شرکتها ادعای استقبال از نوآوری دارند؛ اما شرایطی برای تشویق به آزمایشگری ایجاد نمیکنند
چرا نخبههای سازمانتان ریسک نمیکنند؟
این وضعیت معمولا خودش را به شکل درخواست برای طرحهای تجاری دقیق پیش از هرگونه آزمایش ایده نشان میدهد، یا برنامههای سالانه مرحله به مرحله قبل از اینکه اصلا شرایط اجرای کار فراهم شده باشد. از طرف دیگر، برای کوچکترین تغییر هم چندین لایه تایید لازم است. بعد از آن هم مدیران تعجب میکنند که چرا تیمها مرددند، بیش از حد فکر میکنند و برای هر کاری مدام دنبال اجازه گرفتن هستند. آزمایشگری صرفا وقتی که یک شرکت «نوآوری» را در ارزشهای خود مینویسد، شکل نمیگیرد. این فرهنگ زمانی ایجاد میشود که افراد احساس کنند امتحان کردن ایدهها و یادگیری در حین انجام کار، امن، ارزشمند و مورد انتظار است. این تغییر از شیوه رهبری سازمان و محیطی که تیم در آن کار میکند آغاز میشود.
«جیمز گالدس»، مهندس تکنولوژی در استرالیا، بهطور مستقیم تجربه کرده که شرایط درست در موقعیتهای بحرانی چگونه شکل میگیرد. در مارس ۲۰۲۰، او و تیمش تنها سه هفته فرصت داشتند تا یک سامانه دیجیتال سلامت عمومی برای پاسخ به کرونا در ایالت استرالیای جنوبی ایجاد کنند؛ پروژهای که معمولا دو سال زمان نیاز دارد. آنها بدون تشکیل کمیتهها، بدون لایههای تایید و بدون انتظار برای کامل بودن، نسخهای اولیه را ساختند، بازخورد گرفتند و همزمان آن را بهبود دادند. سه ماه بعد، کل کشور از این رویکرد استفاده کرد. جیمز در مصاحبهای گفته: «زیاد فکر کردن بازدهی کاهشی دارد. بهترین راه یادگیری این است که محصول را منتشر کنی، آن را ببینی و بر اساس آن تطبیق بدهی.» اما پس از پایان بحران، شرایط قبلی دوباره بازگشت: لایههای متعدد تایید، برنامهریزی بیش از حد، احتیاط و انتظار برای قطعیت پیش از اقدام. نتیجه این تغییر، کاهش سرعت پیشرفت بود. درس اصلی این نیست که سازمانها برای سازگار شدن به فوریت یا بحران مصنوعی نیاز دارند، بلکه این است که در بیشتر سازمانها، شرایط لازم برای آزمایشگری بهطور طبیعی وجود ندارد.
وقتی شکست در کار، پیامدهای سنگینی دارد، افراد یاد میگیرند که شکست نخورند. اگر با روش سال گذشته به اهداف کلیدی عملکرد خود میرسم، چرا باید ریسک کنم و روش جدیدی را امتحان کنم؟ وقتی ایدهها را قبل از آزمون، موشکافی و تکهتکه میکنید، افراد یاد میگیرند آنها را پنهان کنند. وقتی به برنامههای کامل و بینقص بیشتر از فکرهای اولیه و خام پاداش میدهید، افراد یاد میگیرند به جای کنجکاوی، قطعیت نمایش دهند.
در ظاهر، این وضعیت اغلب شبیه مدیریت خوب به نظر میرسد. شبیه تیمهایی است که هفتهها وقت صرف میکنند تا ارائهای تهیه کنند و یک ایده را توجیه کنند، قبل از اینکه اصلا آن را آزمایش کنند. شبیه جلساتی است که در آنها افراد به جای اصلاح آزادانه ایدهها، از پیشنهادهای خود دفاع میکنند. شبیه مدیرانی است که آمادگی را با پیشرفت اشتباه میگیرند. اما در واقع اینها نشانههای فرهنگی هستند که یاد گرفته از شکست دوری کند، نه فرهنگی که از آن یاد میگیرد. به عنوان یک رهبر سازمانی، کارهایی وجود دارد که میتوانید برای ایجاد شرایط تشویق به آزمایشگری، انجام دهید. میتوانید با این مراحل شروع کنید:
تمرکز بر فرآیند یادگیری. وقتی مسیر پیش رو روشن نیست، درخواست یک برنامه کاملا آماده باعث میشود افراد سعی کنند قطعیتی بسازند که وجود ندارد. در عوض، باید پرسید: اول چه چیزی را باید یاد بگیریم و سریعترین راه برای یاد گرفتن آن چیست؟ باید به کوچکترین آزمایشی متعهد شد که بتواند اطلاعات مفید تولید کند. یک آزمایش کوچک حتی اگر شکست بخورد، باز هم شما را جلو میبرد. اما یک برنامه بزرگ که بر فرضیات اشتباه ساخته شده باشد، میتواند هزینه زیادی به شرکت تحمیل کند.
تغییر دادن چیزی که به آن توجه و پاداش میدهید. اگر تنها کاری که دیده و قدردانی میشود، کارهای موفق باشد، افراد یاد میگیرند هیچ چیزی را آزمایش نکنند؛ مگر اینکه از موفقیت آن مطمئن باشند. باید بتوانید تیمهایی را تشخیص دهید که بیشترین سازگاری را دارند؛ یعنی تیمهایی که حاضرند یاد بگیرند، درباره یافتههای خود فکر کنند و بر اساس آن رفتارشان را تغییر دهند.
پرهیز از نمایش قطعیت. اگر همیشه فقط قطعیت را به تیم خود نشان دهید، آنها یاد میگیرند عدمقطعیت چیزی است که باید پنهان شود. اگر افراد هرگز شما را در حال آزمون، اصلاح یا حتی اشتباه کردن نبینند، نمیتوان فرهنگی ساخت که در آن آزمایشگری امن باشد. درباره چیزهایی که در حال امتحان کردنشان هستید صحبت کنید. بگویید چه چیزهایی کار نمیکند. اجازه دهید ببینند شما بر اساس شواهد، نظر خود را تغییر میدهید.
تغییر نحوه واکنش به شکست. وقتی چیزی درست پیش نمیرود، همه اعضای تیم شما به واکنش شما نگاه میکنند تا ببینند پاسخ شما کنجکاوی است یا تنبیه. بپرسید چه اتفاقی افتاد، چرا اتفاق افتاد، چه چیزی به تیم یاد داد و چگونه باید مسیر را اصلاح کنید. بازتاب و بررسی را به بخشی همیشگی از کار هفتگی تیم تبدیل کنید، نه چیزی که فقط برای زمان شکست نگه داشته شود. اگر تیم شما در تصمیمگیری مردد است، مشکل لزوما توانایی یا انگیزه برای تغییر نیست. احتمال بیشتری وجود دارد که سیستم شما هنوز به آنها یاد میدهد احتیاط، هوشمندانهترین واکنش است.
در بازارهایی که سریعتر از چرخههای برنامهریزی حرکت میکنند، سازمانهای برنده آنهایی نخواهند بود که بهترین برنامهریزی را دارند، بلکه آنهایی هستند که سریعتر یاد میگیرند. این آزمایش را اجرا کنید و از هر نتیجهای که به دست میآید، در بگیرید.
منبع: Fast Company
