پیش‌بینی ریسک‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های تاثیرگذار بر شهرت سازمانی
مهم‌ترین اقدامات مرتبط با تقویت شهرت سازمانی را می‌توان در چهار مرحله در نظر گرفت:
۱- بررسی اجمالی دامنه تاثیرگذاری عوامل
اولین اقدام در خصوص مدیریت فعالانه ریسک‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمانی، شناسایی عوامل داخلی و خارجی موثر است. در این مرحله، میزان و دامنه تاثیرگذاری این عوامل مورد بررسی قرار می‌گیرد. روندهای اجتماعی، فناوری، اقتصادی، زیست‌محیطی، سیاسی و قانونی از جمله این عوامل موثر هستند. به علاوه، انتظارات، نظرات و رفتارهای ذی‌نفعان در شکل‌‌‌گیری شهرت سازمانی نقش دارند. تحلیل بهتر صنعت و کسب و کار سبب می‌شود که شناسایی عوامل موثر بر شهرت سازمانی به نحوی مطلوب‌‌‌تر صورت بگیرد. پس در این مرحله، مقوله‌‌‌های کلیدی که بر شهرت سازمانی تاثیر می‌‌‌گذارند - چه به صورت مثبت و چه به صورت منفی - درک، ردیابی و ترسیم می‌‌‌شوند. لازم است این مقوله‌‌‌های کلیدی به طور مداوم دنبال شوند و الگوهای مرتبط با آنها کشف شوند.
برای جمع‌‌‌آوری، تجزیه و تحلیل داده‌‌‌ها و بینش‌‌‌های مورد نیاز، می‌توان از منابع اطلاعاتی متنوعی استفاده کرد. پایش رسانه‌‌‌های مختلف، جست‌‌‌وجو در شبکه‌‌‌های اجتماعی، تحقیقات بازار، برنامه‌‌‌ریزی مبتنی بر سناریو، تعامل با ذی‌نفعان و تحقیقات ردگیری شهرت سازمانی، از جمله کانال‌‌‌های دریافت این نوع اطلاعات هستند. برای درک اینکه کسب و کار و صنعت یک شرکت نسبت به رقبای خود در خطر یا مزیت شهرت است، از چارچوب‌‌‌های مختلفی نظیر چارچوب پایداری ESG (چارچوب محیط‌زیستی، اجتماعی و حاکمیت شرکتی) استفاده می‌شود.
۲-ارزیابی پیامدهای ضمنی عوامل موثر بر شهرت سازمانی
گام بعدی، ارزیابی پیامدهای ضمنی عوامل موثر بر شهرت سازمانی است که در مرحله قبل شناسایی شده‌‌‌اند. در این مرحله، لازم است همسویی یا تضاد این عوامل با چشم‌‌‌انداز، ماموریت، ارزش‌‌‌ها و اهداف سازمان ارزیابی شود و چگونگی اثرگذاری بر عملکرد، رفتار، فرهنگ و حاکمیت سازمانی در نظر گرفته شود. برای حصول تحلیلی عمیق، لازم است شکاف‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های بهبود یا نوآورانه در شهرت سازمانی، در سیاست‌‌‌ها، شیوه‌‌‌ها و ارتباطات سازمانی لحاظ شوند. در این ارزیابی، موضوعاتی که برای سازمان و ذی‌نفعان آن، از بیشترین میزان اهمیت، فوریت، و مرتبط بودن برخوردار هستند، اولویت‌‌‌گذاری می‌‌‌شوند. برای ارتقای کیفیت در این نوع تحلیل‌‌‌ها، لازم است تاثیر و احتمال هریک از این عوامل به صورت منفرد شناسایی و ارتباطات متقابل و وابستگی‌‌‌های بین آنها در نظر گرفته شود. با استفاده از این رویکرد تحلیلی جامع، شناسایی و پیش‌بینی پویایی‌‌‌های نوظهور امکان‌‌‌پذیر می‌شود و سازمان می‌تواند بر مبنای این شناخت در برابر چالش‌‌‌های بالقوه و پیش رو، شهرت سازمانی خود را تقویت و بر فرصت‌‌‌های مطلوب تمرکز کند.
۳- توسعه استراتژی‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمانی
گام سوم، توسعه استراتژی‌‌‌هایی برای واکنش به ریسک‌‌‌ها و فرصت‌‌‌هایی است که در مرحله قبلی ارزیابی شده‌‌‌اند. مهم‌ترین اقدام در این مرحله این است که اهداف عملیاتی، پیام‌‌‌های کلیدی، مخاطبان هدف، کانال‌‌‌ها و منابع برای هر مقوله مشخص شوند. هدف اصلی در این مرحله این است که استراتژی‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمانی با استراتژی‌‌‌های کلی شرکت، برند سازمان و ارزش‌‌‌های سازمانی و همچنین با انتظارات و نیازهای ذی‌نفعان سازمان هماهنگ شوند. در تدوین و توسعه استراتژی‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمان، باید سناریوهای بالقوه، پیامدها و ریسک‌‌‌های احتمالی اقدامات (و حتی بی‌‌‌عملی) در نظر گرفته شود و برای حوادث احتمالی و مدیریت بحران برنامه‌‌‌ریزی شود.
۴- اجرا و ارزیابی استراتژی‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمانی
در مرحله چهارم، استراتژی‌‌‌های مرتبط با شهرت سازمانی اجرا و ارزیابی می‌‌‌شوند. در این مرحله لازم است برنامه‌‌‌های شرکت به موقع، منسجم و شفاف اجرا شوند و بر اثربخشی و تاثیرگذاری آنها نظارت شود. به علاوه، می‌توان از شاخص‌‌‌های کمی و کیفی مانند بازخورد سهامداران، تحلیل احساسات، رتبه‌‌‌بندی شهرت سازمانی و نتایج کسب و کار برای اندازه‌‌‌گیری و گزارش عملکرد شهرت سازمان استفاده کرد. یکی از ضروریات در این مرحله این است که بر اساس تغییرات محیطی و بازخوردهای ذی‌نفعان، استراتژی‌‌‌های سازمان به طور مرتب بررسی و به‌‌‌روز شوند.
