درباره محدودیت‌هایتان رک باشید

اینکه سعی کنید همه را راضی و خوشحال نگه دارید، به بهمنی از خرده استرس برای شما منجر می‌شود: خرده استرس ترس از ناامید کردن دیگران، خرده استرس نشخوار فکری درباره مشکلات عملکردی دیگران، اضطراب اینکه مدیر ضعیفی دیده شوید. تازه این‌‌ها فقط چند مورد از خرده استرس‌‌های رک نبودن است. پس اگر صادق و شفاف باشید و روابطی واقعی بر پایه صداقت بسازید، احتمال کمتری وجود دارد که چنین خرده استرس‌‌هایی را تجربه کنید. راهی پیدا کنید که بتوانید تمام جوانب نقش‌‌ها و مسوولیت‌‌هایتان را در نظر بگیرید تا خود را زیر حجم کار بیش ‌‌از حد مدفون نکنید. برای طرف‌‌های درگیر هر کار توضیح دهید که برای هر مسوولیتی چقدر زمان دارید و با مشارکت آنها مشخص کنید اولویت با کدام است و باید تمرکزتان را روی چه‌‌کاری بگذارید تا بیشترین بهره را از زمانتان ببرید. در نهایت توانایی‌‌های شما هم محدودیتی دارد و تا یک جایی می‌توانید به داد تیمتان برسید. باید حدی را مشخص کنید که هر روز ازآنجا به بعد کنار بکشید و بگویید من کاری را که امروز از دستم برمی‌‌آید انجام داده‌‌ام. اینکه اجازه دهید در پایان روز مغزتان خاموش شود، نه‌‌تنها به کاهش انتقال خرده استرس‌‌ها به خانه کمک می‌کند که به همکارانتان نشان می‌دهد که آنها هم حق دارند حدومرزی برای خود داشته باشند. مدیری همیشه به اعضای تیمش می‌‌گفت که چه روزی به خاطر تعمیراتی در خانه دیر سرکار حاضر می‌شود یا چه روزی به خاطر وقت دکتر فرزندش به اداره نمی‌‌آید تا این پیام را به آنها منتقل کند که اشکالی ندارد گاهی اولویت را به مسائل شخصی بدهید.

 خرده استرس ۷: گفت‌‌وگوهای بحث‌‌برانگیز

اینکه یک نفر خشمش را سر شما خالی کند یا خود شما در مواجهه با همکار یا عزیزی آرامشتان را از دست بدهید، هرگز حس خوبی ندارد. با این ‌‌حال ما خیلی وقت‌‌ها مجادلات کم‌‌اهمیت‌‌تر و کوچک‌تر را که هر روز برایمان اتفاق می‌‌افتد نادیده می‌‌گیریم. منظور ما از این مجادلات، گفت‌‌وگو با مشتریان خشمگین یا همکاران قلدر نیست. ما از خرده استرس‌‌هایی صحبت می‌‌کنیم که از تعاملات روزمره با همکاران و هم‌‌رده‌‌ها ناشی می‌شود: مواردی همچون اهداف رقابتی، تضاد ارزش‌‌های فرهنگی و تفاوت‌‌های شخصیتی. ممکن است بعد از تعامل با همکارتان که باید اتفاق عادی و روزمره‌‌ای باشد، خسته و بی‌‌رمق شوید، آن‌‌هم فقط به این دلیل که رویکرد حل مساله‌‌تان با هم متفاوت است. یا ممکن است به حدی روی تیمتان تعصب داشته باشید که نظرات گذرای رهبران تیم‌‌های دیگر نسبت به تیم خود را انتقادی و با قصد و غرض برداشت کنید در حالی که اصلا چنین قصدی در کار نبوده. به‌‌این‌‌ترتیب همیشه بسته‌‌تر و محتاطانه‌‌تر از آنکه می‌‌خواهید باشید رفتار می‌‌کنید. یوهان فهرست بلندبالایی از بحث‌‌وجدل‌‌های ناچیز و کوتاهی را با ما در میان گذاشت که به‌‌عنوان مدیر مالی یک شرکت آماد و پشتیبانی بین‌المللی باید با آنها طرف می‌‌شد. او به ما گفت: «چنین تقابل‌‌هایی صرفا بخشی از شغل من است. اما کل روزم را خراب می‌کند، چون مدام آن گفت‌‌وگوها را در سرم مرور می‌‌کنم تا ببینم چطور می‌توانستم واکنش بهتر و موثرتری نشان دهم و بعد آن فکر را با خود به خانه می‌‌برم و در خانه هم به این نشخوار ذهنی ادامه می‌‌دهم. حتی کل آخر هفته که باید تمرکزم روی خانواده‌‌ام باشد به فکرش می‌‌مانم.» او اغلب مجبور بود پاسخ همکارانی را بدهد که از کاهش بودجه یا بررسی هزینه‌‌هایشان شاکی بودند؛ در حالی که اصلا او دخالتی در اتخاذ آن تصمیمات نداشت. او می‌‌گفت: «در شرکت رو به رشدی مثل شرکت من هیچ‌‌کدام از این مکالمات چیز غیرعادی و عجیبی نیست؛ اما اثر جمعی آنها در طول یک هفته یا یک ماه من را از پای درمی‌‌آورد.»

هزاران راه وجود دارد که به‌‌واسطه آنها ممکن است افرادی که سعی دارند کارشان را انجام دهند، با دیگرانی که هدف مشابهی دارند دچار درگیری‌‌های کوچکی شوند. شاید همکاری که انگیزه‌‌های عملکردی متفاوتی دارد شما را به چالش بکشد یا درگیر تفاوت‌‌های سبک کاری با آدم‌‌های اطرافتان شوید. ممکن است هرکدام از این خرده استرس‌‌ها به چشم یک فرد بیرونی نیاید و مثل یک تعامل کاری معمول به نظر برسد. اما چنین مواجه‌‌هایی می‌توانند منبع خشم و اضطرابی شوند که تا مدت‌‌ها باقی می‌‌مانند. به خودتان می‌‌آیید و می‌‌بینید حتی پیش از آنکه آن مواجهه شکل بگیرد دارید درباره‌‌اش فکر می‌‌کنید و نگرانش هستید - واکنش‌‌ها و رویکردهای احتمالی خود را آماده می‌‌کنید تا توسط فرد مقابل له نشوید. یا ممکن است از نحوه برخورد خود در آن لحظه پرتنش راضی نباشید که آرامشتان را از دست داده‌‌اید، یا لجبازی کرده‌‌اید یا صرفا نتوانسته‌‌اید منظورتان را شفاف برسانید. اغلب ما بعد از یک گفت‌‌وگوی پرتنش لحظه‌‌به‌‌لحظه‌‌اش را در ذهنمان مرور می‌‌کنیم. اگر احساس کنیم ظلمی در حقمان شده آن را در ذهن خود چند برابر می‌‌کنیم یا حسابی خودمان را سرزنش می‌‌کنیم که چرا در آن لحظه چیزی را که باید نگفته‌‌ایم. حتی تقابل‌‌های جزئی و کم‌‌اهمیت هم می‌توانند کل روز احساسات ما را درگیر کنند و فقط همین هم نیست. آنها می‌توانند جرقه بعضی از خرده استرس‌‌های ثانویه هم باشند. ازجمله:

فرسودگی احساسی: حتی برای یک مجادله کوچک هم، کار اضافی آماده کردن خود برای آن گفت‌‌وگو و مدیریت روانی فکر و خیال‌‌هایش خسته‌‌کننده است. چه کسی نیمه‌‌شب از خواب بیدار نشده و با مرور گفت‌‌وگویی دچار تنش نشده و آرزو نکرده که‌ای کاش واکنش بهتری نشان داده بود؟ تاثیر چنین اتفاقی ممکن است تا روزها ادامه پیدا کند. نمی‌توانید این گفت‌‌وگو را از سرتان بیرون کنید و وقتی این استرس دست‌‌دوم را به همکاران دوروبرتان منتقل کنید، انرژی و تمرکز آنها هم تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد.

تنش نامتناهی: حتی مجادلات کوچک هم تنش اضافی ایجاد می‌کنند. چگونه؟ نیاز به پیگیری آن بحث برای اطمینان از پیشرفت موضوع یا حل کامل مشکل باعث بروز تنش افزوده‌‌ای می‌شود. اگر دور و رسمی بودن روابط و عدم‌اعتماد را هم در این رابطه کاری لحاظ کنیم، این تنش می‌تواند مدت‌‌ها و حتی بعد از فراموش ‌‌شدن عامل اولیه‌‌اش هم جا خوش کند. ممکن است متوجه شوید همکارانتان تا جایی که بتوانند از کار کردن با شما اجتناب می‌کنند. این فشار می‌تواند به اعتبار شما آسیب بزند و احتمال فرصت‌های پیشرفت در محل کار را تحت‌تاثیر قرار دهد.

مختل شدن زندگی شخصی: خیلی از ما تمایل داریم خود را برای گفت‌‌وگوهای بحث‌‌برانگیزمان آماده کنیم و بعد از آن هم برای تخلیه احساساتمان آن گفت‌‌وگو را برای عزیزانمان بازگو کنیم، اما چنین عادتی تجربه آزاردهنده‌‌ای برای شریک زندگی‌‌مان می‌شود؛ چون موقعیت پیچیده‌‌ای است که در کنترل آنها نیست و به خاطر ناتوانی برای کمک در حل آن احساس عجز می‌کنند. از آن گذشته واکنش عاطفی به خلق‌‌وخوی بد ما هم می‌تواند استرس اولیه‌‌ای را که تجربه کرده‌‌ایم افزایش دهد.

منبع: کتاب The Microstress Effect