدیل خواهد شد، اما با توجه به متغیرهای متعدد و عوامل تصمیم‌گیری بعضاً متنافر، انتخاب محدوده و روش انجام آن، نیاز به تیم مجرب و خبره، زیرساخت‌های مدیریتی و سازمانی قدرتمند، بلوغ سازمان در مفاهیم استراتژیک، بنیه مدیریتی، حقوقی و قراردادی قابل توجه داشته و موفقیت آن بستگی زیادی به نتایج طراحی سناریو۳ با ملاحظه تمامی مولفه‌های تصمیم‌گیری اشاره‌شده دارد.
پی‌نوشت‌ها:
۱- Services
۲- Core Competencies
۳- Scenario Planning
