ارائه بازخورد به نسل زد: چالش جدید مدیران
با اینکه مسن‌ترین افراد نسل زد در آستانه ۳۰ سالگی هستند، شرکت‌ها بیش از هر زمان دیگری وقت و هزینه صرف می‌کنند تا راه ارتباط با این جوانان را پیدا کنند؛ نسلی که رفتارشان، مدیران را گیج و سردرگم کرده. بدین منظور، برخی سازمان‌ها دست به دامن مشاوران حوزه همکاری بین‌نسلی و حتی روبات‌های هوش مصنوعی شده‌اند و ارزیابی‌های سالانه به سبک سنتی را به کلی کنار گذاشته‌اند.
برای مدیران قدیمی که پله‌های ترقی را بدون توجه به کوچینگ و انتقاد موثر طی کرده‌اند، این یک تغییر بزرگ است. «آدام کوین»، مدیر ارشد اجرایی شرکت تحقیقاتی «مثماتیکا» که ارزیابی‌های سالانه را به گفت‌وگوهای دونفره سه‌ماهه برای نیروهای تازه‌وارد تغییر داده می‌گوید: «وقتی اولین شغلم را شروع کردم، یک سال بعد، اولین ارزیابی عملکردم را دریافت کردم و این کاملا طبیعی بود. این نسل اما، بازخوردهای بسیار بیشتری در لحظه می‌خواهد.»
نه تنها نظرسنجی‌ها و جلسات عمومی سازمان‌ها، بلکه دانشگاه‌ها و موسساتی که فارغ‌التحصیلان را برای ورود به بازار کار آماده می‌کنند نیز این را تایید می‌کنند: «این نسل که به تایید فوری از طریق لایک‌ها و کامنت‌های شبکه‌های اجتماعی و حتی ثبت لحظه‌ای نمرات عادت کرده‌اند، تشنه راهنمایی‌های شفاف و مستمر هستند و اگر آن را دریافت نکنند، دچار سردرگمی و اضطراب می‌شوند.»
آمارهای موسسه گالوپ نشان می‌دهد شرکت‌ها هنوز نتوانسته‌اند قلق این کار را یاد بگیرند. طی پنج سال اخیر، نیروهای جوان‌تر بیشترین افت مشارکت و انگیزه کاری را گزارش کرده‌اند. ظاهرا مهم‌ترین علت این است که نمی‌دانند کجای کارند. طبق نظرسنجی‌ها بسیاری از کارکنان نسل زد و وای (هزاره) نمی‌دانند چه انتظاری در محیط کار از آنها می‌رود.
به گفته برخی کارکنان بیست‌واندی ساله، این به معنای نیاز آنها به تعریف و تمجیدهای اغراق شده (که خیلی از مدیران مدعی آن هستند) نیست. یک مهندس ۲۰ ساله در یک استارت‌آپ هوش مصنوعی می‌گوید که از این سبک خوشش نمی‌آید و به نظرش اشاره مستقیم به اشتباه‌ها و ارائه راهکار، بسیار موثرتر است.
برای «لیندزی پولاک»، مشاور و مربی مدیریت در حوزه همکاری بین‌نسلی، این موضوع آشناست. او به مدیران کمک می‌کند تا در حد امکان شفاف و دقیق صحبت کنند. مثلا پیشنهاد می‌کند به جای عبارت کلی «سریع‌تر پاسخ بده»، بگویید «انتظار دارم ظرف یک ساعت پس از دریافت دستور، پاسخ بدهی.»
«پاول دکر»، مدیر ارشد مثماتیکا می‌گوید علت اصلی روی آوردن شرکتش به گفت‌وگوهای دوره‌ای مستمرتر این بود که نیروهای تازه‌وارد مدام از سرپرستان خود می‌پرسیدند: «کارم چطور است؟ برای رسیدن به سطح بعدی، چه کار کنم؟» نیروهای جوان در جلسات، منطق روش‌های قدیمی سازمان را زیر سوال می‌بردند، مثلا می‌گفتند «چرا باید برای فهمیدن اینکه آیا انتظارات را برآورده کرده‌ایم یا نه، چند ماه صبر کنیم؟»
مدیران شرکت KPMG نیز می‌گویند از سال گذشته ارزیابی‌های منظم‌تر در زمینه‌هایی مثل تفکر انتقادی و انعطاف‌پذیری را برای نیروهای جوان آغاز کرده‌اند، چون کارآموزان دوست داشتند بیشتر درباره روند رشد مهارت‌های خود بشنوند.
برخی مدیران دارند نحوه ارائه بازخورد را از روبات‌های هوش مصنوعی یاد می‌گیرند.
«جو هرش»، یکی از مشاوران و نویسندگان سرشناس حوزه مدیریت، اخیرا به مدیر یک شرکت تکنولوژی توصیه کرد که برای بهبود نحوه بیان بازخوردش از یک پلتفرم کوچینگ هوش مصنوعی کمک بگیرد. این مدیر از اینکه کارمند تازه‌کارش، توصیه‌های او درباره نحوه بازاریابی را متوجه نمی‌شد کلافه بود، بنابراین گفت‌وگو با کارمند را با مربی هوش مصنوعی تمرین کرد.
روبات هوش مصنوعی به او یادآور شد که مشکل اصلی، عدم توضیح شرایط و ارائه دلایل کافی برای روش کاری مدنظرش است. روبات پیشنهاد داد مدیر بگوید: «بیا با هم گپی بزنیم تا بیشتر درباره رویکردمان توضیح دهم و نظر تو را هم بشنوم.»
وقتی مدیر این روش را در دنیای واقعی به کار بست، نتیجه داد و کارمند، متوجه صحبت‌هایش شد.
«ولری چپمن»، بنیانگذار و مدیرعامل ۲۷ ساله پلتفرم استراتژیست شغلی Ruth AI می‌گوید حتی چند نقطه و تیتر شفاف و خلاصه هم جواب می‌دهد. او به یاد می‌آورد چند سال پیش که در یک شرکت املاک کار می‌کرد، راهنمایی‌ها را به صورت تیتروار دریافت می‌کرد؛ بازخوردهایی که ابتدا با قدردانی شروع می‌شد و سپس نکات اصلاحی را ارائه می‌داد، مثلا: «کارت عالی بود، حالا این چند مورد را هم می‌توانی هفته بعد انجام دهی.» او در ادامه می‌گوید: «اگر این پیام جمعه به دستم می‌رسید، ذهن نسل زدی من دقیقا می‌دانست که دوشنبه باید چه کار کند.»
«مایک اکبوندیت»، مدیر برنامه‌های مهندسی شرکت لوازم خانگی جنرال الکتریک، می‌گوید تلاش کرده گفت‌وگوهای مربوط به ارزیابی عملکرد با نیروهای جوان‌تر را به جای «انتقادهای یک‌طرفه و از بالا به پایین»، به گفت‌وگوهای دوطرفه و در قالب جلسات گردشی تبدیل کند. به همین دلیل، ارزیابی‌های آنلاین را طوری باز طراحی کرده که شامل سوالاتی از سوی مدیران باشد، مثل «آیا از سرپرست این پروژه راضی بودی؟» یا «حجم کار خیلی زیاد بود؟»
همچنین از مدیران خواسته می‌شود کارکنان را در ۹ حوزه مختلف مثل نوآوری و تاب‌آوری ارزیابی کنند، درحالی‌که از خود کارکنان هم خواسته می‌شود مهم‌ترین نقاط قوت و ضعفشان را فهرست کنند.
او می‌گوید: «برای حفظ این استعدادهای پرطرفدار و کمیاب، به رضایت بالای آنها نیاز دارم و این روش، بخشی از مسیر دستیابی به همین هدف است.»
منبع: Wall Street Journal
