چرا در مدیریت استراتژیک ناکارآمدیم؟
اما امروزه شرکت‌ها با چالش‌های پیچیده‌تری روبه‌رو هستند که استراتژی گذاری و به‌تبع آن برنامه‌ریزی را بسیار دشوارتر می‌کند دگرگونی‌های محیطی و ناپایداری فضای کسب‌وکار آن‌چنان زیاد شده است که خیلی‌ها را اصولا نسبت به ماهیت استراتژی و برنامه‌ریزی بدبین کرده است درحالی‌که امروز این دو، بیشتر از هر وقت دیگر برای سازمان‌ها ضروری هستند. امروزه شرکت‌ها با فشار و تهاجم رقابتی زیاد مواجه‌اند و حتی برای استمرار کسب‌وکارشان باید ریسک‌های فزاینده‌ای را بپذیرند و منابع سازمان را به شیوه موثرتری تخصیص دهند ازاین‌رو می‌توان گفت که هوشمندی برنامه‌ریزی هیچ‌گاه به‌اندازه امروز مهم نبوده است. این واقعیات ماهیت برنامه‌ریزی را از توجه به وضع موجود و برآورد قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای فعلی به سمت تحلیل ریسک‌ها، عدم قطعیت‌های محیطی و ناپایداری‌های داخلی تشدیدکننده سوق داده است و در مدل‌های برنامه‌ریزی سازمانی جدید، تمهیداتی پیشنهادشده است که بهره‌گیری از آن‌ها می‌تواند کیفیت و اثربخشی برنامه‌های سازمانی را بهبود بخشد برای شناخت بهتر این تمهیدات در این مقاله نارسایی‌های کنونی در برنامه‌ریزی را واکاوی می‌کنیم و در بعدی راه‌کارهای برنامه‌ریزی موثر را تبیین خواهیم کرد.
دگرگونی محیطی، واقعیت جدید
واقعیاتی درباره فضای کسب‌وکار گذشته و حال وجود دارد که باید آن‌ها را بپذیریم سال‌های پیش موقعیت رقابتی شرکت‌ها در بازارها باثبات و قابل دفاع بود شاخص‌هایی همچون میزان تقاضا، سهم بازار، شدت فضای رقابتی و توان هر شرکت در رقابت، با معیارهای مشخص قابل‌اندازه‌گیری بودند پیش‌بینی پذیری روندهای جاری این اطمینان را به سازمان‌ها می‌داد که بتوانند آینده دورتری را تجسم و تحلیل کنند، بازار معمولا برای همه فعالان داخل آن جذابیت داشت .
تحلیل و توسعه استراتژی‌های سازمانی عمدتا بر مبنای بینش‌های پایدار و پیش‌بینی پذیر انجام می‌گرفت؛ اما بحران‌های مالی جهانی شدت گرفت و تواتر و اثرگذاری آن‌ها تغییرات بنیادینی را در ماهیت محیط و فضای کسب‌وکار به وجود آورد که از آن به‌عنوان واقعیات دنیای جدید یاد می‌کنند و هنوز بسیاری از شرکت‌ها برای مواجهه موثر با آن، آمادگی‌های لازم را کسب نکرده‌اند. بازارهای جهانی هرروز ازهم‌گسیختگی دریکی دیگر از صنایع را تجربه می‌کنند و دگرگونی در جایگاه و رتبه رهبران بازار بسیار بیش از گذشته تکرار می‌شود و این تغییر اگر قبلا در حد بالا و پایین رفتن چند پله‌ای در لیست سرآمدان بود، اکنون سرنگونی شرکت‌های بزرگ و رهبر بازار به قعر جدول از دور خارج شدگان هم بسیار شایع شده است.
دگرگونی در رفتارهای خرید و مصرف مشتریان وضعیت تکنولوژی‌ها و قانون‌گذاری‌های متعدد در عرصه‌های داخلی و جهانی، ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های شدیدی را به وجود آورده است که جنگ بر سر منابع، موقعیت در بازارهای نوظهور و نابالغ و بهره‌گیری از فرصت‌های ازهم‌گسیختگی را تشدید کرده است.
واقعیت جدید یک بازار جهانی است که اطلاعات در آن فراوان و البته در بسیاری از مواقع بیش انباشته و ناسودمند است نیروهای مختلف در محیط کسب‌وکار همچون افزایش نقش دولت‌ها در تنظیم قواعد و جنبش‌های اجتماعی و مانند آن بسیار تأثیرگذارتر از گذشته عمل می‌کنند رهبری در بازارها بسیار ناپایدار شده است درصد بسیار بیشتری از شرکت‌ها از جایگاه ممتاز خود نزول می‌کنند و حتی تا تجربه ورشکستی، فروش و ادغام هم پیش می‌روند، مزیت‌های رقابتی بسیار شکننده شده‌اند و آنچه از قابلیت‌ها که شرکت‌ها در طی سالیان برای خود اندوخته‌اند به‌سرعت کم اثر و بی‌فایده می‌شود هنوز هم تفاوت چشم‌گیری میان سطح عملکرد شرکت‌های ممتاز و دیگران وجود دارد که ثابت می‌کند حالا هم هزینه‌های اشتباه بسیار زیاد خواهد بود و ازاین‌رو است که جذابیت بازار از دیدگاه فعالان مختلف موجود در آن بسیار متفاوت شده است.
با صفی دنباله‌دار از بازیکنان جدید که مدام بر روی رینگ می‌پرند، رقابت بسیار شدید و ناهمگن شده است درعین‌حالی که شرکت‌ها گرمای فرصت‌های ناشی از افزونی تقاضا در بازارهای جدید را کاملا احساس می‌کنند و دریافته‌اند که برای بهره‌گیری از آن چاره‌ای ندارند جز آنکه چابک و انعطاف‌پذیر باشند.
کشمکش درونی، چگونه شرکت‌ها دست و پای خود را می‌بندند؟
مواجه‌شدن با واقعیات جدید پیش‌آمده برای سازمان‌ها، قابلیت‌های درونی و نوع جدیدی از منحنی یادگیری را می‌طلبد زیرا طبیعتا آنچه قبلا به‌عنوان قابلیت‌های سازمانی برای مواجهه با واقعیات گذشته اندوخته شده است، برای بهره‌گیری از فرصت‌ها و غلبه بر تهدیدهای جدید کارآمد نیست و محدودیت‌هایی ازجمله موارد زیر سازمان‌ها را نسبت به کنش و تعامل مناسب با واقعیات کنونی محدود می‌کند
کارکنان خسته از برنامه‌ریزی
در بسیاری از سازمان‌ها حجم نیروی انسانی، منابع و تلاش اختصاص داده‌شده برای برنامه‌ریزی بیش‌ازحد لازم است و کارکنان وقتی این را با میزان تاثیرگذاری کم برنامه‌ها می‌سنجند احساس فرسودگی می‌کنند گویی نیروی آن‌ها برای کاری بیهوده مصرف می‌شود و این واقعیت به خستگی‌شان می‌افزاید.
پیچیدگی‌های مرتبط با برنامه‌ها بیش‌ازحد است، برنامه‌ها بسیار بیش از نیاز، به جزئیات شکسته شده‌اند و ابعاد زیادی را در برمی‌گیرند که در بسیاری از موارد نه‌تنها بینش‌های مفید را ایجاد نمی‌کند بلکه این انباشتگی اطلاعات موجب کاهش دقت تصمیم‌گیری مدیران می‌شود. دگرگونی و ناپایداری شدید فضا موجب می‌شود این خروجی‌های حجیم به‌سرعت اثربخشی و کارایی خود را از دست بدهند و با شرایط جدید به وجود آمده انطباق نداشته باشند که این نیز موجب سردرگمی و نارضایتی کارکنان می‌شود. برای مواجهه با چنین وضعیتی شرکت‌ها به‌جای حل ریشه‌ای مساله به افزایش منابع درگیر در تهیه برنامه‌ها روی می‌آورند و یا مدت‌زمان انجام آن را در شرکت طولانی‌تر می‌کنند. در ماه‌های پایانی سال وقت زیادی می‌گذارند تا برنامه‌ای را برای سال آینده تهیه کنند که معمولا تا اواسط سال بعد کش پیدا می‌کند. چنین تصمیماتی نه‌تنها مشکل را حل نمی‌کند بلکه باور ذهنی مدیران میانی را نسبت به لزوم برنامه‌ریزی از بین می‌برد و انعطاف‌پذیری سازمان را هم بسیار کاهش می‌دهد.
فرایند ناکارآمد برنامه‌ریزی
بسیاری از کارکنان می‌گویند درحالی‌که در زمان برنامه‌ریزی به‌دقت اطلاعات اطمینان داشته‌اند، وقتی وارد فرایند اجرا می‌شوند، آن‌ها چندین بار تغییر می‌کنند که موجب ایجاد برنامه‌های موازی و تضاد میان آن‌ها می‌گردد. دلیل این واقعیت در ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های داخلی و محیطی سازمان‌ها نهفته است وقتی محیط غیرقابل‌پیش‌بینی است، چگونه می‌توان بر اطلاعاتی با پیش‌فرض قطعیت اتکا کرد. تمرکز بر فراهم آوری جزئیات زیاد و سنگین در ابتدای برنامه‌ریزی کاری عبث و گمراه‌کننده است که منجر به تکرارهای غیرضروری در فرایند برنامه‌ریزی می‌شود. این اطلاعات بیهوده درست درزمانی که در فضای کسب‌وکار لرزان سازمان نیازمند انعطاف‌پذیری است، تصلب را به همراه می‌آورد و فلسفه برنامه‌ریزی را مخدوش می‌سازد؛ و زمانی این نارسایی‌ها بیشتر می‌شود که این داده‌های حجیم با یکدیگر ناسازگاری‌های بنیادین داشته باشند.
فرهنگ و سبک رهبری سازمانی
فرهنگ ضعیف معمولا در قلب برنامه‌ریزی نامناسب و سو مدیریت‌های ناشی از آن قرار دارد. مدیرانی که معمولا به رفتار غلط پاداش می‌دهند منجر به کاسبی برخی از کارکنان با برنامه‌ها می‌شوند. وقتی قرار است به نتایج ناشی از برنامه‌ریزی پاداش داده شود، برنامه‌ها به سمت بازدهی‌های کوتاه‌مدت سوق پیدا می‌کنند تا آن پاداش وعده داده‌شده هر چه زودتر محقق گردد و فرایند برنامه‌ریزی به‌جای آنکه به شیوه سامانمند و بالا به پایین انجام شود، تبدیل به بازاری برای چانه‌زنی بر روی پاداش‌ها می‌گردد کارکنان تا آنجا انگیزه‌مند می‌شوند که به اهداف تعیین‌شده دست پیدا کنند و نه از آن فراتر روند ضمن آنکه این اهداف معمولا خروجی تحلیل‌های خودشان است! این باید بافرهنگی کاملا معکوس جایگزین شود. برنامه باید کف انتظارات را مشخص کند و نه سقف آن را، باید منجر به رفتارسازی فرای انتظار شود و نه تنظیم عملکردها و رفتارها در حد برنامه‌ریزی‌شده! چنین برنامه‌ریزی بیشتر رفتارهای چانه‌زنی، مذاکره و هوش تجاری فردی کارکنان را تقویت می‌کند تا عملکرد سازمانی را!
* مشاور مدیریت استراتژیک
